Лев Толстой в «Анне Карениной» писал: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Аналогично, все успешные компании похожи друг на друга, каждая несчастная компания – несчастлива по-своему.
И если слагаемые успеха, как правило, весьма схожи, то в отношении источников проблем, неудач и провалов каждый аутсайдер имеет свой уникальный перечень причин.
При этом существует одно обстоятельство, имеющее чрезвычайно важное значение: фактор времени. И когда вовремя обнаруженная опасность сравнительно легко отражается, и когда на проявившиеся угрозы трудно или уже невозможно отреагировать надлежащим образом именно из-за цейтнота.
Для того чтобы компания была способна на систематической основе своевременно выявлять признаки наступающих неприятностей, используются системы раннего предупреждения (СРП).
Системы раннего предупреждения впервые появились в военной сфере, прежде всего – это разведка (военная, политическая, научно-техническая и т.д.), функцией которой являлось получение информации с целью своевременной выработки мероприятий по противодействию противнику. На современном этапе СРП широко применяются также в крупных государственных и коммерческих структурах.
Но что можно сказать о системах раннего предупреждения в бизнесе? Нужны ли они, и как практически организовать подобные системы в среднем и малом бизнесе? Об этом данная публикация.
Угрозы, возможности, проблемы
Под угрозой понимается такое событие (совокупность событий), произошедшее внутри или во внешнем окружении, которое прямо или косвенно связано с ее деятельностью и потенциально может составлять угрозу для компании.
Под проблемой понимается требующий конкретного разрешения практический вопрос (комплекс вопросов) или проблемная (кризисная) ситуация, которая может привести бизнес к существенным потерям в финансово-экономической или других сферах деятельности в настоящее время или в будущем.
Не каждая угроза порождает проблему, но каждой проблеме предшествовали одна или несколько явных или скрытых угроз, провоцирующих различные варианты развития событий, которые могут оказать значительное влияние на предприятие.
Да, угрозы и вызываемые ими проблемы, должны выявляться как можно раньше. Но справедливо будет сказать также, что время от времени появляются различные возможности, своевременное использование которых также является важным фактором успеха компании.
То есть, судьба обычно дает компании шансы, при этом пропущенные или неиспользованные шансы по существу представляют собой угрозы, чреватые ухудшением положения компании. Все это было бы неплохо уметь распознавать на ранних стадиях.
На следующем рисунке показаны преимущества в «цене» разрешения проблем и выигрыше от использования открывающихся возможностей в компаниях с системами раннего предупреждения и без них.
Кликните на картинку, чтобы увеличить ее размер
Источниками угроз являются:
- внешнее окружение (законодательная база, местные условия, рынок, конкуренты, заказчики и т.д.),
- внутренняя среда (материальные и нематериальные активы, компетенции специалистов, качество менеджмента, мотивация персонала).
Отдельно следует учитывать такой источник угроз, как первое лицо и его окружение, а также в целом топ-менеджмент и ключевых специалистов предприятия. Эти люди принимают стратегические решения, последствия которых могут генерировать серьезные риски различного характера, перерастающие в проблемные ситуации, опасные для компании.
СРП в контуре управления компанией
Контур управления — это замкнутая цепь звеньев системы управления, в которой посредством прямых и обратных связей соединены субъект и объект управления. Представляет интерес место СРП в структуре управления компанией, для чего рассмотрим обобщенную функциональную схему компании.
Кликните на картинку, чтобы увеличить ее размер
Основные блоки схемы:
1 – блок «Внешней среды», окружения, в котором работает компания;
2 – блок «Руководства компании», менеджмента на различных уровнях управления;
3 – блок «Планирования и поддержки планов на разных уровнях управления»;
4 – блок «Выработки и Корректировки управленческих решений» (персональные решения, совещания, деловые встречи, переговоры, и т.д.);
5 – блок «Мониторинга и Контроля данных» о параметрах внешней среды и объекта управления, интегрированный с СРП;
6 – блок «Исполнения как объекта управления» (компания, предприятие, организация).
Как видно из схемы, основные блоки контура управления представляют процессы из циклов Деминга PDCA и включают:
- Plan (Планирование) – блок №3
- Do (Исполнение) – блок №6
- Check (Контроль) – блок №5
- Act (Корректировка) – блок №4
Рассмотрим реализацию типового итеративного цикла PDCA.
1. Планирование. Менеджмент компании (2) на основе миссии, стратегических целей и текущей внешней и внутренней обстановки, других факторов, с помощью системы управленческих мероприятий (4) составляет план работ компании ЕИОП (3) на определенный период времени и задает в плане необходимые ключевые показатели, в т.ч., для раннего выявления угроз.
2. Исполнение. Менеджмент (2) организует исполнение работ, заданных в ЕИОП, на объекте управления (6).
3. Контроль. Менеджмент (2) задает необходимые параметры управления для системы мониторинга и контроля (5). Контроль обеспечивает сравнение плановых (3) и фактических показателей (6) от объекта управления, а также сбор и ведение параметров от внешнего окружения и внутренней обстановки в интересах раннего предупреждения.
4. Корректировка. Менеджмент (2) по завершении заданного планового периода, проводит соответствующие управленческие мероприятия для анализа и оценки выполненных работ и вырабатывает управленческие решения по уточнению и корректировке ЕИОП (3) на очередной этап (4). В случае выявления проблем менеджмент вырабатывает управленческие решения по парированию угроз, включает эти решения в ЕИОП и передает решения на исполнение.
