По теме инноваций написано огромное количество материала. Лидерами в этом направлении являются известные мировые корпораций. И они осознанно выбирают инновационный путь развития: сегодня это один из немногих вариантов сохранения своих позиций в условиях сложившейся рыночной конъюнктуры (общая рецессия в условиях мирового кризиса, ограничение инвестиционных бюджетов, ценовая конкуренция с Китаем, прочее).
В данной статье я не буду повторять выводы проведенных исследований. Многие, включая наиболее яркие из них, можно найти в открытом доступе. Я приведу примеры из собственного опыта анализа лучшей практики около трех десятков признанных инновационных компаний из восьми отраслей. Тем не менее, для получения общей картины, видимо, не обойтись без некоторых выдержек из «Global Innovation 1000 Study», проведенного компанией Booz&Co.
Но для начала необходимо определиться с терминологией. Это важно по двум причинам. Первая: некоторые принимают за инновации то, что инновациями не является; второе: инновации уже давно вышли за грань исключительно технологических разработок и продуктовых новшеств. Периметр прикладной или бизнесовой инновационной области можно описать пятью пунктами:
1. Развитие научных знаний не является процессом инновационного развития. Инновации – это коммерциализация научных достижений. Не обязательно быть первооткрывателем, гораздо важнее уметь первым выйти на рынок с новым продуктом. Однако это не исключает тесной связи инновационных компаний с академическими организациями, в том числе их финансовой поддержки. Последнее – не более чем сокращение пути от идеи до продукта.
2. Инновации условно могут быть трех типов: технологические, маркетинговые, управленческие. Иногда бывает трудно найти грань на стыке этих типов. Пример: ноутбук, казалось бы, исключительно техническое решение, однако оно не потребовало появления революционных технологий; возможно, что маркетологи просто предложили избавление от 90% незаполненного пространства внутри системного блока. Другой пример: переход на ARPU в телекоме был одинаково выгоден и маркетологам, и управленцам.
3. Копирование даже самых последних достижений науки, техники и управления не является инновацией, это – модернизация, усовершенствование, прочее. Таким образом обновление парка машин, изменение бизнес-процесса на основе международного опыта, копирование маркетингового хода – список можно продолжать – всего лишь модернизация. Поэтому даже самые быстрые среди прочих конкурентов последователи не являются инноваторами. И часто модернизация является промежуточным этапом в процессе инновационного развития.
4. Существует множество метрик, по которым эксперты сравнивают компании на предмет их инновационности. К ним, как правило, относятся метрики трех типов: размер и динамика вложений, результативность по итогам инновационных проектов, эффективность с позиции экономического анализа. Самой известной и широко применимой метрикой является коэффициент инновационного развития, то есть процент инвестиций в инновации от выручки компании.
5. Наиболее полная структура инвестиций в инновации выглядит следующим образом: исследования, разработка, внедрение. Но не у всех компаний и не по всем проектам существуют затраты всех трех направлений. Некоторые проекты останавливаются уже на первом этапе. Кроме того, не все компании показывают расходы на внедрение в части расходов на инновационные цели, вместо этого эти расходы часто появляются в капитальных расходах, как часть проектов по модернизации. Наконец, разные компании относят те или иные инвестиции в инновации или на себестоимость продукта, или на операционные затраты. И это уже вопрос финансовой политики каждой компании.
Для того чтобы получить картину многообразия и противоречивости процесса инновационного развития компаний я приведу десяток наиболее интересных находок по результатам проведенного исследования.
1. Динамика основных метрик (например: рост выручки, EBITDA как процент от выручки, рост капитализации, пр.) не зависит от размера бюджета на НИОКР. Самым ярким примером может служить компания Apple, у которой коэффициент инновационного развития в разы меньше по сравнению со своими прямыми конкурентами (2,7% против 14% у Microsoft по данным 2010 г.), не уступая последним в положительной динамике инновационного развития. Не менее показательным выглядят значения данного показателя в других областях, например, Shell – 0,35%, Cez group – 0,35%, Lufthansa – 0,04% против среднего значения коэффициента инновационного развития по этим же отраслям 0,9%, 0,9% и 4,5% соответственно (данные 2010 г.).
