Екатерина Ивович: NPS — реальность российской практики

Екатерина Ивович

Прежде чем преступить к изложению собственных мыслей на заданную тему, хочу сразу же оповестить о некоторых допущениях, на которых будет строиться мое повествование:

1. В данной статье я буду говорить только о секторе b-2-c.
2. Под лояльностью клиентов я понимаю нечто большее, чем регулярность и повторность покупок, а именно способность клиентов ставить на кон собственную репутацию, рекомендуя тот или иной бренд друзьям и знакомым.
3. Лояльность слабо связана с ценой, так как даже при росте дохода эти люди не переключаются на марку с другим именем.
4. Я понимаю и допускаю, что лояльность – это не перманентное состояние потребителя по отношению к марке, и когда-нибудь она закончится, так как любой человек обладает свободной волей и изменяющимися эмоциями.
5. Я не ставлю знак «равно» между удовлетворенностью и лояльностью, но уравниваю в данной статье термины «клиент» и «потребитель».
6. Я отдаю себе отчет в том, что мир по своей природе дуален и на каждое из мнений всегда найдется критика, в том числе и на методику NPS. Но это не останавливает меня от применения данной бизнес-технологии на практике, ибо она является одной из немногих попыток говорить о лояльности не абстрактно, а предметно, в цифрах.

История возникновения NPS

Основоположником метода считается Фредерик Райхельд, который впервые анонсировал метод в статье The One Number You Need to Grow, опубликованной в Harvard Business Review в декабре 2003 года. В 2006 году он выпустил книгу под названием: The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth, которая на российском рынке известна как «Книга о настоящей прибыли и реальном росте» (2007). В ней он продолжил свои рассуждения на тему лояльности, прибыльности и роста компании.

В 2001 году Райхельд проводил исследование более чем в 400 компаниях Америки, где основной задачей было измерение влияния лояльности клиентов (мерялась NPS) на ее темпы роста. Основным результатом стал вывод, что средний показатель NPS по рынку в отраслях был 16%, но у таких компаний как eBay и AmazonNPS равнялся 75%.Райхельд не говорит о том, что связь присутствует повсеместно: она отсутствует вовсе на монополистических рынках. Однако такие отрасли, как пассажирские авиа перевозки, страхование и аренда автомобилей стали ярким примером взаимосвязи. Это очевидно, так как именно эти компании являются сервисными, где от уровня обслуживания клиента зависит его удовлетворенность и лояльность. В итоге адептами данной технологии стали многие компании, в число которых входят GE, Allianz, P&G, Intuit, Apple, American Express, Philips, eBay, Amazon и др. На российском рынке данную технологию применяют такие компании, как банк «Хоум Кредит», «Мегафон Северо-Запад», «МТС», TELE2, «РОСНО», «МИАН», «Красный Куб» и другие.

Практика внедрения на российском рынке

Трудно сказать, кто первым в России стал применять данную технологию, и как она повлияла на управление бизнесом, но мое практическое знакомство с ней произошло в конце 2006 года.

Исходные данные:

Бизнес: транснациональная компания

География: СНГ и страны Балтии

Отрасль: бытовая техника и электроника

Объем базы данных клиентов: более 1 млн. уникальных записей

Цель: создание клуба лояльных потребителей

Решение: ряд проектов по созданию дополнительных ценностей для потребителей

В компании, о которой идет речь, я отвечала за CRM–направление. В ней уже существовала БД клиентов, но она мало использовалась с точки зрения маркетинга. Задача была крайне проста — разработать стратегию выстраивания взаимоотношений с потребителями (b-2-c) и реализовать ее в России и странах СНГ.

Зачем потребовался NPS?

В рамках общей CRM концепции по «Поддержке и заботе о потребителе» был создан BTL проект, представляющий собой серию мастер-классов по навыкам использования бытовой техники и электроники бренда. Каждую неделю все потребители, зарегистрированные в БД, приглашались посетить специальные мероприятия в центре Москвы, где в непринужденной атмосфере проходили мастер-классы по определенному типу продукции. На них не проговаривали инструкции по эксплуатации и не «крутили» стандартные презентации. Мастер-классы скорее представляли собой животрепещущие тематики, ассоциативно привязанные к бытовой технике и электронике.

Табл.1 Пример мастер-классов и взаимосвязи их с продуктами

На момент появления данного проекта он был инновационным и нестандартным для рынка, поэтому исход данных начинаний определить было сложно. В силу использования ROI – маркетинга любое из CRM начинаний требовало экономического обоснования. Для отрасли потребительской электроники цикл потребления товара крайне долгий, что не позволяет апеллировать только к таким критериям эффективности, как повторная покупка. Даже если она происходит, представляется сложным доказать, что по прошествии многих месяцев на человека не повлияли никакие другие факторы, кроме как посещенные мероприятия. Именно по этой причине было принято решение пробовать внедрять NPS как индекс лояльности бренду и готовности его рекомендовать друзьям.

Суть методики NPS

Суть методики измерения лояльности методом NPS проста. Она строится на базе одного единственного вопроса: «С какой вероятностью вы порекомендуете нас друзьям?». Потребитель делает выбор по 10-ти балльной шкале. По результатам ответов все респонденты делятся на три группы:

• «Промоутеры» (давшие оценки «9-10») – клиенты, которые лояльны Компании и готовы рекомендовать ее своим знакомым (так называемые, «адвокаты»)
• «Нейтралы» (давшие оценки «7-8») – пассивные клиенты Компании, которые в целом удовлетворены Компанией, но не обладают стремлением рекомендовать Компанию другим.
• «Критики» (давшие оценки «1-6») – не удовлетворены Компанией, не будут ее рекомендовать. Возможно, находящиеся в поиске альтернативы.

