Елена Поженская
Принимая однажды решение внедрять систему менеджмента качества на предприятии, руководство исходит из благого намерения упорядочить бизнес-процессы, разработать технологическую цепочку-схему процедур, следование которым должно обеспечить достижение гарантированного результата в области качества. Ключевым же мотивом, побуждающим принять это решение, чаще всего является стремление навести порядок в организации. Это означает создать структуру, в которой все отделы и все сотрудники четко знают, что и как им нужно делать для того, чтобы получить в результате нечто полезное, ценное и, в конечном счете, удовлетворяющее всех участников процессов – и заказчиков и исполнителей.
По своим целям и принципам СМК, безусловно, полезна для организации. Реализуя подходы, заложенные в системе, такие как ориентированность на клиентов, процессный подход, и так далее, компания отлаживает свои процессы создания готового продукта, будь то производство или сфера оказания услуг. Однако процесс разработки и внедрения СМК тяжел и кропотлив, а дальнейшее поддержание эффективного функционирования СМК неожиданно начинает сталкиваться с препятствиями, о которых в начале внедрения даже не задумывались.
С чем же приходится зачастую сталкиваться компаниям, после того, как был, наконец, пройден трудный этап разработки, внедрения и успешной сертификации системы менеджмента качества на соответствие стандарту ISO 9001:2000?
А происходит следующее. Жизнь не стоит на месте, и после описания бизнес-процессов и внедрения процедур неизменно возникает некий разрыв между бизнесом (жизнью) и формализацией этого бизнеса. Бизнес постоянно находится в динамическом состоянии, требует развития, а это закономерно влечет за собой изменения. В структуру компании, в процессы производства и управления. Формализация же стремится к закреплению состояния стабильности. Бывает так, что новые регламенты успевают устареть прежде, чем сотрудники полностью их освоят.
Не достаточно разработать бизнес-процесс, придумать регламент, совершить маленькую революцию в умах сотрудников, вынужденных отказываться от привычного уклада, обучить их и проверить выполнение этого процесса. Надо еще убедить руководителей подразделений в том, что они сами отвечают за изменения в регламентах и формализацию этих изменений!
Но нередко происходит с точностью 'до наоборот': руководитель оценивает свои задачи с точки зрения прибыльности бизнеса (или его направления), а ответственность по эффективному управлению бизнес-процессами с удовлетворенным вздохом облегчения перекладывает на службу качества. Ну, действительно, - думает он, - у нас же теперь есть служба качества, которая отвечает за то, чтобы все работы было четкими, управляемыми, так зачем же мне теперь загружать свою голову этими вопросами – пусть служба качества и думает, как все организовать и управлять процессами и людьми. Или еще того хуже: действует по принципу: «у меня свое управление, а вы с вашей системой качества делайте что хотите, только меня не трогайте». По сути, это негласный тихий саботаж с немалым трудом построенной и внедренной системы менеджмента качества.
В этом случае без возведения системы качества в статус внутреннего законодательства, нарушение которого карается, в том числе и рублем, не обойтись. Однако этот радикальный подход может испугать сотрудников и руководителей среднего звена, потому что это означает: во-первых, дополнительный внешний контроль над их деятельностью (а кому это понравится), а во-вторых, их собственную ответственность за разработку именно тех инструкций и регламентов, которые будет удобно выполнять, понятно воспринимать и прозрачно и эффективно оценивать. Потому что если меня каждый раз будут наказывать за невыполнение плохих инструкций, которые были написаны без моего участия, мне придется писать хорошие инструкции самому.
На последнем моменте стоит остановиться подробнее. Очень удобная позиция руководителя среднего звена, внутренне готового к тихому саботажу любых внешних регламентаций его деятельности, формулируется в утверждении: «ваша система качества плоха (непонятна, устарела, неудобна, неэффективна и пр.), поэтому вместо того чтобы заниматься ерундой я буду делать дело. А вы, уж будьте добры, обеспечьте мне такую систему качества, которая устроила бы меня». При этом, само собой разумеется, повод покритиковать «чужие» регламенты (разработанные кем-то извне) всегда найдется. Да и разработка таких регламентов «специально обученными людьми» порой наталкивается на явное или скрытое сопротивление, выражающееся в предоставлении неполной информации, срыве и затягивании всевозможных сроков, не доведении информации об изменении бизнес-процессов до службы качества, воспринимаемой руководителями направлений как внешней для них службы, на которую была возложена ответственность за актуальность СМК.
Еще одна форма саботажа заключается в противоположной крайности – обеспечение службы качества таким бурным и глобальным потоком изменений и нововведений, за которым она просто перестает успевать.
Если принять во внимание, что позиция менеджера по качеству является для компании очевидно затратной, и на количестве этих сотрудников владельцы бизнесов часто стараются максимально экономить, не вполне представляя объем задач, который при этом ставится перед этими сотрудниками, вывод из всего вышесказанного напрашивается не очень позитивный. Проблемы есть, они серьезнее, чем кажутся, они требуют вдумчивого отношения и систематического заинтересованного решения с участием высшего руководства компании. Последнее очень важно. Потому что именно высшее руководство задает тот самый уровень отношения сотрудников и особенно руководителей среднего звена к СМК: либо это закон в рамках организации, либо тот самый «козел отпущения», на который можно бесконечно сетовать, в попытках списать на него все проблемы.
Существуют ли способы решения этих проблем? Безусловно, дорогу осилит идущий. На мой взгляд, действовать можно по-разному, но начинать надо с одного: взвесив все, принять принципиальное решение о необходимости СМК или отказе от нее. И, приняв решение, не менять несколько раз в год коней на переправе. При этом нужно трезво оценить уровень задач, лишь частично описанных выше. И так же трезво оценить уровень затрат, включающих в себя стоимость сертификаций, внешних аудитов, компенсации штату специалистов по качеству, стоимость сбора всевозможной информации, необходимой для поддержания СМК в актуальном состоянии, ее анализа и внесения изменений. Отдельно стоит оценить стоимость внедрения информационной системы, предназначенной для хранения и анализа данных, необходимых для оценки эффективности СМК, формах привлечения отделов к ответственности как за актуальность регламентирующей документации, касающейся деятельности их отделов, так и за несоблюдение разработанных регламентов.
А после этого, если решение будет принято в пользу СМК, действовать планомерно и что еще важнее - систематически, а не «аврально латать дыры» перед очередным внешним аудитом.
Задача непростая. Но, однажды решив, что игра все-таки стоит свеч, не стоит расслабляться и отодвигать вопросы функционирования СМК на второстепенный план. СМК этого не прощает.
