Как известно, усерднее всего продавцы работают в момент, когда руководство вот-вот должно начислить премию. Чаще всего эта особенность работы выливается в хорошо прогнозируемые «пики» и «провалы» графика продаж. График сильно растет к концу месяца, с явным «пиком» в последние дни и настолько же явным провалом в первые… Причем, я наблюдал за действием этого «закона премии» во многих компаниях.
И все бы ничего, если бы к процессу продаж не был привязан процесс обслуживания клиентов, доставки товаров, установки ПО и абонентского оборудования, которые тоже должны начаться и завершиться в четко определенный клиентом срок!
Казалось бы, при продажах высокотехнологичных продуктов — тех же «облачных» бизнес-приложений — такие вопросы беспокоить компанию не должны. Продукты продаются через интернет-магазин, буквально «в два клика» и от того двадцать ли продаж сделано в день или одна, по большому счету, мало что зависит. Продавец продает столько, сколько можно продать. Но и в этом случае обслуживающих процессов не меньше (а то и больше), чем, скажем, в случае с продажей газированной воды. Просто они не такие явные.
Я говорю о выездной поддержке, настройке оборудования, доставке сопроводительных документов и финансовом оформлении сделки. Неравномерность этих процессов при такой же неравномерности продаж часто вызывает сложности у сотрудников смежных подразделений, занятых сопровождением сделки (техническим, финансовым, логистическим и пр.).
Так, например, pre-sale инженеры могут первые две недели каждого месяца работать в расслабленном режиме, в третью неделю — в нормальном, а в последнюю начать метаться, чтобы успеть отработать обилие заявок. То же самое может происходить в бухгалтерии при проведении документов по новым сделкам. Можно ли «взломать» привычную схему работы, чтобы избежать ненужных накладок в рабочем процессе и перенапряжения сил? Или это невозможно?
Решение есть, причем, несложное. Я бы посоветовал разделить продавцов отдела продаж тех же высокотехнологичных продуктов, требующих настройки, установки и консультирования клиентов на две группы. У первой группы месяц должен идти с 16 по 15 число, а у вторых — с 1 по 30. Это означает, что вместо одного большого «пика» департамент продаж получает два локальных. Один — с 13-го по 15-е, другой — с 28-го по 30-е число каждого месяца.
Продавцы, премия которых считается по итогам 30-го числа, будут наращивать интенсивность продаж ближе к концу месяца, а продавцы, премия которым начисляется по итогам 15-го числа, будет увеличивать темп к середине месяца. Компания получит те же продажи, но уже не сопровождаемые «валом» проблем, связанных с нехваткой людских ресурсов. Ведь эта нехватка ликвидируется естественным образом.
Хочу отдельно заметить, что в маленьких компаниях «рук» может не хватать в принципе. Например, когда в компании всего два инженера, которые физически не могут сделать больше 10 выездов за день, а ежедневных продаж, в среднем — 15. И тогда приходится сдвигать график выездов инженеров к клиентам, что влияет на лояльность корпоративных заказчиков, отнюдь, не лучшим образом. В случае же с двумя группами продавцов все эти ухищрения не понадобятся.
Где еще выигрывает компания? В случае, когда отдел продаж и группа presale-инженеров сформированы стандартным образом и «пики конца месяца» — неизбежное зло, предприятие, вне зависимости от своего желания, начинает «держать» ресурсы под эти «пики». Нанимает не двух, а трех presale-инженеров, причем, третий нужен исключительно для смягчения таких «пиков»…
В случае же разделения отдела продаж на две группы, третья ставка просто не понадобится, так как нагрузка presale-инженеров в этом случае равномерно распределяется в течение месяца. Таким образом, компания сможет избежать еще и ненужных расходов на персонал Это плюс сверху. Основными же преимуществами такого разделения будут гашение негатива со стороны смежных подразделений, обслуживающих клиентов и возможности обеспечить абсолютно все продажи, часто небольшими силами.
К тому же, эффект, достигнутый разделением отдела продаж на две целевые группы, можно усилить, если продажи в компании строятся исключительно на входящих звонках. Можно установить в отделе, разделенном на две группы, виртуальную АТС и использовать алгоритм приема и обработки входящих вызовов ВАТС, который называется «равномерный по приоритету».
Первая группа продавцов (премии которой считаются после 30-го числа) принимает все входящие звонки с 1 по 15 число каждого месяца. И только в том случае если все продавцы этой группы заняты, звонки «уходят» на вторую группу. И, наоборот — с 16 по 30 число основной поток звонков идет на вторую группу, а первая остается «страховочной».
Что это дает? В первые две недели первая группа набирает «базу» из новых клиентов, в последние две недели месяца она отрабатывает и «закрывает» начатые сделки, а потом передает клиентов в смежный отдел. Вторая же группа в это время действует наоборот — закрывает сделки в первые две недели месяца, а в последние две набирает новых клиентов, освобождая от лишней работы первую группу. Такое распределение дает лучшую концентрацию продавцов на своих участках работы, избавляет их от лишней нервозности и перегрузок. И, конечно, улучшает общее качество работы компании с клиентами, общее впечатление от взаимодействия с компанией.
Напоследок хочу заметить, что рецепт этот не универсален — все очень зависит от типа бизнеса и вида продаж в компании, но попробовать его всегда стоит. Возможно, для достижения идеальных результатов в отделе вам не хватает именно его.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
