В западных книгах о карьере пишут о компаниях, которые развивают своих сотрудников и создают для них отличные условия для работы и креативности. Молодые специалисты, читая эту литературу, вдохновляются и получают мотивацию. С другой стороны есть книги, которые пишут руководители западных компаний, о том, что лидер должен поддерживать членов команды, мотивировать их, хвалить при всех, подчеркивать успехи и достижения.
В сознании молодого специалиста, который не знает реалий деловой жизни, вырисовывается образ мудрого, демократичного руководителя, который выдвигает людей вперед, мотивирует, выслушивает идеи и мысли, приходит раньше и уходит позже всех. На самом деле в деловой жизни есть неписаные законы и правила. Статья именно об одном из этих моментов.
Молодой специалист с интересными и инновационными идеями, убежденный в поддержке руководителя, в реальности встречается совсем с другой картиной. И один из этих моментов – что непосредственный начальник ворует идеи подчиненного, присваивает их себе и объявляет от своего имени.
Основные жалобы в связи с этой темой бывают следующими:
- Я дал идею – начальник представил ее директору от своего имени.
- Я завершил проект – он презентовал его руководителю, а я остался в тени.
- И идея была моя, и план – награду получил начальник, а мое имя даже не было упомянуто вскользь.
Название этому действию только одно – воровство. И это совершенно не похоже на образ мудрого руководителя, которого в своем воображении нарисовал молодой специалист.
Классическая и весьма распространенная ситуация. Вы подаете рациональное предложение о совершенствовании какого-то процесса. Идея применяется и дает положительные результаты. На первом же большом общем собрании, когда начальник презентует проект, вы каждую минуту ждете, что сейчас будет названо и ваше имя. Собрание и обсуждения заканчиваются, все хвалят начальника, а вы не верите происходящему – ведь вы дали идею.
Неопытный в профессиональной жизни человек сразу же после совещания в жестких выражениях говорит своим коллегам о ситуации, обижается на начальника и у него внутри происходит демотивация.
Почему происходят случаи присвоения идей?
Предлагаю для начала разобраться в причинах подобных явлений.
Срабатывает инстинкт самосохранения. Не все начальники мудрые, глубоко знающие сферу люди, думающие о совершенствовании дела. И такой человек, на какой бы должности он ни находился, чувствует себя слабым и незащищенным, и понимает, что владелец или директор компании с большим удовольствием и полным на то обоснованием назначит на его место более энергичного, позитивного, креативного, лучше понимающего клиентов человека. Чтобы устранить эту вероятность, обычно такие начальники собирают вокруг себя молчаливых, покорных подчиненных. Да, дело страдает. Да, компания не получает ценные идеи. Но ведь инстинкт самосохранения диктует свои правила – береги себя, свое тепло, свой уют.
Я называю таких начальников «управленцами-матрешками» – каждый из них набирает себе в команду людей помельче и слабее во всем. А зачем ему собирать сильных людей? Чтобы потом с ними соревноваться в знаниях и опыте?
Самый простой выход из ситуации – собирать вокруг себя людей покладистых и гибких, и на их фоне выглядеть сильным и мощным. В случае возникновения каких-то проблем это можно и на них взвалить – молчат ведь. Через несколько лет компания начнет слабеть – терять рыночную долю, клиенты будут медленно, но верно уходить к конкурентам, доходы начнут уменьшаться.
Не стоит забывать тот факт, что и сам начальник делает карьеру и каждую неделю, каждый месяц он должен доказывать своему руководству, что достоин своего места. Вот только ему при этом не хочется работать, а показывать результаты надо. Поэтому ему нужны не просто молчаливые люди, а которые бы подпитывали его идеями и «писали» ему его успехи.
Подобные ситуации не начали возникать в наше время – это было за всю историю человечества, и в корне этого лежит чувство эго, желание достигнуть большего за минимум усилий, склонность к комфорту и инстинкт самосохранения.
