Вера Васильева: Методы управления творческим коллективом

Вера Васильева

Часть первая

Творческие сотрудники – это плюс или минус для успешного развития бизнеса? Вы можете представить компанию в которой все-все вплоть до уборщицы или курьера неординарно подходят к осуществлению своих должностных обязанностей? Я с трудом. И, наверное, к подобной организации работы не стоит стремиться. Надо отдавать себе отчет в том, что кто-то просто должен выполнять инструкции и чем более четко инструкция будет соблюдена, тем эффективнее пойдет развитие компании или отдела. Но инструкция – это не панацея от проблем, от внештатных ситуаций и тем более, если специфика вашего бизнеса предусматривает сотрудников, для которых креативность профессиональное качество. Для творческих сотрудников инструкция может приобрести угрожающий и дестабилизационный оттенок. Как понять и определить, для каких профессий инструкция необходима и обязательна, а для каких человеческий фактор, пусть даже непредсказуемый в своем проявлении, гораздо важнее, чем бездумное соблюдение когда-то написанных правил профессионального и производственного поведения. Попробуем разобраться.

Любое сообщество творческих профессионалов должно уметь мыслить по-новому и иначе – во всех направлениях деятельности, чтобы действовать быстрее конкурентов. Уметь использовать новые многочисленные технологии для создания эффективных предложений. Все руководители творческих коллективов пытаются понять механизмы креативности и как целенаправленная кадровая политика влияет на экономический эффект фирмы. В чем причина высокой творческой активности? Как стимулировать производительность труда персонала, качество работы и «генерирование идей»? Не пытайтесь найти универсальную систему организации вашего бизнеса, способную эффективно функционировать долгие годы. Основная и главная причина успеха – постоянное изменение и принятие изменения, отсутствие страха перед неопределенностью. То как выработали вчера, сегодня может оказаться неприемлемо. Если проследить достаточно активное развитие на примере полиграфической промышленности, можно сделать предположение, что скачек вызванный, развитием компьютерных технологий в изменении работы полиграфического оборудования, лет пятнадцать двадцать назад, сегодня никого не пугает. Теперь это норма – активное устаревание оборудования и систем управления. Система управления – это стержень организации труда, для определенных профессий он может быть условным, содержащим несколько инструкций и требующий формальный контроль. Чем более творческие задачи у специалистов, чем более нестандартных решений вы ожидаете в результате, тем более жесткий должен быть стержень-система управления. То есть большое количество инструкций зачастую прикрывает размытую систему управления. Любые процессы в деятельности фирмы – это ряд последовательных действий. И даже, казалось бы, для сотрудников которым для выполнения должностных обязанностей требуется «посещение их вдохновением», все равно существуют и сроки выполнения работ и требования по разумному общению с другими подразделениями. В любом случае необходимо составлять функциональные цепочки взаимодействия, должностные инструкции и проф-портреты.

Начнем с перечисления сотрудников, с кем непосредственно данный специалист будет контактировать и кто будет контролировать работу специалиста в компании. Для этого составим и заполним таблицу.

Таблица 1.1. Группа сотрудников, включенных в процесс

Далее перечислим основные функции в функционально-технологической цепочке и составим таблицу функциональной цепочки взаимодействия. Рассмотрим, кто выполняет перечисленные функции и в каком порядке.

В графе «сотрудники» перечислены все те, кто принимает участие в разработке и создании проекта. Наименование должности приведено в сокращенном варианте, например, руководитель смежного подразделения – РСП, творческий специалист –ТС и так далее.

В графе «вопросы» перечислены все выше рассмотренные функции в порядке, продиктованном технологической цепочкой. Каждая функция в процессе имеет свое определенное логичное место. Например, в производство сдаются утвержденная продукция, а не наоборот.

В графе «результат» обозначается предмет или подпись, как результат взаимодействия на данном этапе. Описывается, что должно быть главным результатом процесса в звене технологической цепочки.

В графе «ответственный» (ОТВ) определяется сотрудник, несущий наибольшую ответственность, при взаимодействии на определенном этапе. Важно понимать, что профессионализм каждого сотрудника важен на разных этапах. Но если в момент утверждения заказчиком или другим лицом, выступающим в роли заказчика, не был по каким-то причинам подписан лист из комплекта документов, предоставляемых на обязательную подпись, то виноват не заказчик, который, может быть, случайно не заметил этот лист. Или сознательно не подписал, собираясь чуть позже уточнить детали, и забыл об этом. В данном случае ответственность ложиться на менеджера смежного подразделения, который должен предоставить для сдачи в производство полный комплект подписанных документов. Хотя в процессе участвуют две единицы: заказчик и менеджер. Так же можно рассмотреть процессы, где принимают участие более трех-четырех сотрудников, но всегда ответственность должна быль на одном, ключевом сотруднике на конкретном этапе технологической цепочки.