2. На фоне устойчивого тренда сохранения общего уровня коэффициента инновационного развития (CAGR данного показателя для тысячи исследованных компаний за период 2000-2010 гг. составил примерно минус 1%) некоторые лидирующие компании позволяют себе значительное сокращение бюджетов на НИОКР в абсолютных и относительных величинах. В качестве яркого примера можно назвать компанию Deutsche Telekom, у которой бюджет на НИОКР в 2010 году был в 7 раз меньше по сравнению с 2000 годом. Показателен также пример компании Cameco, бюджет которой под влиянием кризиса был сокращен в 2009 г. более чем в 6,5 раз по сравнению с 2008 г. Исследования компании Booz&Co подтверждают это наблюдение: не просматривается явная корреляция между сокращением бюджета на НИОКР и ухудшением финансового положения исследуемых компаний.
3. В кризисные периоды 2007-2008 годов главные инноваторы увеличили расходы на НИОКР в среднем на 4% (на фоне общего снижения расходов по данной статье), в то время как их бюджеты капитальных расходов (CAPEX) снизились примерно на 1%. Данное наблюдение весьма показательно, ведь в CAPEX часто входят затраты на модернизацию оборудования, что тоже хоть и не явно, но относится к инновациям. Таким образом ведущие корпорации отводят большую роль именно инновациям и новым изысканиям, а не внедрению и модернизации. Справедливости ради, стоит заметить, что часто бюджеты на внедрение в несколько раз превышают аналогичные на НИОКР (например, структура инвестиций в инновации у компании Telefónica в 2009 г. выглядела следующим образом: НИОКР – 17%, внедрение – 83%). В исследовании компании Booz&Co также упоминается цифра размера затрат на НИОКР – менее 20%.
4. Мировой финансовый кризис остановил далеко не все компании в части инвестиций в инновации. И тому есть множество различных объяснений. Основным из них является разница временных периодов на создание инновационных продуктов и продолжительности финансовых кризисов. Самыми инновационноемкими областями являются компьютерная техника, фармацевтика и автомобилестроение. Эти три области составляют более 60% общего бюджета на инновации по всем областям во всем мире. При этом жизненный цикл каждого нового продукта этих областей, а точнее его часть – этап создания, выходит далеко за временные границы последствий финансового кризиса. Например, в области компьютерной техники создание продукта нового поколения занимает в среднем около двух лет, в области автомобилестроения новая платформа или новый двигатель создается со средней цикличностью – каждые три года, в области фармацевтики препараты нового поколения могут разрабатываться десятилетиями. Для сравнения – последние мировые кризисы длились в среднем около года. Поэтому упомянутые компании вынуждены постоянно инвестировать в НИОКР. Стоит им пропустить очередную фазу инвестирования и уже на следующем цикле эти компании оказываются вне игры.
5. Последний финансовый кризис можно считать эпохальным водоразделом между двумя подходами к управлению инновациями. Первый докризисный подход характеризовался экстенсивным финансированием проектов. Бюджеты принимались с учетом финансовых результатов года, аналогичных действий конкурентов, поддержки труднопрогнозируемых фундаментальных исследований. Второй послекризисный подход характеризуется большей финансовой дисциплиной в части экономических показателей, согласованностью со стратегическими целями компании, тенденциями партнерства и открытости. Нельзя сказать, что и раньше не было компаний, которые столь же тщательно относились к выбору инновационных направлений. Просто последний период годовой рецессии поставил крупный бизнес между двух огней: тотальным сокращением издержек и сохранением стратегически важных программ инновационного развития.
6. Традиционные инноваторы географически расположены в США, Европе и Японии (более 80% общемировых расходов на НИОКР). Это также нетрудно отследить по географии рейтинговых компаний. Тем не менее, сегодня наблюдается явная тенденция смещения географии с запада на восток. Скорость роста инвестиций в инновационные направления в Китае и Индии в послекризисный период четырехкратно превышает аналогичный показатель для традиционных инноваторов. Пока еще рано говорить какой путь инновационного развития выбирают азиатские страны: интенсивный или экстенсивный. Как показывает практика – не более 10% компаний могут извлекать высокую рентабельность из инвестиций в инновации. Время покажет, но в любом случае такой разрыв в динамике очень показателен. Аналогичная ситуация наблюдается у ведущих российских компаний (примеры: РЖД – рост в 3 раза за последние 5 лет, АРМЗ – рост в 2 раза за год, Аэрофлот – значительный рост практически с нуля).
7. Некоторые компании сумели на практике доказать экономический эффект от синергии в инновациях. Примером может служить Canadian National Railway Company. Активный процесс слияний и поглощений с 2001 по 2005 год позволил компании расширить свое территориальное присутствие в Америке, но потребовал консолидации информационных систем объединенных компаний. В результате в 2006 году масштаб компании достиг такого уровня, что позволил запуск проекта перехода на SAP. Следствием реализации данного проекта стало снижение операционных расходов компании и повышение уровня управляемости. Другим примером может служить опыт компании Telefónica, которая в рамках инновационных проектов выделят отдельное направление поиска и управления синергией бизнесов.
