При приеме на работу менеджеры выбирают сотрудника, основываясь на двух составляющих:
- компетенция кандидата – умение выполнять определенную работу;
- мотивированность – интерес к выполнению той или иной работы.
Однако абсолютно все менеджеры забывают о третьей составляющей, которая является неотъемлемой частью качества исполнения задачи сотрудником – это ясность ожиданий.
Нет ясности, нет желаемого результата
Допустим, вы купили диван и попросили магазин доставить его в ваш новый дом, отдав ключи. После вы вернулись и обнаружили, что купленный для кухни диван установлен в гостиной. Теперь давайте рассмотрим все компоненты исполнения (перформанса) отдельно:
- Была ли компетенция? Да, поскольку работники обладали физической силой, инструментами и техникой для перевозки дивана к вам домой.
- Была ли здесь мотивация? Да, поскольку магазин был заинтересован в продаже и доставке дивана к вам домой.
- Была ли здесь ясность ожиданий? Нет. Работа совершена, но от того, что вы не дали ясное представление о своих ожиданиях в какой именно комнате, у какой стены должен быть установлен диван, качество исполнения не оправдало ваших ожиданий.
Так и менеджеры очень часто забывают сообщить сотруднику о своих ожиданиях, и в итоге получают исполнение далекое от желаемого, и низкие показатели эффективности даже квалифицированного и мотивированного сотрудника. Но следует отметить, что ответственность за исполнение также лежит и на сотруднике, который может уточнить цели, детали и ожидания заказчика-руководителя.
Камень в огород сотрудника
Тут хочется обратиться к сотрудникам, которые «вроде» работают много, остаются после работы, работают в выходные при этом очень часто слышу от таких «трудоголиков», что «нас недооценивают» и «не видят нашу работу». Хочу ответить таким «трудоголикам» – руководители видят вашу работу, но очевидно не качество ее исполнения.
Проверьте себя и задайте эти вопросы:
- Соответствует ли результат вашей работы четкому ожиданию руководителя?
- Получили вы четкое представление об ожиданиях от менеджера?
- Можете ли вы справиться с этой задачей и выполнить ее в указанный срок?
- Есть ли у вас ресурсы для достижения ожиданий?
К чему приводит отсутствие ясности ожиданий
Допустим у работника максимальные показатели по каждому компоненту перформанса и они равны 10:
Мотивация (10) X Компетенция (10) X Ясность ожиданий (10) = 1000 (100% исполнительность)
Однажды руководитель звонит по телефону этому сотруднику и просит срочно подготовить отчет к следующему дню, не вдаваясь в детали и не сообщив о своих ожиданиях. На следующий день начальник получает отчет, и понимает, что хотел видеть совершенно другую работу. При этом перформанс работника получается следующим:
- Работник всю ночь готовил отчет, поскольку в течение дня у него было много срочных дел, и его мотивация упала с 10 до 7.
- Руководитель, ознакомившись с отчетом, нашел несоответствия, что снизило компетенцию работника с 10 до 8.
- При этом ясность ожиданий от работника упала с 10 до 7.
Высчитываем перформанс:
Мотивация (7) X Компетенция (8) X Ясность ожиданий (7) = 392 (39,2%)
Этот пример показывает, как отсутствие ясности ожиданий может уменьшить перформанс даже самого мотивированного работника на 60,8%. Отдельно отмечу, что в данном примере сотрудник уточнил ясность ожидания у менеджера.
Советы как обеспечить ясность ожиданий
Для руководителей – как ставить задачи:
- Вы должны четко представлять свои ожидания сами.
- Вы должны понимать уровень знаний, умений и мотивации работника.
- Вы должны четко излагать ожидания работнику: как видите результат вместе с датой исполнения.
- В зависимости от уровня знаний и мотивации сотрудника вам следует следить за ходом исполнения.
Для сотрудников – как принимать задачу:
- Вы должны четко понять ожидания руководителя: переспросить или перефразировать для четкого понимания ожиданий.
- Показывайте этапы исполнения работы, если необходимо
- Если возникают трудности, которые не можете решить, или возникают вопросы не в вашей компетенции, просите совета или помощи у руководителя.
Таким образом для высокого перформанса необходимо, чтобы все три основных компонента были высокими, а для этого и руководитель, и сотрудник должны всегда помнить о третьем компоненте – ясности ожидания.
Читайте также:
Интересная формула. Но как-то не совсем логично получается, Камиль. Если компетенция сотрудника – 10, значит он сдавал до этого отчеты руководителю? И должен знать, как это делать? А если не писал, то, как она может быть 10?
Конечно ! Любой руководитель желает чтобы подчинённый угадывал его ожидания. В современных, высокоэффективных системах управления, ожидания руководителя закодированы в компетенциях работника. А в обычной, особенно постсоветской, системе управления, ожидания руководителя могут затмевать компетенци работника, даже противоречить им. Что при таком подходе происходит с эффективностью и продуктивностью работников ? Пусть выводы каждый читатель этой прекрасной статьи сделает сам.
Интересная тема. Однако определение - "охидание результата поставленной задачи сотруднику" несколько расплывчатая формулировка. конечной цели определенной задачи. Обозначить конечную цель задания необходимо ясно и понятно как для руководителя. так и для сотрудника исполнителя. Конечно если речь идет о сугубо деловыз отношениях - сделать конкретное задание и получить такой же конкретный результат.