После процесса «Корректировки» цикл Деминга воспроизводится путем перехода на процесс «Планирования» и таким образом, реализуется методология итеративно-циклического управления.
При этом функционирование СРП осуществляется в рамках принятых в компании управленческих мероприятий, например, посредством волевых решений руководства, а также с помощью обсуждения ситуации на совещаниях или в результате анализа результатов аудита проектов.
В случае если выявленные угрозы актуализируются и перерастают в проблемы, проводятся мероприятия по подготовке, принятию и контролю исполнения управленческих решений по преодолению соответствующих кризисных ситуаций.
Ход и результаты борьбы с угрозами следует оформлять как прецеденты и фиксировать в базе знаний компании, что обеспечивает дополнительную устойчивость в работе предприятия.
В данном контуре управления система раннего предупреждения функционально интегрирована в систему мониторинга и контроля и использует единые с ней механизмы сбора и обработки данных для фильтрации и выявления информации об угрозах.
На следующей схеме приведена типовая последовательность событий от возникновения угроз (появления возможностей) до разрешения вызываемых этими угрозами проблем (или использования возможностей) в деятельности компаний.
Выводы и рекомендации
1. В деятельности многих компаний возникают различные проблемы, приводящие к тем или иным затруднениям в работе, что усугубляется неожиданностью их проявления.
2. На горизонте активности появляются не только угрозы, но и различные возможности, своевременное использование которых также является важным шансом для развития, поэтому для компании было бы желательно уметь распознавать на ранних стадиях не только угрозы, но и новые возможности.
3. Необходима систематическая работа с целью своевременного выявления и парирования угроз (использования открывающихся возможностей), которую целесообразно проводить в рамках систем раннего предупреждения.
4. Как для угроз и вызываемых ими проблемы, так и для новых возможностей, раннее предупреждение снижает «цену» проблем и повышает эффективность использования возможностей для компании.
5. Важным компонентом СРП являются средства информационной (экономической) бизнес-разведки: интернет, СМИ, выставки, материалы семинары, рекламу, другие источники электронной и печатной информации.
6. Деятельность по выявлению и оценке угроз и возможностей следует включить в план работ компании, который является также своего рода фильтром первичной селекции соответствующей информации.
7. Рассматривать признаки угроз следует в совокупности и в контексте миссии, целей, стратегии и в рамках планов компании, при понимании, что полученные признаки могут быть лишь внешним проявлением более глубоких процессов, возникающих вследствие изменения внешнего окружения и внутренней среды компании.
8. Выявленные угрозы должны фиксироваться в базе знаний компании, оцениваться на возможность их перерастания в проблемы и разрешаться путем включения соответствующих мероприятий в план компании.
9. При использовании подобного плана выявление угроз можно проводить с помощью периодических аудитов, который будет выполнять также функции раннего предупреждения, обеспечивая оценку угроз по различным направлениям плана работ.
10. Для обеспечения аудита необходимо выбрать совокупность плановых показателей (опережающие индикаторы) и установить для них нормативные значения, существенные отклонения от которых следует расценивать как признаки угроз, для чего можно использовать соответствующие чек-листы оценки.
11. Неожиданность появления угроз во многих случаях обусловлена низкой эффективностью коммуникаций по исполнительским горизонталям и управленческим вертикалям, когда существующая информация не доводится (не доходит) до лиц, принимающих решения.
12. Повысить эффективность коммуникаций можно с помощью правильно организованных служебных совещаний, «мозговых» штурмов, критических разборов кризисных ситуаций и других управленческих мероприятий, ведущих к повышению корпоративной культуры.
13. СРП представляет собой организационно-техническую систему, включающую технические средства и программное обеспечение для выявления, анализа, оценки и ведения информации об угрозах (возможностях), а также соответствующие управленческие мероприятия и регламенты их применения.
14. СРП должна быть включена в контур управления предприятием, в котором применяются методы итеративно-циклического управления, по типу циклов Деминга PDCA.
15. Процесс и результаты борьбы с проблемами следует подвергнуть критическому обсуждению, поскольку без выводов компания рискует повторно встретиться с подобными угрозами в будущем и вовремя не распознать их.
16. Всю существенную информацию по проблемной ситуации следует формализовать и зафиксировать в СРП как очередной прецедент (в базе знаний компании) и использовать эти прецеденты в будущем, ориентируясь на уже отработанные процедуры действий.
Фото: pixabay.com
всё по полочкам!Отличная статья!
Присоединяюсь.
Качественная статья, спасибо.
Не совсем понятно чем СРП отличается от общепринятой системы управления рисками, с построением карты рисков , разработкой плана действий в случае реализации риска и т. п.
Отлично. Кратко, четко, ясно и понтяно.
Можно добавить только, что необходимо видеть разрозненные факторы, которые отдельно не предвещают, не создают, прямой угрозы, но вместе могут создать. И то, чтобы видеть угрозы - нужна и интуиция, и умение не тьолько анализировать, но и синтезиовать, но это уже не входит в формат статьи. Мы СРП применяем, но на зачаточном организационном уровне
Гладко было на бумаге, однако руководителей, которые захотели бы внедрить ЭТО, увы, не будет. В компаниях управление большая редкость.
Интересная статья, спасибо! Жаль, что пришлось сократить текст, посмотреть бы полную версию.
Полезно знать, конечно.
К сожалению, если ваше предприятие решили поделить губернатор с архимандритом, то и в арбитражном суде, и в увд, и в прокуратуре Вы не найдёте решения, но в схеме это может значится и ресурсом.
Всё закончится на деньгах - какой бы способ защиты не избрали.