Андрей Блинов: Компетенции персонала в современной организации

Андрей Блинов, академик РАЕН, профессор МГУ

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.

Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая, а, значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В ранний период своей жизни человек учится ходить, разговаривать, читать, писать, общаться с компьютером. Приходя на работу, он приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет гобой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30 - 50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин «производственное поведение», поскольку он включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой) навыки. Конкретное производственное поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако в первую очередь определяется организационными целями. Ресторану, добивающемуся 20% повышения доходности за счет специализации в области итальянской кухни, необходимо, чтобы его повара знали рецепты и обладали навыками приготовления итальянских блюд, официанты могли внятно разъяснить посетителям особенности меню, порекомендовать блюда и вина.

Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей ('образцовому'), тем выше эффективность их работы, т. е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом - организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

Поведение индивидов в организации определяется теми правилами и ограничениями, которые действуют в ней для достижения поставленных целей.

П = f (I,E) [1]

Поведение - функция природных свойств личности, обусловленная внешним окружением в результате социализации.

I - особенности индивида, его природные свойства и характеристики.

Е - среда, окружающая индивида, те организации, где происходит процесс его социализации.

Чтобы понять поведение людей в организациях необходимы обширные теоретические сведения об индивидуальных различиях (восприятия, способностей, установок, мотивации и т.д.) и знание механизмов их влияния на продуктивность выполнения функциональной роли в организации, на взаимоотношения с коллегами в процессах совместной деятельности и на многое другое. Поведение человека в организации, являясь результатом воздействия большого количества переменных как личностных, так и организационного окружения, в свою очередь, является фактором, влияющим на поведение других людей в трудовой совместной деятельности.

В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции (от английского competency). Различные авторы по-разному дают определение понятия 'компетенция'.

Компетенция представляет собой демонстрируемую способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение. Компетенции являются не просто знаниями сотрудника, это знания, применимые и применяемые на практике,[2] В качестве примера управленческих компетенций можно привести решение управленческих проблем (сбор и анализ информации, определение проблем, выработка альтернативных решений и выбор курса действий), влияние на окружающих (передача необходимой информации, преодоление барьеров и сопротивления, способность определять действия людей).

Боам и Спарроу следующим образом определяют компетенции: компетенция - система поведенческих моделей, необходимых для эффективного выполнения функций и задач на данной менеджерской позиции, четко увязанная с компетентностью.

В стандартах менеджмента Великобритании NVQ определение компетенции предлагается следующим образом [3]:

Компетенции - это основные способности, определяющие поведение.

Компетенции представляют ценность не сами по себе, а лишь постольку, поскольку они помогают менеджерам достигать результатов.

В 1985г. М. Бомензат предложил под компетенцией понимать совокупность следующих факторов:

Знания - результаты образования личности;

Навыки - результаты опыта работы и обучения;

Способность к общению - умение общаться с людьми и работать в группе.

Каннак определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации.

В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития. Именно эти три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации.

Кибанов А. Я. под компетенцией понимает 'характеристики, необходимые для успешной деятельности; другими словами, - совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения'.[4]

Учитывая некоторые недостатки предложенных определений, автор считает необходимым уточнить понятие 'компетенции' – условная совокупность способностей и личностных характеристик, определяющих поведение человека при фиксированных внешних условиях, способствующих выполнению организационных функций и задач.

Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому переносятся с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. Заметим также, что человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения.

Необходимо раскрыть составляющие элементы понятия 'компетенция':

Способности – индивидуальные свойства, определяющие продуктивность функционирования всей системы индивидуальности в конкретных ситуациях.

Способности. Условиями успешного осуществления того или иного вида деятельности являются способности человека, определяемые природными данными, а также опытом, навыками, умениями. Способности можно развить в процессе обучения (научения), воспитания, активной общественной деятельности. Если существует соответствие работы (характера, содержания, степени самостоятельности, сложности, ответственности и т.д.) способностям и компетенции работника, то есть основания ожидать повышения производительности и удовлетворенности трудом, улучшения взаимопонимания сотрудника с коллегами.

Способности - врожденные или приобретенные в процессе обучения свойства, позволяющие личности производить какие-либо умственные или физические действия, являющиеся условиями достижения эффективности во многих видах деятельности. Общие способности включают интеллект (в том числе перцептивные и когнитивные способности), обучаемость, креативность, рефлексивность, активность, саморегуляцию.

Личность - обозначает целостного человека в единстве его индивидуальных способностей и выполняемых им социальных функций (ролей); совокупность социально-психологических свойств человека, выражающих то, что объединяет его с обществом и характеризует как члена макро-социума (его социальное бытие). Личность имеет общие и уникальные черты. Каждая личность отлична от другой в одном и схожа в другом.

Индивидуальность - определяется не только совокупностью индивидуальных свойств, но и своеобразием взаимосвязей между ними, образующих системное качество, отражающее неповторимость и уникальность данного человека, т.е. самобытность свойств человека, реализующихся в его творческом бытии.

Черта личности является базовой единицей личности и представляет широкую, обобщенную диспозицию (склонность) вести себя определенным образом, которая проявляется в поведении человека в широком спектре ситуаций и в разное время. Черты можно охарактеризовать тремя свойствами - частотой, интенсивностью и диапазоном ситуаций. В человеческом поведении и личности (иерархии ее черт) существуют естественные структурные единицы (начиная с конкретных реакций и заканчивая общими стилями психологического функционирования), которые могут быть выявлены с помощью факторного анализа.

В специальной литературе для характеристики человека как личности и индивида используется более 400 терминов.

В психологии труда личностные свойства группируются по разным основаниям, вычленяются и оцениваются по критерию важности (необходимости) для определенной профессиональной деятельности. Для каждого вида деятельности обосновывается список профессиональных качеств, которые относятся к категории важных (обязательных).

Проведенные исследования позволяют выделить и рекомендовать четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью деятельности:

а)     Профессиональные знания:

общие профессиональные знания; знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности; знания и умения, позволяющие выявлять (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации.

б)  Деловые качества:

дисциплинированность, ответственность; честность, добросовестность; компетентность; инициативность; целеустремленность, настойчивость; самостоятельность, решительность.

в)     Индивидуально-психологические и личностные качества:

мотивационная направленность; уровень интеллектуального развития; эмоциональная и нервно-психическая устойчивость; внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);

память (долговременная, оперативная); мышление (особенности мыслительной деятельности, способность к обучению);

гибкость в общении, стиль межличностного поведения; склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками).