А ожидание желаемого результата, это что-то из мечты начальника получить путем манипулирования тот результат, который он себе намечает, но не кокретизирует для своего подчиненного. Мечтать и ожидать не вредно, но чтобы получить желаемый результат необходимо предельно ясно и конкретно обозначить для сотрудека тот результат, который руководителю нужен, Конечно при условии, что он сам знает какого результата ждет. А то получается как в сказке - "принеси то, не знаю что"! Но очень желяю и оэидаю, что ты сам "догадаешся по голосу семиструнной гитары моей", Деловые отношение - это не гадание на картах Торо! И подчиненный вполне может не угадать мечту начальника и решить выполнить задание по своему усмотрению и по тому, какой результат он ожидает сам!
К. Бланшар, С. Джонсон Одноминутный менеджер, в помощь, там четко описано про то, как руководителю получить ожидаемое.
Очень неплохая статья.
Понравился эпизод:
"Однажды руководитель звонит по телефону этому сотруднику и просит срочно подготовить отчет к следующему дню, не вдаваясь в детали и не сообщив о своих ожиданиях. На следующий день начальник получает отчет, и понимает, что хотел видеть совершенно другую работу".
Это очень частая ситуация. А с переходом на удалённых работников стало общим местом.
Я бы добавил и своё видение выходов из таких ситуаций. Руководитель должен иметь в голове структуру коммуникаций. Она динамична, просто так отразить её в инструкции очень трудно, поэтому - в голове. Надо понимать, из каких источников, по каким каналам происходит выработка общих решений в компании. Разве не бывает в вашей практике такого - пять человек присутствовали на очном совещании. Затем трое на заочном в онлайн режиме. Потом руководитель позвонил парочке ключевых специалистов, После этого его отвлекли другие заботы, а к вечеру руководитель звонит сотруднику и даёт ему это искажённое коммуникациями задание. При это руководитель уверен, что сотруднику понятно его видение задачи. Но ведь он, сотрудник, не был на совещании, не говорил с ключевыми работниками. Испорченный телефон.
В своё время широко обсуждали эффект Тыугу - несовпадение видения задачи.
Поэтому и настаиваю - выстраивайте коммуникации. Не считайте, что другой человек видит ту же картину мира. Первый простейший шаг к такому выстраиванию - ставьте задчу письменно. Сформулировав для себя в письменном виде, вы легче объясните задачу другому человеку.
Допустим, Вы - директор компании и купили диван наняли менеджера по продажам и рассчитываете, что он поднимет вам продажи в два раза, о чём вы с ним договорились, да и менеджер вам подтвердил, что ему это по силам.
Прошло три месяца. Результаты - так себе. Теперь давайте рассмотрим все компоненты исполнения (перформанса) отдельно:
А теперь немного углубимся в ситуацию.
Менеджер-то был компетентным и опытным. Но система в Вашей компании была Вами построена так, что выполнить Ваши ожидания силами только менеджера - было невозможно в принципе. Конкурентных преимуществ у товара не было, специальных условий для клиентов (цена, отсрочка, складские запасы) - также, на маркетинге Вы экономили, поэтому с рекламой тоже было всё печально.
И Вы уволили менеджера с формулировкой "не оправдал ожиданий".
Только вот проблема то не в менеджере, а в Ваших завышенных ожиданиях, которые не соответствовали текущим возможностям.
Поэтому, я считаю, в принципе руководитель должен брать на себя 99% вины в таких ситуациях. Не продумал, не довёл, не разъяснил.
Ну вы же знаете, как у военных. Их учат такому - оцени будущую задачу, оцени ресурсы, продумай контроль, дай приказ, убедись, что он понят. Если есть сомнения, то потребуй повторить понимание приказа. Проконтролируй исполнение.
С одной стороны это так, но практически может вот что получиться. Руководитель не будет составлять текст постановки задачи, а возьмет какой-то шаблон или другое письмо на ту же тему и из них быстренько составит письмо сотруднику.
Но этот шаблон исходно создавался под другую ситуацию, и в нем есть ее "следы", поэтому с большой вероятностью сотрудник не поймет из письма той проблемы, в связи с которой он должен подготовить отчет.
Поэтому, если у руководителя нет времени и желание "с нуля" готовить письменное задание, то ему лучше продублировать письменное задание устным пояснением или наоборот, устное задание продублировать письмом.
Тогда повышается вероятность того, что работник ухватит суть проблемы.
К тому же в письменном документе человек может избегать того, что он скажет в устной речи. Например, ему позвонил вышестоящей начальник и выдал срочное поручение. Ну не будет же он писать, что в связи с тем, что у нашего директора где-то что-то зачесалось, нужно срочно сделать то-то. А в устной речи это можно как-то донести, если не словами, то интонацией.
Тут именно дело в том, что когда нет ясности ожиданий и мотивация и перформанс падают в глазах руководителя.
Человечество давно с подобным борется, в самых разных областях, отраслях и ситуациях. У всех свои подходы и достижения.
Постановку задач по критериям SMART еще никто не отменял, тем более у военных. Хотя у них (и не только у них) часто встречаются задачи самой разной трудности, вплоть до максимальной. Работа такая.