8. Согласно исследованию компании Booz&Co только четверть опрошенных компаний не планируют перевести свои исследовательские центры в развивающиеся страны, где стоимость оказания услуг существенно ниже. Все это пересекается с тенденцией снижения стоимости услуг по НИОКР и распространение практики аутсорсинга на область корпоративных инноваций. В качестве примеров можно привести компании Shell (частичный аутсорсинг IT функционала в Малайзии и Индии) и Deutsche Telekom (передача части инновационных разработок на аутсорсинг).
9. Роль лидера в инновационном процессе неоспорима. Здесь часто бывает, что один в поле воин. В качестве примера можно привести опыт Идриса Джала, под чьим руководством убыточная в 2005 г. Malaysia Airlines уже в следующем году вышла из кризиса. Были найдены и доработаны драйверы, приведшие к убыткам компании: нестабильные цены на топливо, увеличение расходов на запчасти и ремонт, низкий показатель ASK, несбалансированный портфель направлений полетов. В качестве другого примера можно привести Стефано Джори, который предложил инновационную модель управления Poste Italiane на основе стратегических точек роста, в результате чего последовал стремительный рост выручки и прибыли компании.
10. Инновации могут управляться, как централизовано, так и децентрализовано, и занимать различные места в организационной и корпоративной структуре мировых лидеров:
- Линейные оргединицы компании; владельцем процесса является соответствующий линейный менеджер, у которого инновации являются вторичной задачей, но который наиболее компетентен в своем направлении (пример: British Petroleum, Statoil, Canadian National Railway Company, РЖД)
- Отдельные единицы в организационной структуре, где руководитель выполняет роль менеджера проектов, к которым подключаются внутренние резервы компании и внешние подрядчики (пример: DHL, Deutsch Bahn, Cameco, Сибур)
- Комитеты при совете директоров или правлении компаний, когда вопросы инновационного развития выносятся на самый высокий стратегический уровень (пример: Energia de Portugal, Poste Italiane, Аэрофлот)
- Отдельные организации в составе корпоративной структуры (НИИ, собственные университеты, лаборатории, исследовательские центры, бизнес-инкубаторы, пр.), что часто оправдано в случае непрерывных инновационных разработок в определенном спектре направлений (пример: Lufthansa, Deutsche Telekom, Kepco, ФСК)
- Венчурные фонды, организуемые для наиболее рискованных проектов или в тех компаниях, которые ориентированы на работу через открытые платформы и получение новых находок извне (примеры: Energia de Portugal, National Grid, Telefónica); для справки: 20% компаний входящих в список «Fortune 500» имеют собственные венчурные подразделения
Вышеописанные факты указывают на противоположность подходов к управлению инновациями. Но при этом можно выделить отдельные особенности, которые способствуют развитию инновационной составляющей стратегии компаний.
1. Согласованность основной стратегии компании и отдельно разработанной инновационной стратегии. Сюда же можно отнести заинтересованность и принятие менеджментом инновационного пути развития компании. В проведенном в 2011 году компанией Booz&Co исследовании показано, что 44% из общего числа успешных зарубежных компаний одновременно имеют согласованность между корпоративной и инновационной стратегией. Эти компании создали внутреннюю корпоративную культуру, способствующую инновационному развитию. Почему это так важно? В том же исследовании, показано, что именно у этих компаний показатели по валовой прибыли выше на 17%, а по капитализации – на 30% по сравнению с компаниями, у которых нет ни согласованности в стратегиях, ни поддержки со стороны персонала.
2. Соответствующая инновационная культура, которая должна стать неотъемлемой частью корпоративной культуры. Модели инновационной культуры могут быть самые разные. Например, модель вовлеченности сотрудников в инновационные процессы (применяется в компании Deutsche Bahn). Модель развития и мотивации кадрового потенциала (применяется в компании Shell). Модель лидерства и консолидации (применяется в компании Poste Italiane). Модель формальных механизмов (применяется в компании РЖД). Возможны и другие варианты моделей. Главное, чтобы выбор модели происходил с учетом общей корпоративной культуры компании.