Происходит это не только в нашей стране. Я долгое время работал за рубежом – в крупных западных компаниях похожая деловая среда. Единственное отличие – американские или европейские наемные сотрудники изначально готовы к подобным реалиям.
Такие случаи происходят не только в бизнесе. Например, некий профессор написал 200 научных статей и является автором семи книг. Какой же работоспособный профессор… Юлий Цезарь от науки. А правда более проста – некоторые статьи он просто подтверждал. В книгах он является соавтором – имя указывается, как говорится, для пущего эффекта. Простой механизм обмена – известный ученый обеспечивает молодого специалиста защитой и работой, а тот ему помогает в написании статей.
Как распознать начальника-«звезду»?
- На совещаниях, как правило, говорят только они сами.
- Слова этих руководителей в основном общие и трудно нащупать какие-то конкретные моменты в речи, чтобы никто не мог поймать или зацепиться за ошибки.
- Уделяют внимание аксессуарам – автомобиль, часы, телефон, одежда – ввиду слабости содержания основной акцент делается на внешние атрибуты.
- При серьезных профессионалах и грамотных управленцах молчат – есть риск того, что их просто отметут в сторону знаниями и опытом.
- В одних и тех же темах их заявления могут не совпадать.
- В их команде никогда не бывает сильных, уверенных в себе профессионалов.
- Такие начальники очень щепетильны в вопросе мнения сотрудников о себе, и по этой причине поощряют стукачество.
- Дают своему руководству большие обещания, а потом ищут виноватых, указывают на нерасторопность своих подчиненных, чтобы самому оставаться вне зоны ответственности.
Один существенный плюс таких начальников в том, что заприметив в команде активного производителя идей, и убедившись, что он им не угроза, они могут создать этому специалисту хорошие условия для получения полноценного результата.
Я лично знал подобного начальника. Он был директором в крупной международной компании. В начале каждого года он давал большие и нереальные обещания, показывая всем, какой он амбициозный и мыслящий широко. В течение года он создавал видимость работы – все время в поездках, указания, приказы, планы на следующий квартал. В конце года, на общем отчетном собрании компании, он указывал на виновных – дескать, из-за них все не получилось. И опять же делал серьезные заявления и давал обещания по продажам, рыночной доле, увеличению прибыльности, совершенствованию персонала.
В команде у него работали не самые лучшие специалисты. Ему было удобно и комфортно с ними – сделают все, что он хочет, молча снесут любые его заскоки, а чуть что – уволить их проще простого. В его команде никогда не было звезд – он сам был звездой. Сотрудники – лишь исполнители его воли. И он до сих пор топ-менеджер в этой же компании и стиль у него такой же. Теперь «успешно» управляет в головном офисе, оставив разруху в предыдущем филиале.
Что делать специалистам?
Если вы подаете идеи, работаете, делаете проекты, и ваш руководитель ворует ваши идеи:
1. Не падайте духом, и продолжайте производительную работу. Главное – это развивать мозг. Умственное напряжение, концентрация для одной цели, составление планов – это полезные привычки. Обидевшись на своего начальника и перестав производить идеи, вы на самом деле делаете зло себе, так как даете установку мозгу не работать, а дрейфовать. А карьеру можно сделать и в другой компании, с отличающейся атмосферой.
2. Никогда ни при ком открыто и откровенно не делитесь мыслями о своем начальнике. Не забывайте, что такие люди очень чувствительно относятся к мнению о себе среди персонала и при первой же негативной реакции с вашей стороны могут создать вам проблемы. Наряду с этим, помните, что такие начальники боятся инакомыслия, бунта в команде, и по этой причине прислушиваются к словам своих информаторов. И лучшие информаторы – это как раз молчаливые и покорные.