г)      Психофизиологические качества:

выносливость, работоспособность; острота зрения; глазомер; острота слуха; дифференциация звука; дифференциация запаха;

простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность).

Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При проведении исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или, при необходимости, специально формируется новый перечень качеств.

Анализ современной практики совершенствования менеджмента в изменяющихся условиях, проведенный при реализации программы, показал, что имеет смысл обратить внимание на инициативу Г. Шродера (1989), определившего одиннадцать составляющих компетентности эффективного менеджера в нестабильных условиях, представленных в таблице 1.1.[5]

Таблица 1.1. Составляющие компетентности эффективного менеджера в нестабильных условиях (по Г. Шродеру).

Каждая компетенция проявляется через ряд поведенческих индикаторов. Они демонстрируют возможное ситуативное поведение руководителя, обладающего данной компетенцией. Это поведение предопределяется особенностями управленческой и производственной деятельности. Компания 'SHL' (Великобритания) предложила в пределах каждой компетенции выделить 4 уровня ее выраженности (Таблица 1.2) и прописала их индикаторы[6]. Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики. Вот, например, как описывается компетенция «гибкость»: «Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами. Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри - и вне организации. Понимает и ценит достоинства нескольких подходов к решению вопроса. Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям. Сохраняет продуктивность даже в тех случаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправдались».

Таблица 1.2 Уровни выраженности компетенций

По мнению Г. Шродера и Т. Коккерилла, результаты свидетельствуют о том, что высокие показатели в условиях нестабильности достигаются менеджерами, обладающими этими компетенциями, каждая из которых может быть точно оценена как в условиях 'оценочного центра', так и в реальных условиях на рабочем месте.

В процессе выработки стратегии некоторые авторы предлагают учитывать стратегические способности организации или макрокомпетенции (МК). Это такие способности, которые помогают собрать воедино все уникальные черты организации, технологические навыки. Коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенностей рынка формируют отличительные черты организации трудно поддающиеся копированию. Носителями стратегических способностей являются люди, работающие в организации и аккумулирующие опыт во всем его многообразии — технологический, организационный, коммуникативный и др.

МК часто называют базовыми, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации. Источником МК могут являться технические возможности, организационные ресурсы, квалификация персонала.

Составляющими МК являются:

• базовые знания и компетенции персонала;
• технические системы и знания, которые определяют одновременно технические и научные достижения фирмы;
• система управления созданием новой техники, технологии, новых компетенций;
• система норм, стандартов и правил, которые определяют условия появления новых компетенций (техническая культура, стиль руководства, управление нововведениями).

В 1982г. в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенций всех работников.

Каннак определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации.

1.1 Влияние личностного потенциала персонала на эффективность деятельности организации.

Повышение эффективности функционирования организации может рассматриваться как совершенствование результатов труда на организационном, групповом и индивидуальном уровнях посредством понимания процессов и управления эффективностью в рамках согласованных запланированных целей, стандартов и требований к компетенциям. Оно включает разработку процессов общего понимания цели и подхода к управлению и развитию людей, повышающего вероятность достижения этой цели.

Основными характеристиками эффективности являются:

• имеет непосредственное отношение к совершенствованию результатов работы в целях достижения организационной, групповой, индивидуальной результативности.
• ставит задачу развития работников. Улучшение результатов работы невозможно при отсутствии эффективных процессов непрерывного развития. Это относится как к ключевым макрокомпетенциям в организации, так и к способностям команд и отдельных сотрудников.
• нацелена на удовлетворение потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон организации - акционеров, руководителей, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом. В частности, к сотрудникам следует относиться как к партнерам, интересы которых уважаются, они должны иметь право высказывать свое мнение по касающимся их вопросам, их рекомендации должны быть востребованы, а мнения цениться. Процесс повышения эффективности должен уважать интересы отдельных работников и команд наряду с интересами организации, признавая при этом, что они могут не совпадать. В современной литературе по управлению персоналом эти требования проявляются в социальной эффективности.[7]
• связана с процессами коммуникации и вовлеченности работников. Она направлена на создание климата, поддерживающего постоянный диалог между менеджерами и членами их команд, что позволяет выявить ожидания и осуществлять обмен информацией по вопросам организационной миссии, ценностей и целей. Повышение эффективности вносит свой вклад в развитие организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников посредством привлечения отдельных работников и команд к участию в определении своих целей и способов их достижения.

Повышение эффективности - это естественный процесс, который охватывает аспекты управления в рамках условий функционирования организации (ее внутренней и внешней среды). Важность условий функционирования отражена в высказывании Джонса – 'нужно управлять не эффективностью, а условиями'[8].

Процессы повышения эффективности должны составлять часть целостного подхода к управлению для достижения высокой эффективности. При таком подходе всесторонне рассматриваются все составляющие эффективности, определяется вклад каждой из них в достижение общего результата на организационном, командном и индивидуальном уровнях, а также вырабатываются конкретные действия по улучшению этого результата. Повышение эффективности в широком смысле базируется на принципе, что все действия людей на рабочем месте на любом уровне оказывают влияние на достижение общей цели организации. Поэтому повышение эффективности тесно связано с тем, что люди делают (их работа), как они это делают (их поведение) и чего они достигают (их результаты). Сюда относятся все формальные и неформальные шаги, предпринимаемые организацией для повышения корпоративной, командной и индивидуальной результативности, постоянного развития компетенций персонала. Достижение организационной эффективности в большей степени зависит от комбинированного результата совокупности связанных с эффективностью аспектов управления, чем от изолированного функционирования отдельных частей. При разработке и внедрении системы управления эффективностью необходимо учитывать взаимосвязь всех процессов.

Интеграция организационной стратегии с бизнес-планами и целями происходит вертикально. Индивидуальные и командные цели согласовываются для поддержки корпоративных целей. Этот процесс принимает форму замыкающихся целей, спускающихся с корпоративного уровня на функциональный уровень или уровень бизнес-единицы и далее к командам и индивидуальным работникам. Необходимо предпринять шаги для обеспечения согласованности таких целей. Это может происходить каскадным методом, при котором цели спускаются сверху вниз, а на каждом последующем уровне командные или индивидуальные цели корректируются с учетом целей более высокого порядка. Однако должен существовать и восходящий процесс, который дает возможность индивидуальным работникам и командам самим формулировать свои цели в рамках общей цели и ценностей организации. Цели должны не устанавливаться, а согласовываться путем открытого диалога между менеджерами и работниками в течение всего года. Иными словами, этот процесс должен рассматриваться как партнерство, позволяющее разделять ответственность и определять ожидания.