3. Взаимодействие со сторонними организациями и в первую очередь с профильными ВУЗами. В качестве примера такого взаимодействия можно привести практически все компании из списка инновационных. Примеры наиболее ярких из них: Telefónica (партнерство с около 500 внешними компаниями и 160 университетами), Statoil (создание национального кластера Norwegian petroleum cluster), British Petroleum (учреждение собственного института в Кембридже), Lufthansa (открытие собственной бизнес-школы), Сибур (обучение по собственной кафедре в Томском политехническом университете). Если посмотреть с другой стороны, то хорошим примером является инновационный центр Сколково, который вместо экзаменов предлагает студентам кейсы реальных компаний. Все это примеры успешной кооперации: компании получают дешевый доступ к новым технологиям (это гораздо дешевле покупки готовых научных активов или привлечения временных экспертов), а ВУЗы – внешнее финансирование. В России, где за последнее десятилетие был утрачен значительный научный потенциал, отраслевая наука возрождается именно в корпоративном формате. Компания Telefónica пошла гораздо дальше и продемонстрировала прекрасный пример GR-взаимодействия. Ей удалось привлечь значительные государственные инвестиции в проекты через выход на самые высокие государственные уровни (Европейский союз, Правительство Испании, региональная власть).
4. Создание открытых платформ, которые способствуют вовлеченности внутреннего персонала и внешних контрагентов в процесс постоянного инновационного развития. Это те же открытые инновации (open innovations) описанные в предыдущем пункте, но с той лишь разницей, что доступ к процессу имеет более широкая публика. На этом этапе практика аутсорсинга переходит краудсорсинг. Основная идея заключатся в создании мотивации – «разделите с нами ответственность и финансовые выгоды от инноваций», а также особых условий – выделенные подразделения, проектные центры, шоу-румы, интернет-порталы, интранет-платформы, пр. Примером является компания Deutsche Bahn, в которой создано подразделение Idea Management (950 семинаров и информационных сессий для высшего менеджмента и сотрудников, и более 7000 консультативных встреч в 2008 году). Также создан инструмент «Idea Management Toolbox» для отправки идей через интранет (11 тыс. идей, из которых реализованы 55%; коммерческая выгода от их реализации составила 12 млн евро). Аналогичным примером может являться опыт Energias de Portugal, Statoil, Cameco, Lufthansa, РЖД, ЛУКОЙЛ, Сбербанк, Альфа-Банк.
5. Умение разделить с клиентами или государством риски, социальную и финансовую ответственность, что является интересным приемом маркетинговых и бизнесовых инноваций. Наиболее ярким примером служит опыт компании DHL, которая благодаря запуску программы GoGreen фактически переложила финансирование инноваций на плечи клиентов. Все GoGreen-грузы помечаются специальными красочными стикерами. Услуги GoGreen стоят дороже обычных, и таким образом клиент участвует в экологической программе. Клиенты в свою очередь ежегодно получают от DHL сертификат, подтверждающий количество выбросов углекислого газа, компенсированное природе благодаря их участию. Точность и прозрачность запатентованной DHL методологии расчетов экологического ущерба подтверждается ежегодным аудитом и сертификацией, которую проводит независимая Швейцарская организация.
6. Обоснованное принятие бюджета на НИОКР только под реально реализуемые проекты. Практика показывает, что лидеры инноваций из одной и той же отрасли могут ассигновать различные средства, оставаясь при этом лидерами. Коэффициент инновационного развития в 2010 году у приведенных далее в качестве примера компаний различаются на порядок и более: разница между лидерами уранодобывающей отрасли Areva и Cameco – в 50 раз, между телекоммуникационными компаниями – Telefónica и Вымпелком – 10 раз. Если же посмотреть на динамику данного показателя у инновационных лидеров, то часто можно заметить волнообразное его поведение. Очевидно, что помимо кризисных явлений значительное влияние на динамику коэффициента инновационного развития оказывает пул временных проектов. Помимо прочего на общую картину влияет динамика сделок M&A, ставящая под собой цель приобретения готовых инновационных активов. Но, к сожалению, продается лишь то, что находится в области модернизаций, а инновации продаются очень редко. Попытка приобретения российской стороной компании Opel является тому примером.
7. Часто инновации в управлении и маркетинге носят гораздо более легкий характер, чем технологические инновации. Легкость заключается в разнице бюджетов, временных интервалах и рисках получения желаемого результата. Помимо этого начиная с середины прошлого века, наметилась тенденция отрицательной динамики числа новых технологических инноваций, в то время как динамика инноваций в бизнес-моделях за тот же период наоборот положительная. Следовательно, помимо утверждения амбициозных планов работ и значительных бюджетов на технологический НИОКР вначале следует оценить возможность реализации легких инноваций. Практика ведущих компаний также подтверждает подобную стратегию срывания низко весящих плодов.