3. Не будьте эмоциональными. Не думайте в стиле «идеи мои, я везде буду успешным». Помните о единственном плюсе таких начальников – вполне возможно, что это он создает такие условия для результатов. Не указал ваше имя на совещании? Ну что же, от этого ваш успех не становится в реальности его успехом. А вам для резюме нужны реальные результаты в цифрах. Вам необходим реальный опыт. Один хороший проект, 15 красивых идей – это не опыт. А для опыта вам необходимы условия, которые может создать подобный начальник. Не бегайте за лаврами, признанием – просто позвольте себе молча делать дела и получать результаты. Бесспорно, что профессиональный успех – это результаты в цифрах. Но сначала надо наладить качественные коммуникации с различными людьми, чтобы расчистить себе поле для деятельности и начать.
Читайте также:
С моральной точки зрения, Вы безусловно правы.
Но тут есть несколько тонких вопросов:
1) Интересует ли вышестоящее начальство, КТО является автором идеи?
Лично я, будучи постоянным генератором идей, не сильно заморачивался, кто и как преподносит их вышестоящему руководству. Главное, чтобы мне разрешили внедрение моей идеи и выделили на это ресурсы.
2) Почему Вы коснулись данной темы только в разрезе идей?
На мой взгляд, тоже самое можно сказать о итогах работы любого коллектива.
Т.е начальство явно присвавает лавры за труд рядовых сотрудников.
По идее, про любого руководителя, при пристальном и однобоком взгляде, можно сказать, что он:
На чужом горбу, в рай хочет въехать!
Оно всё так. Но до того момента, когда речь идёт о премиях и бонусах. Был пример. Подавали идеи, их регистрировали. Были назначены суммы вознаграждения. Народ кинулся, рванул!))) Идей накидали много, разных. И, я поучаствовал. Мою, как и другие, приняли. И, думал я, что в конце месяца получу за неё премию, как обещано. Ан, нет))) объегорили))))) нашли кучу причин не платить) а, зря! Поток идей после этого сошёл на нет. Не то, чтобы их не генерили. Но уже только в рамках своего функционирования и только на тактическом уровне в ежедневной работе.
Тут вопрос и ответственности рук-ва и соблюдения правил и вовлечения сотрудников. Одно дело, если твоя идея сработала и все это знают, но лавры у начальника, это воровство. Другое дело, когда ты понимаешь, что самому главному вообще всё равно, кто. Главное, как! И, ты преподносишь её, а она улетает в высокие кабинеты. И, через время мы все слышим речь главного, вот я подумал и придумал)) так же, если это происходит и тебе платят, то ты понимаешь, что тебя ценят. Стараешься лучше! И в этом разница.
Вообще, жизнь показывает именно это. Если тебя ценят и оценивают, то ты стараешься. Если воруют, т.е. бортанут, то след.раза не будет. Мол, ты начальник, тебе виднее. Давай ЦУ, генери сам -- ты же наш мозг, а мы потом .
Так же, есть и третий вариант. Когда ты понимаешь, что твоя идея сработает, но от тебя рук-во её не примет. По многим причинам. Прежде всего из-за амбиций и униженного положения бездарного руководства(есть и такие). Понимая эту ситуацию, можно её подкинуть рук-ву, а через время появятся нововведения в работе, которые и помогут и улучшат. А, может это в итоге и на доп.бонус потянет. Да, ты в тени. Но твои коллеги об этом знают, и ты тоже, и всем стало немного легче. И, в данной ситуации заложен отличный механизм для карьеристов. Подкидывая прорывные идеи своему рук-лю, а он в свою очередь их продвигает, как свои. Со временем, главный обратиться к нему о тонкостях, а он не в курсе их. И, тут выступает автор!)) И, может сложиться, так, что в скоре и рук-ль поменяется на более умного, или хитрого.
Думаю, что человек, как натура творческая всегда будет генерить идеи. Так же, как и натура рассудительная, он будет оценивать и последствия своих инициатив. Так же , желая заработать, он будет вести и расчёты. С другой стороны, воры, корыстолюбцы и приспособленцы билы и будут. Но, Желая, что-то улучшить, он может и подарить эти идеи(тут и благие цели и теже корыстные) и продать и распрощаться с ними для общего дела и блага. В общем, рецептов нет. По ситуации.