NPS = Net Promoter Score представляет собой чистый коэффициент лояльности и рассчитывается как разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. В моем случае вопрос звучал следующим образом: «По шкале от 0 до 10 оцените, пожалуйста, насколько вероятно, что Вы порекомендуете Компанию своим друзьям и знакомым?».

Процесс опроса

Необходимым условием использования данной методики является наличие клиентской базы данных с валидными контактными данными. Помимо информации из базы данных, посетители мастер-классов перед началом занятий должны были отметиться в листе участников, проверив контактную информацию.

После каждого мероприятия, спустя неделю, людей обзванивали операторы колл-центра по заготовленной анкете. Обзвон намеренно производился спустя 7 дней, чтобы убрать эмоциональный фон посетителя. Анкета не состояла только лишь из вопроса о рекомендации друзьям, а убивала двух зайцев: оценку удовлетворенности и проверку лояльности.

Пример вопросов анкеты

1. Источник информации о мероприятиях
2. Общее впечатление по 5-балльной шкале
3. Планы по покупке техники в следующем году
4. NPS – вопрос
5. Выяснение причины поставленной оценки по NPS вопросу
6. Просьба разрешения обратиться, если будут вопросы по качеству предоставляемых услуг

Были опасения, что более 6 вопросов в анкете, а также необходимость оценки рекомендации по вопросу NPS по 10-ти балльной шкале будет трудно уловить «на слух». Однако наши опасения не оправдались, так как 98% участников отвечали на все вопросы, и в 100% случаев разрешали дальнейший контакт с ними. Средняя продолжительность опроса составляла около 2-3-х минут.

Результативность

Проект, о котором здесь идет речь, длился около 1,5 лет. Каждый месяц замерялся индекс NPS с целью отслеживания реакции людей как на содержание самого проекта, так и на отношение к бренду. В итоге был получен весьма любопытный результат:

Общий уровень удовлетворенности проектом оценивался как высокий:

Распределение между Промоутерами, Нейтралами и Критиками выглядело следующим образом:

Мы получили достаточно высокий уровень удовлетворенности от посещения мероприятий и индекс NPS равный 20%. Таким образом, мы выявили, что 50% посетителей были пассивно настроены по отношению к бренду, что позволило разработать стратегию изменения их поведения как в рамках данного проекта, так и в рамках многих других, где они были целевой аудиторией. Данная группа людей стала контрольной группой, по которой мы могли выявлять настроения клиентов в БД в целом.

Итоги, которые мы получили по проекту по окончании года, выглядели так:

• Удовлетворенность высокая (оценки 5 и 4 балла).
• Индекс NPSв среднем составил 19%.
• Факторами, влияющими на рекомендацию бренда, стали: качество, прошлый опыт использования и цена.
• 14,8% посетителей в этом же году купили и зарегистрировали новые продукты.
• Средняя сумма чека потребителей лояльных, посетивших мероприятия, примерно на 10% выше, чем у остальных клиентов в базе данных.
• Около 20% людей посещали мероприятия по рекомендации знакомых(обязательным условием посещения была регистрация в БД).

Недостатки текущего примера:

1. В приведенном примере есть момент несогласованности в опросе потребителей. Когда мы замеряли уровень удовлетворенности, то он касался непосредственно мероприятий, а вот индекс NPS рассчитывался по отношению к бренду в целом.
2. В силу того, что компания не является сервисной, а представляет собой производственную структуру огромных масштабов, то факты о бренде, полученные в ходе опроса, не были использованы для изменения внутренних бизнес-процессов всей компании, а были применены только в рамках CRM- направления.
3. Объем данной статьи не предполагает детального раскрытия всех шагов по реализации внедрения NPS, а описывает только общий практический принцип на основе конкретного кейса.

Вместо заключения:

В России NPS технология развивается уже не первый год. Основными ее адептами являются представители сервисных отраслей, таких как страхование, телекоммуникация, розница. Данный факт является закономерным, так как именно в этих сферах наблюдается насыщение рынков, борьба за потребителей и возможность влиять на удовлетворенность и лояльность покупателей посредством изменения процессов обслуживания клиентов. На своем опыте я показала, что технология использования данного индекса не представляется сложной и основная трудность заключается в принятии правильных решений после получения информации от клиентов.

Если говорить в целом о необходимости использования данного показателя в бизнес-практике, то, к примеру, Philips ставит целью в своих планах до 2010 года в России стать лидером по показателю NPS. Правда, они не уточняют, что же конкретно они имеют в виду под этим высказыванием. Один из сотовых операторов связи после внедрения методики NPS, получил индекс равный 1%, что замотивировало его предпринять ряд мер по улучшению качества связи. Через год он добился роста показателя, который составил 48%! Другой сотовый оператор внедрил эту методику в качестве еженедельного треккинга «активных потребителей». В случае же, если индекс начинает падать, происходит работа с качеством сети или обслуживанием. Если там все приемлемо, то происходит работа с воспринимаемым качеством связи, ну а, если NPS все равно опускается ниже среднего, то собираются фокус-группы с целью формирования ряда гипотез и их дальнейшей проверки на количественном исследовании. Одна из крупнейших сетей подарков также испытала потребность в использовании NPS, когда стала наблюдаться диспропорции в показателях по разным городам. В такой ситуации было необходимо найти факторы, от которых зависело изменение отношения к бренду. После получения значений NPS его результаты накладывались на финансовые показатели.

Впервые опубликовано в LOYALTY.INFO №6(26)