Повышение направлено на максимизацию ценности кадров, вознаграждение, вовлечение и развитие людей, как представлено на рис. 1.1

Рис. 1.1. Управление эффективностью как фокусная точка интеграции действий в области ЧР.

Повышение эффективности должно происходить в виде непрерывно действующего и гибкого процесса, в рамках которого менеджеры и их подчиненные взаимодействуют по принципу партнерства. Этот процесс должен определять оптимальные способы совместной работы для достижения требуемых результатов, а также сосредоточен на планировании будущей эффективности и совершенствовании, а не на ретроспективной оценке эффективности. Он создает основу для интенсивного и регулярного взаимодействия между менеджерами и индивидуальными работниками или командами по вопросу определения потребностей развития и эффективности.

Оценка эффективности предоставляет необходимый материал для создания планов личного или командного развития, и для многих людей повышение эффективности - это прежде всего процесс развития.

Управление эффективностью - это процесс измерения результатов в виде достигнутого уровня эффективности по сравнению с ожиданиями, отраженными в целях. В данном смысле этот процесс фокусируется на целях, стандартах и критериях или показателях эффективности. Он рассматривает и входные ресурсы - знания, умения, навыки и компетентность, требуемые для достижения ожидаемых результатов. В процессе определения входных требований и оценки степени соответствия ожидаемого уровня эффективности реально достигнутому за счет эффективного использования умений, навыков и компетентности и выявляются потребности развития.

Повышение эффективности является постоянной обязанностью менеджеров и лидеров команд и не ограничивается ежегодно проводимой ее оценкой. Несмотря на то, что индивидуальные работники сами несут ответственность за результаты своей работы, они, тем не менее, нуждаются в руководстве и поддержке для достижения желаемых результатов.

В рамках повышения эффективности рассматриваются способы управления организацией, позволяющие ей достигать намеченных целей, например, сбалансированная карта[9], которая заостряет внимание на четырех взаимосвязанных вопросах.

1            Как нас воспринимают потребители?

2           Что нас выгодно отличает от конкурентов?

3           Способны ли мы к постоянному улучшению своей позиции?

4           Как нас воспринимают акционеры?

Процессы управления эффективностью в последнее время приобретают все большую популярность как способ осуществления более интегрированного и последовательного подхода, чем ранее практикуемые эпизодические и часто неадекватные методы типа рейтинга деловых качеств или профессиональной аттестации. Повышение эффективности базируется на принципе управления по согласию, а не по подчинению. Этот подход придает особое значение развитию работников и принципам самообучения, а также интеграции личных и организационных целей. По сути, он способен играть главную роль в обеспечении интеграции и целостности процессов управления человеческими ресурсами в целях достижения их взаимной согласованности и объединения для усиления их вклада в повышение организационной эффективности.

Стратегический аспект повышения эффективности заключается в рассмотрении более широких вопросов эффективного функционирования, стоящих перед организацией, и выработке общего направления развития согласно поставленным целям в долгосрочной перспективе. Интегрированность этого подхода проявляется в четырех аспектах

1)                  вертикальная интеграция - связывание или согласование деловых, командных и индивидуальных целей,

2)        функциональная интеграция - связывание функциональных стратегий в различных частях организации,

3)        интеграция ЧР - «связывание» различных аспектов управления человеческими ресурсами, особенно организационного развития, развития человеческих ресурсов и систем вознаграждения для достижения целостного подхода к управлениюи развитию людей,

4)        интеграция индивидуальных потребностей с нуждами организации, насколько это возможно

Многие руководители все чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а, следовательно, к обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций. Можно назвать несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практикой:

1)   управление персоналом по-прежнему рассматривается как чисто функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью;

2)   сотрудники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии;

3) существующие методы управления персоналом отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. Выражаясь современным управленческим языком, управление персоналом существует вне стратегического контекста организации, развивается как 'вещь в себе'.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т. е. насколько эффективно используются ее ресурсы. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все аспекты деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления. Прибыль до уплаты налогов американской компании 'Проктор энд Гэмбл' увеличивалась на 2,32% в год в период с 1928 по 1988 год, в то время как подобный показатель компании 'Колгейт', основного конкурента 'Проктор энд Гэмбл', возрастал в среднем на 1,15%. Это сравнение говорит о том, что 'Проктор энд Гэмбл' более эффективно использовала имеющиеся в ее распоряжении ресурсы и успешнее реализовывала одну из своих главных целей - получение прибыли на вложенный капитал.

Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата является наиболее важным условием создания эффективной системы управления человеческими ресурсами. К сожалению, для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей, удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах, затраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от общих целей развития, эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Эффективность достигается благодаря работе людей, поэтому процессы повышения эффективности должны быть сосредоточены на том, как улучшить результаты индивидуальной и групповой работы посредством планирования личной эффективности и развития.

Развитие персонала – аспект управления человеческими ресурсами, который занимается инвестированием в людей и развитием человеческого капитала. По словам Кипа 'Одной из основных целей управления человеческими ресурсами является создание условий, при которых будет реализован скрытый потенциал работников и обеспеченна их приверженность делу организации. Этот потенциал, как правило, включает не просто способность приобретать и использовать новые знания, умения и навыки, но также и накопленные нереализованные идеи о путях совершенствования деятельности организации'[10].

Возрастающее значение профессионального развития для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что для ведущих компаний организация развития своих сотрудников стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации, как 'Ай-би-эм', 'Моторола', 'Дженерал Моторс', американские вооруженные силы, ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты. Во внутреннем университете 'Дженерал Моторс' в период расцвета этой могущественной корпорации в 60-е годы обучались члены семей сотрудников и многочисленные молодые менеджеры из низкооплачиваемых слоев населения.

Как показывают исследования, при достижении оптимального уровня развития компетенций персонала организации, численность и структура персонала соответствуют потребностям производства, управления и сложности решаемых задач. Высокий уровень развития персонала обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию, компетенции персонала соответствуют специфике конкретного вида деятельности.

Это означает, что в организации работы с персоналом на предприятии важнейшей целью должно стать овладение механизмом управления трудовой (интеллектуальной, психофизиологической и т.д.) деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования и развития личностного потенциала работника.

Принцип эффективного использования личностного потенциала человека, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям[11]:

1. Создание необходимых условий для всестороннего развития компетенций человека.

2.     Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними задач.

3.     Постоянное и систематическое развитие компетенций трудящихся в соответствии с долгосрочными задачами развития производства.