8. Около 60% из трех десятков инновационных компаний не имеют отдельной специально созданной организационной единицы в составе оргсруктуры. Лучшая практика показывает, что эти компании решают задачи инновационного развития децентрализованно на базе линейных менеджеров, отдельных комитетов, уполномоченных вице-президентов и так далее. Поэтому в первую очередь необходимо определиться с функцией органа ответственного за инновации. По всей видимости, создание отдельной оргединицы оправдано в случае регулярного процесса инновационного развития с функциями полного управления. Во всех остальных случаях эти задачи можно оставить в ведении линейных менеджеров подотчетных коллегиальному или единоличному органам корпоративного управления. Однако, существует устойчивая тенденция развития практики открытых инноваций. А это значит, что роль корпоративных инноваторов будет смещаться в сторону только управления процессами создания инноваций через внешнее окружение.
9. Применение сложных количественных оценок при планировании инновационной деятельности. С помощью математических моделей компании оценивают потенциал технологий будущего, операционную эффективность от внедрения последних разработок, капитализацию технологических нефинансовых активов, пр. В области оценки потенциала технологий примером является опыт компании – Shell, Telefónica, АРМЗ; в области операционной эффективности – Energias de Portug, National Grid, РЖД; в области оценки капитализации портфеля патентов – National Grid, Poste Italiane, Deutsche Telekom; в области расчета экологического эффекта от инноваций – DHL, Deutsche Bahn, Cez Group; в области расчета КПЭ и грейдов для персонала – Canadian National Railway Company, Cameco; в области эффекта от импортозамещения – ФСК, Башнефть; в области экономики логистики – Statoil.
10. Оценка экономической эффективности инвестиций в инновации. Лучшие инноваторы не используют NPV в качестве единственного критерия при оценке проектов. Если выбор инновационных проектов осуществляется по критериям обычных инвестиционных проектов, то инновации не финансируются. Причин может быть несколько: во-первых, инновации связаны с высокой степенью риска и как следствие дисконтируются по более высокой ставке; во-вторых, сложность точного учета экономической выгоды от инноваций на горизонте планирования. У каждой компании выработан свой подход к оценке инновационных проектов. Например, National Grid использует методику на основе Life Cycle Costing, АРМЗ применяет сложную систему выбора проектов на основе группы критериев, РЖД использует собственную методику на основе программы инновационного развития. При таком подходе неприбыльные в текущий момент направления получают поддержку, если виден их коммерческий потенциал в будущем.
В заключение хотелось бы отметить, что процесс инновационного развития зависит от трех неколичественных факторов: риск, креативность и открытость (открытые платформы). Все они неколичественные по своей природе, если мы говорим об абсолютной математической точности. Тем не менее, практически всегда можно использовать искусственные метрики для сравнения специально подобранных бенчмарков. И это даст почти количественную картину положения компании в заданной системе координат. Но это уже другая тема из области управления эффективностью.
''Для чего и какого типа нужны инновации?
С чего начинать процесс инновационного развития?
Какой бюджет следует выделять на НИОКР?
Каково место инноваций в оргструктуре компании?
Важна ли роль личности в инновационном процессе?
Ответы на эти и другие вопросы читайте в статье Дмитрия Похлебкина.''
***
Не увидел ответа ни на один из заявленных вопросов. К тому же перлы автора, необходимо заучить и постоянно повторять, чтобы убить мозг навсегда. Некоторые, достойны быть повешенными на стены в компании, чтобы отбить навсегда желание заниматься чем-то связанным с внедрением любых новшеств.
''Последний финансовый кризис можно считать эпохальным водоразделом между двумя подходами к управлению инновациями.'' - требует восклицательного знака, и расположения на плакате.
Логика в описаниях отсутствует вообще, как таковая, читайте абзацы ''В данной статье я не буду повторять выводы ...'', следующий, и дальнейшее описание границ предметной области. Заключение просто прекрасно ).
Я не так давно на портале, может чего-то не понимаю, но впервые обнаружил материал такого низкого качества.
Ещё в тему, нашёл здесь же на портале:
''Инновации не имеют никакого отношения к тому,
сколько вы вбухали в исследования и разработки.
Когда Apple вышла на рынок с Mac, IBM тратила
на исследования и разработки почти в 100 раз
больше. Дело не в деньгах. Дело в людях, которые
у вас работают, в том, кто стоит во главе,
и насколько вы понимаете ситуацию.'' С. Джобс