Полагаю, что фильм «Матрица» в рекламе не нуждается. Многие помнят, как Нео, находясь вне матрицы, мог закачать себе программы, которые позволяли ему творить условные чудеса. В матрице он был тем, кем не мог быть во вне ее, (это только потом он обнаружил, что может быть иным вне матрицы).
Возьмем любую техническую систему. Например, автомобиль работает благодаря естественным законам. При этом в природе автомобиля никогда не существовало. Автомобиль создан человеком, то есть это искусственный объект.
То же самое происходит и с организациями, то есть компаниями, бизнесом. Как и автомобиль, компании несут в себе печать ее творца/создателя, ведь они созданы искусственно, хоть и существуют, и функционируют по естественным закономерностям. Закономерностями в компании могут быть коммуникации между людьми, различные команды, есть влияние мотивации, ценностей, целей, принципов и т. д.
В компании есть лидер и его команда, которые искусственно создали систему управления, спроектировали ее под задачи определенной деятельности, наделив ответственностью, обязанностями и необходимым функционалом человека, не свойственным ему в естественной среде.
Что такое корпоративная культура? Культура – это продукт жизнедеятельности людей, то есть то, как люди, оказавшиеся в стенах одной организации, выстраивают свой опыт мышления, управления и работы.
В основе культуры – люди. А чего хотят люди?
- Не хотят работать 100% из дома.
- Не хотят работать 100% из офиса.
- Хотят работать 3/2 дня.
- Хотят работать 4/1 дня.
- Хотят приступать к работе в 10 утра.
- Хотят приступать к работе в 8 утра.
Люди желают получить индивидуальный подход. Некоторые не хотят ничего больше, чем проводить время в офисе каждый день, в то время как другие предпочли бы проводить в офисе только один или два дня в неделю.
Или как насчет того, чтобы перестать говорить о том, чего хотят люди, и начать думать как-будто мы одна огромная однородная масса? Большинство компаний так и делают, а после предпринимают попытки изменить корпоративную культуру, из-за которой проваливаются проекты, ломаются инициативы и не внедряются инновации.
Традиционный менеджмент слишком часто обращается с людьми как с конторскими служащими, которых подключают к оборудованию и программному обеспечению. К тому же традиционный менеджмент учит нас не доверять персоналу, оценивать их количественно при помощи KPI, и сводить к минимуму накладные расходы на персонал. Традиционный менеджмент также указывает персоналу что делать, и как выполнять свою работу. Способствует ли все это удовлетворению и психическому здоровью персонала?
Коллективного разума еще не существует. Я одно понял за годы работы в менеджменте: вы не можете изменить отдельных людей, будь то руководители, менеджеры или отдельное взятые специалисты в команде. Ни вы, ни я – мы не поменяемся, мы такие, какие есть. Каждый человек уникален по-своему. Однако, люди существуют внутри системы, системы управления самой организации, в которой они работают. Поэтому мы должны изменить систему управления, а не людей или понятие культура. Вы не можете изменить человеческую систему напрямую, люди слишком сложны. Вы должны изменить внешние эффекты, чтобы повлиять на изменение системы.
Отличным примером хорошей системы управления является ОАЭ. Страна, которая развивалась из пустыни и бедуинов в то, куда многие сейчас летают ради туризма и открытия бизнеса. А какое количество разных людей с разными культурными свойствами и языками переехали туда жить, работать, учиться на постоянной основе. И ведь никто не пытался их изменить или навязать им иную культуру. Благодаря отлично выстроенной системе управления страной и городами все живут как под единым зонтиком. Кому-то нравится, кому-то не совсем, но результат на лицо.
Ключом к успеху изменения системы управления организации является понимание того, как создать продвижение изменений, и, в частности, понимание того, что в центре внимания продвижения должен быть уровень управления, а не работа. Это первое понимание, и это суть изменения системы управления: осознание того, что наиболее важным аспектом новых способов работы является не целевое состояние или какое-то шаблонное решение, или даже не выделение набора принципов, а менеджмент.