Совместное российско-американское предприятие, занимающееся производством и монтажом инженерного оборудования в России, получило в качестве взноса американского партнера заводское оборудование на сумму 3 млн. долларов, в том числе два станка с числовым программным управлением. Когда станки прибыли на завод, оказалось, что никто из сотрудников совместного предприятия не может на них работать. Руководство было вынуждено пригласить специалистов из-за рубежа для обучения своих рабочих, что задержало начало использования установленных станков на два месяца и привело к финансовым потерям в сто тысяч долларов.

Этот пример показывает, как несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончивший вуз в середине позапрошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии - институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала прошлого века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое десятилетие.

Однако альтернативы увязыванию систем управления персоналом с целями организации нет, вернее, альтернатива - это неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достигать организационные цели, кризис и умирание организации.

Для того чтобы обеспечить соответствие системы управления персоналом, могут быть использованы следующие приемы и методы:

• проведение периодических аудитов существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;
• привлечение сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации. Представление подробной информации отделу человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;
• обеспечение постоянного участия высшего руководства организации в разработке и пересмотре методов управления персоналом;
• оценка (включая материальное вознаграждение) работы отдела человеческих ресурсов по результатам работы всей организации.

Оценка эффективности в области управления человеческими ресурсами охватывает всю многоплановую, многогранную работу с персоналом и управление этим процессом. Важно не только контролировать затраты на весь комплекс кадровых процессов, но и определить направления рационального использования финансовых и материальных ресурсов. Прежде всего, необходимо оценить экономическую эффективность обучения, которая представляет собой много функциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий и всей отрасли.

Особое место в этой оценке должны занять: положение с кадрами хозяйственных руководителей и специалистов, деятельность которых в значительной мере определяет стратегический потенциал отрасли, текущие и будущие результаты деятельности предприятий и организаций; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятий и организации; уровень риска как при принятии решений руководителем, так и при некомпетентных действиях подчиненных ему сотрудников.

Однако изучение имеющихся материалов показало, что оценка эффективности кадровой деятельности, в том числе и в отношении хозяйственных руководителей, требует такого большого количества исходных данных (статистических, экспертных, вероятностных и др., специальных методик и нормативов) которых нет, что в настоящее время невозможно с достаточной степенью достоверности провести оценку, и она может носить только сугубо приближенный характер.

Необходимы специальные исследования и научно-методические разработки для создания нормативной базы, специального инструментария, программного обеспечения. При этом надо еще иметь в виду, что понятие результата деятельности системы редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться либо по экономическим последствиям повышения компетенций, либо по изменению социального уровня работники либо по некоторым другим параметрам.

В отношении труда хозяйственных руководителей оценка может быть дана исходя из эффективности управленческого труда — социально-экономической категории, характеризующей результативность управленческой деятельности по реализации чел и управления до и после обучения. Классический метод определения экономической эффективности производительности труда — отношение экономических результатов к затратам труда. Помимо экономического, при оценке эффективности труда определяют социальный эффект условий труда, повышение социальной активности коллектива, которое проявляется в качественном аспекте деятельности и в увеличении (количественном) экономического эффекта. Прямой оценки труда хозяйственных руководителей сделать нельзя, а косвенная оценка слагается из определенного вклада руководителя в итоговые показатели объекта управления.

Оценка труда осуществляется по совокупным затратам, основой которых являются затраты времени, необходимого для исполнения дел в процессе управления.

Эффективность труда хозяйственного руководителя оценивается до и после обучения, позволяет выявить внутренние резервы повышения эффективности производства.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман и соответствовать стратегическим целям развития организации и ее культуре.

Соизмерение затрат и результатов обычно осуществляется с помощью критериев экономической эффективности. При оценке эффективности и стоимости обучения, переподготовки и повышения квалификации следует учесть следующие дополнения к общим подходам:

1.        Возможными целями расчетов по определению экономической эффективности процесса обучения являются:

а) определение оптимального размера затрат на обучение в составе общих затрат на производство;

б) принятие решений по развитию форм и методов обучения;

в) сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства.

2.      Как это вытекает из общего подхода, в общем случае экономическая эффективность любого мероприятия, проводимого на любом объекте, определяется соотношениями между показателями, описывающими полный результат деятельности изучаемого объекта после начала мероприятия, и показателями, характеризующими полные затраты, связанные с деятельностью объекта (также после начала мероприятия).

3.      Экономическая эффективность обучения и тренинга (ПЭВМ, оргтехника и др.) определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебно-тренировочного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде дополнительного прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия, уровня риска его функционирования.

4.      Затраты в связи с обучением складываются из дополнительных затрат на обучение (содержание центра обучения, тата за обучение конкретных работников, заработная плата работников, замещающих обучаемых на период обучения с отрывом от работы); затрат на повышение оплаты труда работников, повысивших свою квалификацию в результате обучения; экономии затрат на компенсацию ущерба от развития негативных событий из-за ошибок в действиях работников, связанных с недостатком квалификации до обучения.

5.      Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятия выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и специальных взаимодействий работников, прошедших обучение.

К результатам обучения можно отнести:

• увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации и т. п.);
• расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;
• снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников;
• предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых 'цепочек нежелательного развития событий;
• снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;
• укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;
• рост способности к координированному осознанию совместной деятельности при принятии решений;
• обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение 'по горизонтали' передового опыта, других инноваций.

6.      Система показателей, количественно выражающих изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения прошедших обучение работников, включает показатели, характеризующие влияние обучения на результат (доход и показатели, характеризующие затраты, связанные с поддержанием системы обучения. Для расчета значений выделенных показателей следует использовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов

Общий эффект от обучения и повышения квалификации проявляется в виде прироста результата деятельности системы (дохода), а также в виде экономии затрат на компенсацию последствий ошибочных действий или решений. Расширение числа анализируемых вариантов связано с необходимостью уделять больше внимания вопросам координации действий работников. Поиск нестандартных решений приносит не только выгоды, но и потери от несогласованности участников общей работы. Поэтому в самом учебном плане следует предусмотреть обучение и тренинг взаимного согласования действий.

Для оценки эффективности обучения могут быть разработаны упрощенные подходы расчета. Один из них состоит в более широком использовании экспертных данных, поиске общей оценки. Например, используемые показатели могут рассматриваться как экспертные и определяются непосредственно, без их дальнейшей структуризации. В связи с этим снижается объективность оценки при значительном упрощении ее расчета.

