Оргструктуры – инструмент стратегии. Если нет стратегии, или она оканчивается там, где началась – разговор окончен. Оргструктура, особенно построенная на самоорганизующихся командах, позволяет компаниям понимать цель через ценность, достигать 15% EBITDA, а не 1,5% из года в год, строить работу на принципах beyond budget и многое другое.
Вот сняли (постепенно) ограничения локдауна, можно потихоньку возвращаться в офис. В офисе ждет социальная дистанция – полтора метра друг от друга и личные карандаши с блокнотами. Невольно вспоминаются стаканы в общей мойке в автоматах с газированной водой в СССР.
А что наши партнеры заграницей в таких компаниях, как Facebook или Google? А там очень аккуратно комментируют удаленную работу. Нет ажиотажа: «Ах как хорошо, мы не верили, но ничего страшного не произошло». На самом деле произошло. С массовым переходом на удаленку компании потеряли инструмент для сплочения команд и получения синергии. Чаще всего эта необходимость проявляется в разработке новых инновационных продуктов.
Что изменилось в измерении силы компании после кризиса и пандемии? Изменений много. Среди них – восприятие слабого звена в цепи. Если раньше сила компании и сотрудника измерялась по сильной стороне – самый-самый в том-то, то теперь на первый план выходит измерение силы по самому слабому звену.
И слабым звеном становится менеджмент. Принимать решения становится сложно, бюджеты рушатся, а для новых бюджетов нет ориентиров, или они такие, что лучше бы их не было.
Менеджмент не ведет вперед. А если ведет, то часто неизвестно куда, действуя по принципу «плохой приказ лучше, чем никакого».
Самое время поставить магнитофон на паузу: осмотреться, подумать.
Вероятно, что компаниям придется отказываться от менеджмента в его нынешнем виде. От людей, основной работой которых было говорить, куда идти и что делать.
Что придет на смену? Я полагаю, что это будет лидер в тени команды. Лидер-фасилитатор, тот кто обеспечивает сплав разных людей в единое целое, в конгломерат, в сумму результата, который больше, чем разрозненная работа вне команды. По-русски говоря – это scrum master.
Вот для чего нужен офис scrum-команде? Клеить стикеры во время ретроспективы можно и на доску Miro, онлайн. Можно, но перед этим надо команду создать. Настроить. Пройти путь команды. Все четыре этапа по Брюсу Такмену:
- формирование и начало совместной работы;
- конфликты и противостояния;
- нормализация;
- работа в полную силу.
Второй и третий этапы – необходимо проводить вживую. Надо, чтобы все видели, с какой газетой кто приходит на работу. Надо видеть, в какой одежде – это же самопрезентация. Надо видеть живую мимику, чувствовать ритм дыхания и иметь возможность вместе посмотреть в окно на драку голубей, может быть, поставить пари.
Можно сказать, что нас ждет управление в стиле бригады спецназа: где каждый – специалист в своем деле. Но каждый может подменить товарища на его посту – широкая специализация и много разных навыков у всех членов команды. И члены провели вместе на тренировочном полигоне (это их офис) не один час подготовки, прежде чем пойти на задание. Вот как раз задание – на него можно идти и не вместе.
Получается, что компаниям нужен не офис как таковой, а скорее выездные семинары для сплочения команд. Или возможность объединения с людьми разных отделов, в проектные группы для решения насущных задач компании: и в разработке нового продукта (scrum), и в отладке существующих процессов (kanban).
Что интересно? Если взять несколько бухгалтеров с разных участков, то от их совместной работы в офисе или вне офиса (дома) – результативность труда мало меняется. Значит, таких людей необязательно возвращать в офис. Один из популярных процессов для аутсорсинга – бухгалтерия. И какая там выгода? Правильно – не надо занимать место в офисе.
Получается, что уж если собирать команду в офис, то такую, чтобы решала сложные задачи с привлечением экспертизы из разных отделов компании. Тогда команде было бы очень хорошо собираться в офисе один раз за спринт (например, за две недели) и лично обсуждать: что сделано за время спринта по продукту – review, как сработала команда – ретроспектива, как будут идти дальше с продуктом – планирование следующего спринта.
Например, в компании сформировано пять scrum-команд. И все они используют двухнедельные спринты. Каждая команда собирается раз в неделю на собрания, и успевает поучаствовать в трех активностях с перерывами. Для работы таких команд нужны просторные помещения, особенно сегодня для обеспечения социального дистанцирования.
Значит половину месяца большая переговорная не нужна, и весь месяц сотрудники кроме дня встречи могут не занимать офисные столы. Если они работают на производстве, то все равно в офисе у них есть столы. В следующую неделю этим общим помещением могут пользоваться члены совета директоров. Это тоже своего рода scrum-команда. Или можно встретиться с клиентами – тут тоже лучше вместительная и светлая комната.
Получается, что компании, если она хочет встроить agile-подход в стратегию работы надо не резать офис на полутораметровые закутки, а наоборот, обеспечивать большие пространства для встреч и коллабораций – с экранами, досками, маркерами и стикерами.
Вот мы и дошли до цели. Мы получили из офиса инструмент реализации agile-стратегии в компании. Эта стратегия затронет все подразделения и никого не оставит равнодушным. И офис станет незатратной строкой в бюджете, а наоборот, как и IT-инфраструктура и CRM-система – станет backbone организации, станет местом, которое обеспечивает конкурентное преимущество.
Ну, а если у вас нет scrum-команды и вы не работаете по Agile, то офис нужен будет для хранения личных дел, допусков, печати, сейфа и принтера для печати документов.
Читайте также:
Мне кажется, что автор не очень к месту привлёк эджайл. Но ведь и статья называется "Как сделать офис инструментом стратегического развития?". И тогда всё становится на место, а скрам и бухгалтерия - всего лишь пример.
И вот с этим выводом очень даже согласен:
хранения ПЕЧАТИ??? какая важная функция у оффиса:)