Таблица 1.2. Функциональное взаимодействие сотрудников.

Мы перечислили все основные этапы функциональной цепочки по разработки и подготовки к производству продукции, в которой активно задействован ТС – творческий специалист. В каждой компании существуем своя специфика производственного процесса. Можно добавить какие-то шаги, можно убрать, это будет зависеть от организации труда в конкретном месте. Но так как нас интересуют методы управления творческими сотрудниками, выделим именно те функциональные шаги, в которых непосредственно задействован творческий сотрудник. Взглянем на процесс его глазами. Он может не знать как организован порядок в первых двух шагах, где менеджер смежного подразделения согласовывает и обсуждает заказ. Но если функциональная цепочка будет прописана, то лучше ознакомить всех сотрудников, для повышения ответственности за порученные участки именно им.

Таблица 1.3. Функциональные обязанности творческого сотрудника

Из таблицы видно, что ответственность творческий сотрудник несет в процессе разработки образцов вариантов деятельности.

И так,  основные функции - получение задания, сбор мате­риала, разработка, изготовле­ние комплекта документов, ут­верждение, подготовка и передача. Теперь разобрав взаимодействие с другими подразделениями и сотрудниками компании, а так же основные обязанности и степень ответственности, можно сегментировать вида работ по сложности и составить бланки-задания, отражающие главные параметры специфики работы. Для этого используя функциональные шаги и ключевых сотрудников, добавляются графы для внесения сроков подготовки материала, обсужденных с заказчиком или руководством. Бланков может быть несколько, но лучше два или максимум три, что бы не путаться во внутреннем документообороте.

Далее, имея полное представление о функциональной деятельности, мы можем составить должностную инструкцию.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Творческий сотрудник

Общество с ограниченной ответственностью

 «___»__________ 200___г.

№ ___ - ___

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

/Х.Х. ХХХХХХХ/

 «___»__________ 200___г

I. Общие положения

II. Должностные обязанности

Творческий сотрудник ИМЕЕТ ПРАВО:

IV. Ответственность

Творческий сотрудник НЕСЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ:

Должностная инструкция разработана
от «____» _____________ 200__ г.

СОГЛАСОВАНО:

 Руководитель творческих сотрудников

(подпись)

«______»_____200___г.

 /Х.Х. ХХХХХХХ                 /

 С инструкцией ознакомлен:

(подпись)

«______»_____200___г.

 /                                           /
(Ф.И.О.)

Разработав необходимую документацию и подробно разобравшись, в том чем будет заниматься творческий сотрудник, можно легко составить проф-портрет для специалиста из службы персонала. Проф-портрет специалист кадровой службы по своему усмотрению может сокращать для составления и размещения вакансии. На основе проф-портрета можно заполнить специальные анкеты для подбора персонала, разработанные кадровыми службами в компаниях. Но все изменения в проф-портрете необходимо согласовывать с линейными руководителями творческих сотрудников.

Примерный план для составления проф-портрета:

1) Мужчина-женщина 20-50 лет.

2) Наличие московской; подмосковной про­писки; регистрации.

3) Высшее образование (очень желательно специализированное). Иначе должно подтвердиться хорошим портфолио или образцами деятельности.

3) Перечень профессиональных компетенций.

4) Желательно знание англ. языка и соответствующей терми­нологии.

5) Опыт работы в требуемой области не менее 2-х лет. Же­лательно наличие рекомендаций с 2-х последних мест работы, причем по­следнее место работы должно быть еще существующим предприятием. Редкая смена мест работы и по веским основаниям.

6) Должностные обязанности:

- получение задания, сбор мате­риала

- выполнение непосредственной работы

- утверждение выполненной работы

- передача выполненной работы.

7) Вилка зарплаты.

ДОПЛАТЫ к должностному окладу:

1) доплата за выходные и праздничные дни.

НАДБАВКИ к должностному окладу.

1) За х-х летний стаж.

2) Индексация.

3) Увеличение объема должностных обязанностей.

ЕДИНОВРЕМЕННЫЕ ВЫПЛАТЫ:

1) 13-я зарплата.

2) Неиспользованный отпуск.