При наличии статистики по важнейшим показателям возможно также применение методов факторного анализа для прогнозирования экономической эффективности тех или иных мероприятий, в том числе обучения и переобучения работников. Вопросы же экономической эффективности кадровой деятельности требуют дополнительных исследований и проработки, так как они более разнообразны и, по существу, охватывают весь процесс формирования и развития руководителей, управления кадровым потенциалом.

Большинство решений в области управления человеческими ресурсами принадлежит к числу нестандартных, с трудно предсказуемыми последствиями. Особенно это касается стратегических кадровых решений. Результаты их реализации во многих случаях трудно количественно измерить. К тому же, нередко существует значительный промежуток времени между периодом затрат на реализацию кадровых решений и временем оценки отдачи от вложенных средств. При отсутствии обоснованных подходов к оценке эффективности принимаемых кадровых решений затраты на их реализацию представляются распорядителям финансовых средств неоправданными, а результаты, которые могут быть получены в перспективе — сомнительными. Это обстоятельство во многих случаях является фактором, сдерживающим вложение средств в управление человеческими ресурсами, повышение эффективности их использования.

В заключение необходимо подчеркнуть, что процесс повышения эффективности не ограничивается созданием нисходящей, опирающейся на прошлое формы оценки людей. Он также не ограничивается лишь сбором информации для принятия решений по оплате труда. Он формирует условия, при которых менеджеры оказывают поддержку членам команд, а не диктуют свои требования. Повышение эффективности - это стратегический процесс, потому что он ориентируется на будущее и на задачи развития.

1.2 Развитие компетенций персонала как стратегический аспект управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей. Стори[12] провел различие между жестким и гибким подходами к управлению человеческими ресурсами.

Жесткий подход к УЧР основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью рабочей силы и осуществляется такими же 'рациональными' методами, какие применяются к любому другому экономическому фактору. Данный подход фокусируется на следующих аспектах:

• удовлетворение интересов руководства;
• реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией организации;
• создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда;
• потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.

Гибкий подход предписывает 'относиться к работникам как к ценным активам, создающим конкурентное преимущество за счет своей приверженности работе, адаптивности и высокого качества труда (навыков, умения эффективно работать и т. д.)'.

Однако, при всей мягкости терминологии гибкого подхода к управлению человеческими ресурсами, реальность часто оказывается более жесткой в силу того, что интересы организации превалируют над интересами ее работников, поэтому многие организации комбинируют применение гибкого и жесткого подходов к управлению человеческими ресурсами.

По мнению одной из групп-основателей концепции управления человеческими ресурсами Гарвардской школы, во главе с Биром и соавторами, 'сегодня решение многих проблем требует более широкой, всеобъемлющей и стратегической перспективы в отношении человеческих ресурсов компании'[13]. Несмотря на почти двадцатилетнюю давность этого высказывания для российских организаций актуальны проблемы которые привели к осознанию необходимости особого подхода к управлению людьми – подхода, рассчитанного на долгосрочную перспективу, а также к необходимости воспринимать людей как потенциальные активы, а не переменные затраты.

Стратегическая природа 'управления человеческими ресурсами' представляет собой одно из основных различий от 'управления персоналом', по мнению ряда авторов, традиционное управление персоналом никогда не было связано со стратегической областью бизнеса, по крайней мере, можно с уверенностью говорить, что стратегический характер управления человеческими ресурсами проявляется более отчетливо.

Управление человеческими ресурсами, по определению, занимает центральное место в стратегической деятельности высшего руководства, при которой идеи управления человеческими ресурсами осваиваются, развиваются и продвигаются непосредственно управленческой командой, обслуживающей интересы своей организации. Управление человеческими ресурсами претендует на всеобъемлющий подход, учитывающий весь спектр интересов, представленных в компании, причем интересы ее членов признаются, но подчиняются интересам самой компании. По мнению Геста 'значение управления человеческими ресурсами слишком масштабно, чтобы этим процессом занимались лишь менеджеры по персоналу'[14].

Таблица 1.2 Общие элементы направлений стратегии УЧР

При разработке организационной стратегии руководство должно определить, какие организационные компетенции потребуются для ее реализации. Под организационной компетенцией подразумевается способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновации, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции. Организационные компетенции часто называют базисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации.

Источником организационных компетенций могут являться технические возможности (компетенция 'Сони' - производить миниатюрную электронную аппаратуру), маркетинговые навыки или организационные ресурсы (способность Кока-Колы - удовлетворять потребность жителей практически всех стран мира в безалкогольных напитках, убедив их при этом, что Кока-Кола - это наилучшая альтернатива, и, доставив ее через каналы распределения), квалификация персонала (компетенция консультантов 'МакКинзи' - создавать планы стратегических и организационных перемен). Организационные компетенции ложатся в основу стратегии компании. Однако ни одна организация, да и ни один человек не могут успешно развиваться в течение длительного времени, не совершенствуя свои компетенции и не овладевая новыми. Определение разрыва между существующими организационными компетенциями и теми, которые необходимы для реализации ее долгосрочных целей, является важнейшей управленческой задачей. На этапе разработки плана действий происходит перевод стратегии на язык конкретных организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений организации. Исключительно важным моментом является определение измерителей прогресса, т.е. объективных показателей, позволяющих судить о том, насколько организация в целом и каждое из ее подразделений в отдельности преуспели в реализации стратегии, т.е. в овладении базисными компетенциями.

Управление человеческими ресурсами состоит в действиях по достижению организационных целей за счет обеспечения требуемого организацией производственного поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами, стратегия управления персоналом - это 'планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников'. Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации. Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации и определения несоответствия между ними (рис. 1.2). Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, и организация бывает не в состоянии заняться ликвидацией каждого из них. Руководство должно определить приоритеты, т.е. те области несоответствия, на которых в первую очередь следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы.

Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих руководителей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Недостатком такого подхода является зависимость суждений руководителей от занимаемых ими позиций в организации, неспособность объективно представить потребности организации в целом. Большинство крупных компаний используют формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы, как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень» фактор времени, мнение руководителей и т д. 'Дженерал Электрик' разработала специальный процесс, который позволяет определять приоритеты с помощью оценки: 1) вероятности возникновения потреб­ности организации в данной компетенции, 2) ее влияния на результаты организации; 3) способности организации влиять, управлять и развивать эту компетенцию (направление деятельности).