Топ-менеджмент с большей вероятностью будут рисковать и мыслить глобально, и быстрее воспользуются новыми способами работы, чем менеджеры среднего звена, которые подбивают линейных менеджеров к сопротивлению. И, наоборот, если вы проработаете первоначальное сопротивление изменениям со стороны линейных менеджеров, это приведет к тому, что они будут стремиться сделать что-то лучше.
Менеджеры среднего звена – вечная мерзлота, они обычно движутся медленнее всего в любой организации. В то время как многие своды знаний, такие как ITIL, PmBok, Agile, Lean и другие, делают упор на поддержку руководителей и новые способы работы для команд, все они упускают наиболее важную и наиболее игнорируемую область изменений – изменение поведения топ-менеджмента. Именно на поведение топ-менеджмента равняются менеджеры среднего звена. И сколько бы не внедрялось сводов знаний во все слои менеджмента, если топ-менеджмент не изменит своего поведения, менеджеры среднего звена так и будут вечной мерзлотой, которая словно лед будет тормозить поток изменений.
Пытаться изменить культуру бесполезно. Такие изменения работают локально на уровне команды и только до определенного момента времени. Если мы хотим, чтобы такие изменения работали, они должны стать системными на уровне всего предприятия. Для этого, необходимо:
- Изменить топ-менеджмент.
- Чтобы появилась возможность изменить процессы управления.
- Через которые можно изменить систему менеджмента.
- Чтобы изменить методы работы.
- Которые изменят поведение сотрудников.
- И только тогда мы сможем изменить культуру.
Это причинно-следственная цепочка, и я думаю, что топ-менеджмент и основанные на их поведении процессы управления, являются основным ограничениями.
И как Архитектор своей Матрицы – управленец компании может начать работать со своим поведением, процессами управления и системой, и начать творить условные чудеса. И тут, как сказал Нео: Выбор. У людей всегда есть выбор. Какой будет ваша компания-матрица, решать вам. Лично я мечтаю об организациях, способных на спонтанное обновление, и чтобы драма изменений не сопровождалась у них мучительным вывихом крутых перемен. И это не только мечты, это необходимость.
Читайте также:
Культура в переводе с латыни - слой, почва. Какие то осадки, долгое время осаживаясь в вашей местности, они и породили основу вашего земледелия.
Именно так происходит и в компаниях, чем дольше задерживается топ менеджер тем значимее его культурный слой в поведении компании и даже среди сотрудников.
Если Вы пришли на пару месяцев и попытались зародить новоый культурный слой, то он будет микроскопически тонким. Вам нужно свыкнуться с этой несправедливостью или запастись терпением ))
С треся основными положениями тяжело согласиться:
Не всякий продукт жизнедеятельности является культурой (что естественно - то не безобразно).
А среда? Давайте вспомним Бернарда Шоу: " - Сэр, когда мне начинать воспитывать ребенка? - А сколько ему? - Он совсем маленький, только 3 месяца. - Мадам, Вы опоздалт ровно на год"
А не надо пытаться - у нее самой есть тектонические свойства
Если начать с начала:
Я бы вспомнил о том, что содержательно говорить о корпоративной культуре можно в случаях, когда люди работают вместе достаточно долго, видели результаты саоей работы, получали обратную связь, вносили какие-то неизбежные коррективы, что-то обсуждали и строили совместные планы.
Так формируется некий уникальный набор писаных и неписаных правил, формальных и неформальных, о котором - так или иначе - знают люди, работающие в организации.
Но все вышеперечисленное - некий побочный, не основной, результат ежедневной работы многих людей, иногда - нескольких поколений. Сама по себе корпоративная культура не формируется и не планируется заранее.
Если менеджмент хочет что-то поменять в организации, что серьезно затронет корпоративную культуру, это возможно, но должно быть хорошо продумано и спланировано, с учетом всех без исключения возможных последствий.
Согласен с основным посылом статьи, в том как, я его понял.