3) Выполнение разовой работы (необходимость устанавливает руководитель)

4) Материальная помощь.

Итак, функциональная цепочка взаимодействия, бланки-задания, должностная инструкция, проф-портрет - это первичная документация для менеджеров по персоналу, что бы поиск творческого сотрудника осуществлялся максимально эффективно. Зачастую специалисты по персоналу с испугом относятся к задаче найти необычного креативного сотрудника, если раньше они не занимались подбором творческих штатных единиц. Есть мнение, что кадровику, в среднем, требуется от четырех до шести месяцев, для освоения специфики по поиску нестандартных специалистов. В чем заключается эта специфика? Опытный кадровик при первом знакомстве, достаточно быстро определяет насколько ответственный, дисциплинированный кандидат и немного может разобраться в профессиональных критериях, прежде чем показывать его линейному руководителю. Но при подборе творцов, ответственность и дисциплинированность – очень размытые качества. Многие творческие специалисты нарочито подчеркивают в своем имидже не системность, гламурность и некий вызов всем принятым нормам. А могут вообще не обращать внимания на свой внешний вид и иметь среднестатистическую внешность. Непринятие социальных правил абсолютно не влияет на профессиональный уровень. Этот факт может сбить с толку начинающего кадровика. Но со временем, в вызывающем поведении творца менеджер по персоналу будет быстро улавливать степень демонстративности и отсеивать разве что явных  алкоголиков и наркоманов.

Подбор творческого сотрудника не следует растягивать на долгие встречи и принятия решений. В период поиска работы творческий сотрудник посещает в среднем семь-десять фирм в неделю. Конечно, чем выше амбиции и значительней опыт работы, тем список предложений уменьшается. И все же найти работу творческому сотруднику на зарплату чуть выше среднего уровня на рынке возможно в течение недели. Поэтому если к вам пришел очень талантливый и продуктивный творец надо быстро принимать решение, показывать его всем вышестоящим руководителям, (если есть такая практика в компании, что совершенно не обязательно) и договариваться о выходе на работу в ближайшее время. Когда основные параметры работы вы обсудили, и творческий сотрудник готов работать, в день собеседования можно показать рабочее место. Комфорт в течение рабочего дня - очень важный параметр для творческого сотрудника. Так как у большинства чувственный склад ума, поиски и разработки будут строиться на ощущениях и надо очень внимательно отнестись к оборудованию рабочего стола или к атмосфере в комнате. Может звучать непонятная окружающим, но любимая музыка для творческих специалистов.

Как бы аскетично не был организован интерьер отдела творческих сотрудников, даже если это только что отремонтированный офис, необходимо дать возможность творцам окружить себя зрительными образами в виде плакатов или прочих предметов, настраивающих их на неповторимый рабочий лад.

Поскольку фирма потратила средства и время на поиск работника и уже сделала выбор, она заинтересована в том, чтобы сотрудник не уволился в течение ближайшего времени. Статистика свидетельствует, что наибольшее количество принятых творческих сотрудников на работу уходят именно в это время. Основные причины - несовпадение ожиданий и действительности, а также сложности адаптационного процесса.

Бывали случаи, когда на собеседовании творческий специалист уточнял, какой карьерный рост его ожидает. Как будто отдел кадров должен обеспечить ему благополучные условия для автоматического передвижения по служебной лестнице. А если максимум чего может достичь, например, дизайнер это стать шеф-дизайнером или арт-директором, и то проработав несколько лет. А на эту позицию уже претендуют работающие дизайнеры. В таком случае надо дать понять, что дизайнер навряд ли станет президентом компании. Но в рамках дизайнерской должности есть возможности для творческого роста, что значительно важнее как для компании, так и для специалиста. И для большинства дизайнеров творческий рост важнее иерархичного передвижения. В сознании современных рос­сий­ских творческих ра­бот­ни­ков си­с­те­ма раз­ви­тия вер­ти­каль­ной ка­рь­е­ры в рам­ках од­ной фир­мы раз­ру­ше­на еще в начале девяностых. Ус­пех че­ло­ве­ка мо­жет не за­ви­сеть от ус­пе­ха раз­ви­тия ор­га­ни­за­ции, по­это­му не вы­зы­ва­ет удив­ле­ния, ког­да творческие сотрудники рас­сма­т­ри­ва­ют свою ка­рь­е­ру не как пе­ре­дви­же­ние по ие­рар­хи­че­с­кой ле­ст­ни­це в рам­ках од­ной ор­га­ни­за­ции, а как цепь про­ек­тов, ко­то­рые им ин­те­рес­ны. Эти про­ек­ты мо­гут быть ре­а­ли­зо­ва­ны в рам­ках од­ной ор­га­ни­за­ции, а мо­гут быть и в рам­ках не­сколь­ких. На протяжении всего 20 века большинство людей имели только одну работу и одну карьеру. Теперь мы можем смело говорить о нескольких карьерах и работе на семерых работодателей в течении жизни.