Еще один подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенций, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее увеличение объемов продаж, расширение круга потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе. В качестве примеров таких компетенций можно привести следующие: исключительная способность к организационным нововведениям, компетенция в управлении организационными переменами, эффективное партнерство с ведущими учебными заведениями, групповая работа и эффективная организация, ориентированность на заказчика. В любом случае выбранные направления (организационные компетенции) разработки стратегии управления персоналом должны

быть основаны на стратегии развития организации и нацелены на формирование производственного поведения, способствующего ее реализации.

Так же, как и при разработке бизнес-стратегии, при формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода: 'снизу вверх' и 'сверху вниз'. Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга.

При использовании подхода 'снизу вверх' высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию 'чужих' для них планов.

Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании 'снизу вверх', когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период, на основании которой разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделе­ний на более короткие периоды, которые впоследствии утверждаются руководством Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов 'сверху' и 'снизу' на организацию и ее персонал.

Основная цель управления человеческими ресурсами направлена на развитие организационной способности достигать успеха за счет использования людей, то есть система управления человеческими ресурсами может являться источником организационных способностей, позволяющих организации обучаться и реализовывать новые возможности.

Стратегическое развитие человеческих ресурсов (РЧР) направлено на формирование обучающейся организации и создание условий для обучения, развития и совершенствования профессиональных навыков в целях повышения уровня организационной, командной и индивидуальной эффективности.

Уолтон дал следующее определение стратегического РЧР: «Стратегическое РЧР включает введение, устранение, модификацию, управление и руководство процессами и обязанностями таким образом, чтобы все индивидуальные работники и члены команд обладали знаниями, умениями, навыками и компетентностью, требуемыми для выполнения текущих и потенциальных задач, поставленных организацией»[15].

По определению Харрисона «стратегическое РЧР - это развитие, которое исходит из четкого видения будущих способностей и потенциала людей и протекает в рамках общей стратегической модели организации»[16].

Для стратегического РЧР характерно широкое и долговременное представление о том, как стратегии РЧР могут поддерживать реализацию деловой стратегии. Стратегии РЧР вытекают из деловых стратегий, однако, они играют свою положительную роль, способствуя достижению организацией ее целей. Для этого существенно важно развивать базу умений и навыков и интеллектуальный капитал, необходимый организации, а также следить за тем, чтобы текущие и будущие потребности организации удовлетворялись за счет использования качественных человеческих ресурсов.

Стратегическое РЧР нацелено на создание целостной и всеобъемлющей модели развития людей. Большая часть процесса РЧР направлена на формирование среды, в которой работников поощряют к обучению и развитию. Деятельность РЧР включает традиционные тренинги, однако, особое внимание уделяется развитию интеллектуального капитала и культивированию организационного, командного и индивидуального обучения. В центре внимания находится создание обучающейся организации, в рамках которой происходит систематическое управление знанием. Стратегическое РЧР также занимается планированием подходов к стимулированию самостоятельного развития (самообучения) с соответствующей поддержкой и руководством со стороны организации.

Хотя стратегическое РЧР ориентируется на нужды организации, его политика должна учитывать личные устремления и потребности. Важной задачей политики РЧР должно стать повышение статуса работника как на внешнем, так и на внутриорганизационном рынках труда.

РЧР тесно ассоциируется с тем аспектом управления человеческими ресурсами (УЧР), который занимается инвестированием в людей и развитием человеческого капитала организации. Поэтому одной из основных целей УЧР является создание условий, при которых будет реализован скрытый потенциал работников и обеспечена их приверженность делу организации. Этот потенциал, как правило, включает не просто способность приобретать и использовать новые знания, умения и навыки, но также и накопленные нереализованные идеи о путях совершенствования деятельности организации.

Стратегическое РЧР решает следующие задачи:

• разработка стратегий индивидуального обучения;
• совершенствование организационного обучения и создание обучающейся организации;
• управление знанием;
• формирование интеллектуального капитала;
• улучшение качеств руководящих работников;
• развитие «эмоциональной культуры»;
• развитие стратегической способности.

Стратегии индивидуального обучения

Стратегии индивидуального обучения в организации руководствуются ее требованиями к человеческим ресурсам, выраженными в поведении и, как следствие, компетенций необходимых для достижения организационных целей.

Эта стратегия должна отражать:

• способы определения потребностей в обучении;
• •    роль планирования личного развития и самообучения;
• поддержку индивидуального обучения посредством руководства, консультирования, обучающих центров, наставничества, внеорганизационных курсов, разработанных для удовлетворения конкретных потребностей работника, внутренних и внешних тренинговых программ и курсов, разработанных для удовлетворения потребностей группы работников.

Организации можно назвать постоянно обучающимися системами, а организационное обучение представляет процесс «скоординированных системных изменений со встроенными механизмами для индивидуального и группового доступа, формирования и использования организационной памяти, структуры и культуры для развития долговременной организационной способности»[17].

Стратегия организационного обучения нацелена на развитие ресурсной способности компании. Это созвучно одному из базовых принципов управления человеческими ресурсами, а именно необходимости инвестирования в людей для развития человеческого капитала, требуемого для организации, и увеличения объема знаний, умений и навыков, которые формируют определенный объем производственного капитала.

Харрисон выделил пять принципов организационного обучения[18]:

1.                    Передача работникам четкого и целостного видения организации для повышения осознания необходимости в стратегическом мышлении на всех уровнях;

2.                    Необходимость разработки стратегии в рамках организационного видения, которое помимо убедительности отличается емкостью и недвусмысленностью. Это будет способствовать расширению диапазона стратегических возможностей и развитию мышления, а также задаст нужное направление процессу генерации знаний;

3.         В рамках видения и целей основными движущими факторами организационного обучения становятся процессы регулярного диалога, коммуникации и обсуждения Важность стимулирования людей к пересмотру принимаемых на веру предположений.

5.     Важность развития стимулирующего обучения и инновационного климата.

Аргирис считает, что организационное обучение происходит при двух условиях во-первых, когда организация реализует свои намерения и, во-вторых, когда выявляется несоответствие между намерениями и результатами, которое затем исправляется.[19] Однако организации не совершают обучающих действий, к обучению люди приходят на индивидуальном уровне через свое поведение, хотя организация может создать условия, облегчающие такое обучение.

Он разделяет такие понятия, как одиночная и двойная «петли обучения». Организации с одиночной «петлей обучения» определяют для себя «ведущие переменные», т.е. то, чего они ожидают достичь в плане целей и стандартов. Затем они производят контроль и оценку достижений и при необходимости предпринимают корректирующие действия, завершая, таким образом, «петлю». Двойная «петля обучения» возможна при условии, что процесс контроля инициирует действие по пересмотру «ведущих переменных», в связи с необходимостью соответствия новой ситуации, возникшей во внешнем окружении. Организация получает для себя новые ориентиры в свете изменившихся обстоятельств и, следовательно, способна принять решение о методах достижения новых целей.