Идеи сами по себе ничего не стоят. Важна их реализация. И вот тут-то вполне возможна ситуация, когда руководитель присваивает реализацию и вознагражадение себе, вместо специалиста который это все создал.
Ситуация довольно типичная, очень часты случаи когда обделенный специалист уходит и становиться конкурентом, переманивая часть клиентуры на себя.
В статье рассмотрели не сколько "воровство идей", сколько "начальника-звезду". Я бы никому не рекомендовал брать такого само-пиарного руководителя-очковтирателя. И в статье даже рассказано, как распознать такого персонажа, что является особо ценным.
На мой взгляд, Фахри, напрасно попытался объеденить 2 темы - "воровство идей" и "начальника-звезду" в одной статье т.к. не все "воры идей" щеголяют крутыми часами, и не все "начальники звезды" - воруют идеи.
Это ссылка на видео Р.Лукича. где он приводит пример алгоритма "внутренних продаж" - как прдвинуть и защитить свою идею.
https://www.youtube.com/watch?time_continue=16&v=eFWEDmKc7FE&feature=emb_logo
Тут надо понимать, что такое идея.
Идея может быть в таком виде:
- Нам нужна такая штука, которая позволит сделать то-то и тем самым решить наши проблемы.
А может помимо первой части содержать и вторую часть:
- Я знаю, где "такую штуку" можно взять или как ее можно сделать.
До последнего надеялся, что хоть кто-нибудь за пеленной ненависти и отвращения заметит важный и довольно очевидный кейс, который Фахри Агаев упомянает между слов в своей статье, как основную причину всего этого беспорядка: палочную систему оценки исключительно по показателям и "достижениям".
И основная сложность кейса состоит в том, что проблема системная и институациальная, а не локально-процедурная. Она исходит из трёх постулатов:
Откуда проецируется во все симптомы, которые постоянно упомянают (и упомянут) все участники дискуссии. Тема действительная сложная, комплексная, и не имеет какого-либо одного однозначного решения. Но это не значит, что её нужно уводить в тупиковые ветви и считать поводом для смирения - опыт развития малого бизнеса и компаний-инноваторов, а так же открытых и успешных с точки зрения управления и рабочих условий организаций, говорят о том, что решение есть и оно буквально находится прямо у вас перед глазами, вы каждый день на это смотрите, но не замечаете.
Рассмотрим подробней. Проблема первая - Эффективность. Основная проблема, как и указал Фахри Агаев, в том, что любой руководитель априори нуждается в присвоение чужих идей, и выдавания их за свои ради того, чтобы сохранить своё положение и не уступить его другому. И исходит она из-за в корне неверной системы оценки эффективность его работы в компании, выше стоящими топ-менеджерами, а последних акционерами и собственниками. Получая такой замкнутый узел и кажется, что положение очевидное, тупиковое, и какого-то решения здесь в априори не может быть, либо опять же создаётся иллюзия, что нарушается действие постулата "Эффективность". Есть ли другое решение? Очевидно есть, и даже неоднократно выкладывалось в виде успешных кейсов на Executive. Одно простое слово - Репутация.
Но вы, конечно, скажите, что это решение может утыкатся в то, какими людьми окружают себя руководители, и какую атмосферу они создают. Здесь возникают ещё две проблемы: Авторитарная ловушка бюрократа и Эффект закрытой информации. Смешиваясь вместе они порождают всю прелесть "полностью контролируемых систем" (по факту эти системы сильно дитерминируются и порождают многочисленные гласные и негласные сговоры на всех уровнях), старых унылых затряхлых контор и вечно отгороженных кабинетов. Сомневаюсь, что кто-то вообще увидел в этом художественном олицитворение большинство наших компаний, да и часто - самих себя. Первая ловушка состоит в том, что авторитарные принципы управления в рамках закрытой системы, имеющих лишь подотчётную закрытую (а значит необъективную или сильноискаженную) обратную связь с центральным руководством, позволяют действовать не в рамках всей организации, а только ради себя, обеспечивая себе "тёплые условия" и "тепличное сосуществование". В кратце - эгоцентрический центр управления. И решения здесь два:
Управляющий же остаётся координатором действий подчинённых, и должен быть "Лидером" по психологическому профилю.