В целом, подводя итоги одна из главных задач менеджмента творческих коллективов преодоление технократических форм разделения труда, внесение инновационных параметров в распределение трудовых функций, расширение делегирования полномочий на микро уровне. А так же распространение групповых форм работы, развитие системы формальных и неформальных коммуникаций в фирме, трансформация содержания управленческой работы, где традиционное администрирование уступает место профессиональному лидерству.

Часть вторая

Вас заинтересовала эта тема, потому что в настоящее время либо уже ищете или собираетесь начать искать творческого сотрудника, либо в вашем штате уже имеется такой деятель (а то и не один) и обычные методы управления зачастую вводят вас в тупик. Вам кажется, что этот необычный специалист над вами издевается, хочет поменьше поработать и побольше  получить денег. Нарочно опаздывает, а когда за это вы сердитесь на него – опаздывает демонстративнее, носит вызывающую  одежду и на замечания по поводу дресс-кода бурчит что-то про особое видение мира, не соблюдает субординацию и так далее.

Нельзя просто взять и сказать: «хочу, что бы мои специалисты были самыми креативными и продуктивными». По­мимо желания требуется понимание определённых пра­вил этой игры, своей ответственности и – некоторые дей­ствия по изменению собственного управленческого обще­ния. Каким бы ви­дом бизнеса не занималась ваша компания, вам, все равно, придётся работать с людьми, и что бы работать ус­пешно, надо уметь выстроить отношения с неординар­ными, странными, «не от мира сего» творцами на пра­вильной основе. Это просто! Это удивительно инте­ресно и результативно.

Попробуем сформулировать важные критерии работы творческих специалистов. Что для творца важно и ценно, а чего ждут от него работодатели.

Креативность

Новое модное слово. Но уже успели образоваться должности (креативный дизайнер, директор). В нашем случае это наличие у сотрудника возможности предлагать нестандартные, творческие идеи в плане решения стиля, концепции оформления. А так же необходимость в рамках должностных обязанностей заниматься креативом, предлагать то, чего еще никто не предлагал. Какой процент креативности должен быть у вашего творческого работника? Например, если дизайнер очень неординарен и креативен, а от его работы ждут монотонного перекрашивания фона, то в синий, то в очень синий по требованию руководства – через определенное время созреет конфликтная ситуация. Он или завалит странными предложениями и уволится или начнет проявлять себя где-то и руководство будет в недоумении от постоянного отсутствия сотрудника на рабочем месте. Для большинства дизайнеров возможность проявить себя неординарно в результатах его труда очень важный критерий. Да и вообще неординарность во всех личностных проявлениях у творцов надо принимать априори.

Продуктивность

Речь пойдет о скорости работы творческого сотрудника. Например, среди дизайнерских профессий сегодня 95% разработок выполняется за компьютером. Скорость работы напрямую зависит от знания пакета графических программ и опыта работы в них. С одной стороны принцип программ очень простой, но зная более глубоко специфику программы, результат можно достичь намного быстрее, выполняя минимальное количество действий. И, конечно, влияет личный темперамент дизайнера. Я знаю одного специалиста, он весьма креативен, да и программами владеет прекрасно, но перед каждым действием он так глубоко вздыхает, так мучительно собирается с мыслями, что простейшие вещи у него занимают весьма много времени и что бы работать с ним успешно, надо изначально быть готовым к медлительным реакциям. А есть дизайнеры, воплощающие свой креатив со скоростью мысли. Таких больше.

Корпоративная культура и коммуникабельность

Умение эффективно выстроить отношения с сотрудниками, клиентами или другими людьми не является профессиональной характеристикой творческого сотрудника. Творец может быть молчалив и нелюдим. Во многих компаниях функциональная цепочка процессов выстраиваться таким образом, что творческому специалисту просто нельзя общаться с заказчиками и в этом есть рациональное зерно. Из моей практики взаимодействие дизайнера с заказчиком чаще приводило к конфликтам, а иногда дизайнеры пытаются наладить персональное взаимодействие с заказчиком в обход фирмы. Но это может происходить только в маленьких компаниях.