Процесс организационного обучения является основой концепции обучающейся организации, которая постоянно совершенствуется благодаря быстрому созданию и развитию способностей, требуемых для будущего успеха. По определению Сенге, обучающаяся организация - это «организация, которая постоянно растет для создания своего будущего»[20]. Педлер и соавторы предлагают другое определение: «Организация, которая способствует обучению всех своих членов и постоянно трансформирует себя»[21]. По словам Бургойна  обучающиеся организации должны уметь адаптироваться к изменяющимся условиям и развивать своих людей соответственно[22].

Гарвин описывает обучающуюся организацию как «обладающую умением создавать, приобретать и передавать знание, а также изменять свое поведение для того, чтобы учесть новое знание и идеи»[23]. Автор предполагает, что обучающейся организации хорошо удается выполнение следующих пяти процессов:

1.    Систематический процесс решения проблем который почти полностью базируется на философии и методах движения за повышение качества. Его основополагающие идеи включают:

-       научное обоснование, заменяющее догадку в диагностике проблем;

-       предпочтение фактических данных предположениям как основа для принятия решений, то, что практики системы качества называют «управление, основанное на фактах»;

-       использование простых статистических инструментов, таких, например, как гистограмма, и причинно-следственная диаграмма для структурирования данных и формулирования выводов.

2.                    Экспериментальная деятельность включает систематические исследования и проверку новых знаний. Программы непрерывного совершенствования являются важной характеристикой обучающейся организации.

3.                    Обучение на базе прошлого опыта - обучающаяся организация пересматривает свой успех и неудачи, систематически их оценивает и фиксирует полученные уроки доступным для сотрудников способом.

4.         Обучение за счет других - выход за рамки своего непосредственного окружения с целью приобретения новой перспективы нередко сопровождается выдающимися откровениями. Более формальное название этого процесса - «бенчмаркинг» - описывает организованный процесс выявления компаний с «наилучшей практикой» и последующего анализа возможности и целесообразности копирования их действий с некоторыми модификациями для применения внутри своей компании.

5.         Быстрое и эффективное распространение знания по всей организации посредством поддержки людей с новым экспертным знанием или путем обучающих и тренинговых программ, если они открыто связаны с реализацией.

Один из подходов состоит в фокусировании на коллективном решении проблем внутри организации. Это достигается благодаря использованию командного обучения и метода «гибких систем», при котором рассматриваются все возможные причины возникновения проблем, для того чтобы провести более четкую границу между теми, которые можно решить, и теми, которые нельзя решить в принципе.

Стратегия обучающейся организации базируется на принципе, что обучение является непрерывным процессом, а не набором дискретных тренинговых мероприятий. Она включает стратегии индивидуального и организационного обучения, а также стратегию управления знанием.

Знание является результатом обучения, при этом, если разработанная стратегия управления знанием реализуется систематически, организационное обучение будет наращивать свой потенциал. Управление знанием основано на отношении к знанию как к ключевому ресурсу. Оно включает трансформацию ресурсной базы знания путем выявления релевантной информации и затем обмен ею с целью стимулирования обучения. Целью этого процесса является генерация потока знания и последующее ускорение его движения от организации в направлении индивидуальных объектов обучения.

Стратегии управления знанием стимулируют процесс обмена знаниями посредством взаимодействия людей и предоставления им доступа к обучающей информации из других источников.

Знание содержится в презентациях, отчетах, базах данных, библиотеках» документах о политике организации и руководствах к действию. Оно может перемещаться по организации традиционными методами, такими, как собрания, рабочие группы, курсы, мастер-классы, публикации, видео- и аудиосредства. Дополнительным и очень эффективным средством передачи знания является система интранет. Важной задачей при этом является раскрепощение скрытого знания. Этого можно достичь в ходе проведения интервью и организации системы, позволяющей проговаривать скрытое знание и затем обмениваться им внутри организации.

Развитие интеллектуального капитала

Интеллектуальный капитал состоит из неосязаемых активов организации. Они могут относиться к потребителям (бренды, лояльность), к организации (корпоративная экспертиза, накопленное знание, коммерческие секреты, системы и методики) и к индивидуальным работникам (компетенции). Последнее составляет человеческий капитал организации, где собственно и концентрируются кадровые стратегии развития интеллектуального капитала.

Составленный Майо так называемый балансовый отчет о человеческом капитале представлен ниже в таблице 1.3[24]

Таблица 1.3 Балансовый отчет о человеческом капитале

Очевидно, что развитие интеллектуального капитала должно концентрироваться на максимизации активов и минимизации пассивов. Стратегия должна базироваться на информации об имеющихся способностях и оценке будущих потребностей. Затем определяются возможности развития способностей для удовлетворения будущих потребностей организации и разрабатывается стратегия обучения.

Стратегии развития руководящих кадров в своих подходах к повышению эффективности организации ориентируются на долгосрочную перспективу.

• снабжают менеджеров информацией о том, чего от них ожидают, предоставляют возможность сверить цели, согласно которым будет оцениваться эффективность работы менеджеров, и определить области несоответствия, в которых необходимо повысить уровень компетентности,

•            позволяют выявить менеджеров, обладающих определенным потенциалом, стимулируют их к составлению и выполнению планов личного развития и создают условия для обеспечения требуемого развития, обучения и опыта, с тем чтобы подготовить менеджеров к выполнению более сложных задач индивидуального и организационного характера,

•            формируют условия для сохранения преемственности руководителей и создания системы, регулирующей и контролирующей этот процесс.

Крайне важно помнить о том, что процесс развития руководящих кадров должен быть ориентирован на потребности организации, несмотря на то, что в центре внимания этого процесса находится развитие индивидуальной эффективности и потенциала. Именно организация должна решать, какие руководители ей нужны для достижения стратегических целей и как можно их привлечь и развивать наиболее эффективным способом. Даже акцентируя значение и целесообразность самостоятельного развития, что само по себе правильно, организация должна определять направление этого саморазвития в плане приобретения определенных компетенций, пусть в более широком смысле, но достаточно четко.