В спиральной динамике - двухспиральной модели развития биопсихосоциальных систем, а для меня и социальной технологии, есть Принцип: Условия жизни (первая(ведущая) спираль, о которой частенько при рассказе о СД "забывают") пробуждают цМемы(вторая спираль), которые могут развиваться , подниматься вверх, регрессировать или затихать в итоге.
Менять культуру эффективно можно, только меня "условия жизни", которыми в организации являются: структура, процессы, управленческая модель...
Спорная статья и я удивлён такой немногочисленной дискуссии.
Автор прав, что попытки изменить корпоративную культуру не приведут к успеху.
Только комплексный подход работает
Сама тема, отраженная в статье очень важна.
Особенно если вспомнить известное выражение, которое приписывают Друкеру
"Культура ест стратегию на завтрак"
Однако в самой статье, на мой взгляд, есть формально противоречащие утверждения, поэтому она трудно читается.
Цитата.
"Отличным примером хорошей системы управления является ОАЭ. Страна, которая развивалась из пустыни и бедуинов в то, куда многие сейчас летают ради туризма и открытия бизнеса. А какое количество разных людей с разными культурными свойствами и языками переехали туда жить, работать, учиться на постоянной основе. И ведь никто не пытался их изменить или навязать им иную культуру. Благодаря отлично выстроенной системе управления страной и городами все живут как под единым зонтиком. Кому-то нравится, кому-то не совсем, но результат на лицо. "
Выделил фразу, с которой не согласен. И именно эта фраза создает путаницу.
Как раз тех, кто туда переехал изменяли за счет существующих правил и системы управления. Требовали соблюдения определенных правил и определенное поведение, связанное с культурными особенностями страны.
Так и с корпоративной культурой. Ее можно изменить, хотя это принципиально трудная задача.
Другое дело, что для этого нужно делать.
Собственно, как я понял, автор об этом пишет.
Поменять систему управления, а также заменить тех, кто является авторитетными носителями старой культуры.
Проблема возникнет в том случае, если носителем является сам собственник и свое поведение он менять не может/не хочет.
Тогда возникают вопросы:
А для чего нужны изменения в корпоративной культуре?
И в каком направлении они нужны?
Уважаемый Серик, ошибки на Вашем сайте Вы исправили (которые были на момент выхода предыдущего материала), все знаки препинания расставили. Отличная работа - умение учиться на ошибках это прекрасный навык. Система характеризуется не ошибкой, а реакцией на ошибку.
Очень точная по настрою статья. Она не даёт рецептов, но, на мой взгляд, определяет точку приложения усилий.
Согласен с основным посылом статьи о том, что "попытки изменить корпоративную культуру не приведут к успеху".
От себя же добавлю немного иформации из своего опыта изменений :
- внутренняя культура компании - это железно отражение личности, подхода к работе и профессиональных качеств основателя компании. Какой он - такая команда и такая же культура. И по этой причине в некоторых компаниях существует два вида культуры : одна официальная, поверхностная, неискренняя, и другая, реальная, глубокая - та, которая отражает личность руководителя.
Простой пример - руководитель официально заявляет об эффективности работы и важности управления временем, при этом заставляя людей часами сидеть на совещаниях, а потом выполнять свою работу после окончания рабочего времени.
Результат? Все ГОВОРЯТ одно, а делают в реальности другое.
И таким образом в компании создается два вида культуры - то, что говорят и то, что делают.
Если НЕ поменяется ЛИЧНО САМ основатель/руководитель, ни о каких глубинных и долгосрочных изменениях в культуре и речи не может быть
Пример Фахри с совещаниями эмоционально "зацепил". В моем опыте в одной прям развитой компании Генеральный любил совещания, совещались по 2 часа. На совещаниях слегка в юмористической форме песочили. Но это проходило редко. Его замы ежедневно собирали людей на совещания на 3 часа и песочили всех уже по серьезному. Причем в отдельных подразделениях обходились вовсе без совещаний.
То есть даже незначительные недостатки основателя или руководителя могут трансформируясь и искажаясь на среднем уровне могут приобретать крайне замысловатые и гипертрофированные формы.