Корпоративная культура фирмы воспринимается творческими сотрудниками как некие правила, которые он может и должен игнорировать. Если к сотрудникам всей фирмы предъявляются очень жесткие административные требования, творческие специалисты их не примут и, скорее всего, будут демонстративно нарушать и в дальнейшем все к этому привыкнут. Ведь творец же, креативная личность – ему простительно.

Творческий рост

Развитие нельзя «включить» или «выключить». Оно протекает бесконтрольно. Если обратиться за примером к дизайнерским профессиям, то для графического дизайнера творческое развитие – это переосмысление и новое видение предмета. Например, шрифты. Текст заголовка дизайнер воспринимает как орнамент. Его абсолютно не беспокоят грамматические ошибки. И внося корректорскую правку, он искренне расстраивается, что придется нарушить перетекание графических форм, которые он долго искал и наконец-то нашел. И его абсолютно не волнует, что «время покупать» не то же самое, что «виремя пакупать». Дизайнер не читает, он созерцает картинку. Думаете это у него с детства? Нет, в какой-то момент он познал красоту шрифта. Со временем чтение может вернуться, а может смысл текста навсегда останется для него на втором плане. Каждое подобное познание проходит через творческий кризис, через муки. Он уже видит красоту, но пока не может осознать ее законы и не может ее создать. И в такие периоды он чувствует себя бездарностью, не способным даже воспроизвести даже шахматную доску. И ваши обычные замечания воспринимаются подтверждением бестолковости и вызывают транс. Если бы можно было обращаться к дизайнеру: «О! достопочтенный! О! всегда гениальный дон, пер, фон Ван Шурик, надо внести исправления в дизайн…» и так каждому сотруднику фирмы: «О! достопочтенный! О! всегда гениальный дон, пер, фон Ван Шурик, может покурим?» - весьма вероятно, творческие кризисы проходили бы легче. но, мы то знаем, что это рост. Его творческий рост, иначе никак.

Удовлетворение работой, оплата труда

Главное удовлетворение – признание уникальности, непревзойденности и незаменимости. Материальная сторона важна, если она может подчеркнуть главное удовлетворение. Обычно творческие специалисты считаются высокооплачиваемыми сотрудниками. Однако, как тратятся эти высокие зарплаты, одному богу известно. Иногда кажется, что творцы бессознательно загоняют себя в ситуацию безденежья. Искусственно приводят в жизнь поговорку «художник должен быть голодный».

Расширение свободы

В творческом отделе каждый сотрудник – уникален, как и ожидаемый результат его деятельности. А непредсказуемый результат тянет за собой обязательное расширение свободы в рамках производственных правил стандартов поведения.

Расширение свободы творческим сотрудникам должно сопровождаться дополнительными материальными и финансовыми ресурсами. Например, использование части рабочего времени на несанкционированные инициативные разработки. Это создает дополнительные условия для творческого потока и рассматривается как доверие со стороны фирмы.

Увеличения потока идей и предложений, выдвижение нестандартных альтернативных решений не исключают появления ошибок в креативной работе.  Однако, признано, что в долгосрочном плане ошибка менеджера,   пытающегося заставить подчиненных слепо следовать указаниям, значительно серьёзнее, чем ошибки творческих работников, неизбежные в креативном поиске. Допустимо использование 80% разработок, реально применимых к различным проектам. Проводя на практике расширение «степени свободы» и передачу полномочий непосредственным участникам творческих процессов, руководители далеки от того, чтобы пускать процесс поиска и выдвижения новых идей на самотёк. Вполне понятно желание руководителей творческих коллективов активно вмешиваться в подготовку персонала, развивать навыки нахождения нестандартных решений, создавать необходимые условия для эффективной групповой работы. На практике, развитие творческого потенциала может занимать не более 10-15 минут в день.

Эффективное взаимодействие творцов

Очень важным, видится, именно понимание копаниями, своих основных интеллектуальных потенциалов, и  способах эффективного управления ими.  Там, где предметом бизнеса является творческий креативный результат, особого внимания заслуживают те факторы, которые непосредственно влияют на него. Среди них, основными являются особенности межличностного взаимодействия внутри творческой группы. Любые процессы общения и взаимодействия, могут оказывать на сотрудников  как мотивирующий результат, так и демотивирующий. В практическом применении, большинство результатов межличностного взаимодействия -  как правило, прогнозируется. Вопрос в том, чтобы, учитывая личностные особенности членов коллектива и нюансы текущей ситуации, превратить деструктивную ситуацию в конструктивную и в конечном итоге, выработать постоянную и эффективную схему взаимодействия.