Способность организации реализовывать свои деловые стратегии согласно ключевым факторам организационного успеха (инновация, качество, лидерство в издержках и т.д.) в большой степени зависит от степени развития способности руководителей организации удовлетворять конкретные потребности бизнеса и соответствовать определенным условиям. Требуемые управленческие способности:

•       формулирование амбициозных целей;

•            разработка товарно-рыночных стратегий, которые поддерживают устойчивую конкурентоспособность организации,

•            создание функциональных стратегий, которые поддерживают стратегические амбиции и товарно-рыночные стратегии,

•            разработка и эффективное использование систем управления организацией;

формирование организационной культуры будущей организации;

•            структуризация и реструктуризация частей и всей организации в целом, согласно возникающим приоритетам;

•            повышение прибыли за счет постоянного улучшения показателей продаж существующих продуктов и обслуживания потребителей

Для развития руководителей, как и для остальных сотрудников, при формулировании стратегии необходимо учитывать три основных вида деятельности:

• анализ существующих и будущих потребностей в обучении руководящих сотрудников,
• оценка уже имеющихся и потенциальных умений, навыков и уровня эффективности работы руководителей согласно выявленным потребностям;
• разработка политики, стратегий и планов для удовлетворения этих потребностей.

Стратегии развития «эмоциональной культуры»

При развитии управленческого персонала необходимо учитывать понятие «эмоциональной культуры», т.е. способность осознавать свои собственные чувства и чувства других людей, мотивировать себя и других, управлять эмоциями в себе и в отношениях с окружающими. Наличие высокой степени «эмоциональной культуры» автор считает необходимым качеством успешного лидера. Големан выделил четыре составляющие «эмоциональной культуры»[25]:

1           Саморегуляция - способность контролировать или переориентировать деструктивные импульсы и настроения и регулировать собственное поведение в сочетании со стремлением энергично и настойчиво достигать намеченных целей. Этот аспект связан с шестью факторами компетентности: самоконтроль, честность, инициатива, адаптивность (принятие неопределенности), открытость относительно изменений и высокая степень ориентированности на результат,

2           Самоосознание - способность осознавать и понимать свои настроения, эмоции и мотивы наряду с влиянием, которое они оказывают на окружающих. Этот аспект связан с тремя типами компетентности уверенность в себе, реалистичная самооценка и эмоциональное самоосознание.

3           Социальная ориентация - способность понимать эмоциональный настрой других людей и умение строить отношения с людьми с учетом их эмоциональной реакции. Этот аспект связан с шестью факторами компетентности: симпатия, умение растить и удерживать таланты, организационное осознание, осознание культурных различий, принятие разнообразия и обслуживание клиентов и покупателей,

4.         Социальные умения и навыки - мастерство в управлении отношениями и создании сетей для получения результатов от других людей, умение достигать личные цели и способность находить общий язык и строить отношения с окружающими. Этот аспект связан с пятью факторами компетентности: лидерство, эффективность в руководстве изменениями, управление конфликтами, влияние/коммуникации и экспертиза в создании и руководстве командами.

Големан предложил следующие шаги, требуемые для развития «эмоциональной культуры»:

• оценка должностных требований в плане эмоциональных умений и навыков;
• оценка индивидуальных работников для определения уровня их «эмоциональной культуры»; важным источником информации здесь может являться круговая обратная связь;
• измерение готовности к переменам, подготовка людей к повышению своего уровня «эмоциональной культуры»,
• мотивирование людей к осознанию того, что опыт обучения будет им полезен;
• превращение изменений в самоуправляемый процесс, стимулирование работников к составлению планов обучения, соответствующих их интересам, ресурсам и целям;
• «фокус на понятных, выполнимых целях, сосредоточение внимания на ближайших доступных шагах, помня о том, что культивирование нового навыка является поступательным процессом, при котором время от времени будут проявляться старые привычки;
• предотвращение рецидивов, демонстрация людям, как они могут извлечь уроки из неизбежных ошибок,
• обеспечение обратной связи;
• стимулирование закрепления навыка на практике, с учетом того, что «эмоциональную культуру» нельзя сформировать быстро, представление моделей образцов поведения;
• стимулирование и поддержание климата, вознаграждающего за самосовершенствование;
• разработка правильных критериев оценки результатов и ее проведение согласно этим критериям

Развитие стратегической способности

Стратегическая способность заключается в способности выбирать наиболее подходящую стратегию и курс действий, необходимых для ее реализации, включая требования в области ресурсов. Стратегия РЧР для развития стратегической способности включает планирование обучающих действий, которые позволят улучшить:

• понимание быстроменяющейся внешней среды;
• способность формировать стратегическое видение;
• понимание процессов и инструментов стратегического принятия решений;
• понимание способов создания стратегии;
• процесс отбора и оценки работников, ответственных за принятие стратегических решений;
• связь между стратегией и ее реализацией на практике; качество стратегического мышления и обучения;
• управление и развитие базы знаний организации.
  
  

  ---

[1] Составлено по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич ДМ., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структуры, процессы. - М.; ИНФРА-М, 2000.

[2] С.В. Шекшня, Н.Н. Ермошкин 'Стратегическое управление персоналом в эпоху интернета'. – М.:ЗАО 'Бизнес-школа 'Интел-синтез', 2002.

[3] ¹⁰ Dale M. lies P. 'Assessing Managmeiit Skills', Kogan Page, 1996

[4] Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра – М., 2003.

[5] Драккер Питер Ф, Управление» нацеленное на результаты: - М: Технологическая школа бизнеса, 1994

[6] SHL, 'Guidelines for best practice in the use of Assessment and Developing Centres'» Saville & Holdsworth Group pic, 1993

[7] Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие – 4-ое изд. - М.: Дело, 2002.

[8] (Jones, 1995)

[9] Kaplan R. S. Norton D. P. 'The balanced scorecard – measures that drive performance', Harvard Business Review, January-February, 1992.

[10] Keep E., 'Corporate training strategies' in ed. J. Storey, New Perspektives on Resource Management, Blackwell, Oxford, 1989.

[11] Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. 'Управление персоналом, оценка эффективности'. Учебное пособие для вузов. – М.: 'Экзамен', 2002.

[12] Storey J. 'From personnel management to human resource management', New Perspectives to human resource, Routledge, London, 1989.

[13] Beer M., Spector B., Lawrence P., Quinn Mills D. and Walton R., Managing Human Assets, The Free Press, New York, 1984.

[14] Guest D.'Human resource management and the American dream', Journal of Management Studies, 1990.

[15]

[16]

[17] (Marsick, 1994)

[18] (Harrison, 1997)

[19] (Argyris, 1992)

[20] (Senge, 1990)

[21] (Pedler et al, 1989)

[22] (Burgoyne, 1994),

[23] (Garvm, 1993)

[24] (Мауо, 1998)

[25] Goleman, 1999