Открытость его работы, обеспеченная независимым и многосторонним сбором обратной связи и отзывов от его сотрудников, при работающей оценке по репутации позволяет практически в течение нескольких лет уничтожить авторитарные остатки управления и избежать сабботажа "среднего чиновника" на местах. У рядовых сотрудников практически создаётся эффект локального профсоюза, когда руководители обязаны с ними считаться, а не диктовать условия или вставлять палки в колёса. Любые его наглые проделки будут известны всем - и уж поверьте, он точно не будет больше нигде руководителем, кроме, наверное, своего ИП, либо его с позором выкинут из компании, а с такой строчкой в резюме его больше никуда и не возьмут на руководящие должности. Меньше всего компаниям нужны бунты в их рядовых кадрах - и уже были случаи, когда это заставляло руководителей дважды подумать, перед тем как действовать. А с некоторыми "эффективными менеджерами" расправлялось подобно божественной карме.
Независимые же системы подбора и работы с персоналом позволяют избежать авторитарного набора "под себя", так как специфика работы отдела и его психологический настрой становятся очень очевидными и буквально видимимыми на поверхности, при адекватной и многосторонней системе сбора информации (она же система сбора обратной связи).
Так же стоит упомянуть и правовую-процессуальную нормативную базу - она должна быть единой и универсальной для всех, а не только для отдельных локальных подраздилений. И решения должны в неё заносится только с самого вверху, а не подстраиватся "под себя" средними руководителями.
Уже в отдельности все эти решения позволяют добится внушительных результатов, и соответствующие случаи уже ранее озвучивались и не однократно обсуждались. Проблема лишь в том, что никто не даже не задумывался о том, что им предшествовало и что за ними идёт следом. В статьях "Почему руководители получают незаслуженную ими зарплату?" или "Почему большие компании разорятся?" - как раз говорилось об необходимости кардинальных перемен в управление, и часто приводились случаих об успехах тех или иных систем, которые включали все названные выше решения в той или иной степени. Примените их вместе - и через несколько лет вы не узнаете свою нынешнюю компанию!
И последнее - Достоверность информации. Последние пребежище отпетых негодяев и последняя надежда компаний на адекватную и объективную обратную связь. Тут можно дискутировать и дискутировать, а единственная явная зацепка, с которой могут ко мне придратся - очевидное запугивание и давление на подчиненных. В дребезге разрушается об банальные и очевидные культурные шаги, в которых высшее руководство показывает, что оно на стороне сотрудников. Вредить специально - никто не будет, у рядого сотрудника на это нет ни рисурсов, ни поводов, ни причин. Стукачество - уничтожено мгновенно в пух и прах. Споры и разбирательства между сотрудниками разрешаются Lead-менеджерами, выступающими в роли судьи. Уволить человека без внятных объективных причин уже не могут - да и к тому же, если действует профсоюзная ячейка, то она поможет разрешить вопрос с его будущим трудоустроством на другое место работы, если вдруг сотрудник действительно "не подходит под специфику работы", предложив ему более простое место или повысить свою квалификацию, чтобы лучше соответствовать специфики своей профессиональной деятельности. Тут нужно работать с людьми, а не только со статистикой и голыми цифрами, закрепляя в культурном коде хорошие человечные манеры и выбивая ничтожные предрассудительные перегибы, от которых люди часто и сами рады избавится, при первой возможности. И именно отношение к людям, как к людям, культурные человеческие отношения, созидательность и коллективность позволят обеспечить честное отношение и к работе, и достоверность информации, без предрассудков и сомнений.
"Если вы хотите лояльности со стороны сотрудников, вы должны обеспечить доверие. Чтобы обеспечить доверие, вы должны быть честны."
Александр, Вы конкретно написали статью :) Супер, спасибо.