Рассмотрим основные виды конфликтов, которые выделяют психологи с комментариями относительно творческих коллективов.

К мотивационным конфликтам могут быть причислены конфликты интересов - это ситуации, касающиеся целей, планов, устремлений и мотивы участников, оказывающиеся несовместимыми или противоречащими друг другу. Такого рода конфликты  в творческих коллективах возникают довольно редко по причине того, что работа для коллектива планируется независимым лицом и основывается на общей загрузке группы и навыках творцов.

К когнитивным конфликтам могут быть отнесены, так называемые ценностные конфликты - это конфликтные ситуации, в которых разногласия между конфликтующими сторонами связаны  с их противоречащими друг другу или несовместимыми представлениями, имеющими для них особое значение. Система ценностей человека отражает то, что является для него наиболее значимым, исполненным личностного смысла. Например, если речь идет о работе, ценностью будет то, что в чем сотрудник видит для себя основной смысл работы - является ли она для него возможностью самореализации или средством заработка денег. В систему ценностей человека входит его мировоззренческие, нравственные и иные значимые для него представления. Конфликт ценностей возникает тогда, когда различия в ценностях влияют на взаимодействие творческих сотрудников или же они начинают посягать на ценности друг друга.  Конфликты такого рода могут возникать при совместной работе двух или более творцов над одним проектом, при условии их одинакового положения в иерархии группы, когда ни один из них не наделен полномочиями принять решение, что из предложенных решений является более качественным.

Ролевые конфликты  - возникают из-за нарушения норм и правил межличностного взаимодействия. Ролевые нормы могут иметь скрытый характер (подразумеваемый), или быть результатом особой договоренности или могут быть определены схемой работы творческого коллектива.  Не принятие и нарушение таких правил и норм может повлечь за собой возникновение разногласий, взаимных претензий и привести к конфликту между сотрудниками.       Такого рода конфликты имеют место в любой творческой группе особенно в периоды структурных преобразований. Это чаще всего связано с внутренним протестом на реорганизацию.

Частой причиной возникновения нерабочей ситуации - является межличностный конфликт. Межличностные конфликты - это моменты несогласий, противоречий, столкновений между сотрудниками. Межличностный конфликт может быть определен как момент противостояния участников, воспринимаемого и переживаемого ими или одним из них, как значительная психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая активность сторон, нацеленную на преодоление возникшего противоречия и разрешения ситуации в интересах обоих или одной стороны.

Причины межличностного конфликта лежат в профессиональной сфере – конкуренция. Работа в условиях жесткой конкурентной борьбы внутри коллектива - это рабочая норма для творческих групп, это  и является одним из основных стимулов к развитию. Конкуренция - это стремление быть первым, а значит, конкуренция - это сильнейший мотив для проявления лучших качеств. Особенно отчетливо - это проступает во внутреннем взаимодействии творческого коллектива. Вся работа творческих специалистов - это молчаливая борьба за право быть лучшим. Все объективные признания работы как самой лучшей – субъективно воспринимаются приобретением статуса, а критика и непринятие работ - провалом или его потерей.

Конфликт, как одна из самых основных причин возникновения нерабочей ситуации, помимо своей деструктивной сути, в потенциале - обладает сильным мотивирующим действием для достижения творческого результата. Для того чтобы конфликт оставался импульсом креативной работы, а не барьером, важно понимать, что выбранная сотрудником стратегия взаимодействия в творческом коллективе должна быть продуктивной для реализации внутреннего творческого потенциала.

Подводя итоги, можно обобщить, что руководство креативной деятельностью (в большей степени, чем многие экономические и технологические решения) все-таки требует научного подхода и высокого профессионализма. Это предполагает, во-первых, поиск и привлечение работников, обладающих необходимыми творческими способностями и профессиональными навыками. Фирма вынуждена соперничать с другими компаниями в привлечении творческих работников. Во-вторых, заполучив эту «движущую силу организации», компания стремится использовать ее с наибольшей отдачей, для чего создаются необходимые организационные условия и психологический климат. Эффективная черта – тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами. В современных условиях эффективность работы компании все больше зависит от наличия гибких, подвижных взаимосвязей в организационной структуре, тесных контактов в процессе нововведений, совместных усилий персонала в подготовке и принятии решений, интенсивных отношений с внутренними и внешними партнерами.