Типичный рабочий день менеджера любого уровня – это постоянные деловые встречи и совещания, как лично, так и онлайн. Однако многие партнеры и коллеги часто жалуются на нехватку времени заняться своей работой из-за постоянных собраний. У многих руководителей на совещания уходит порядка 50% рабочего времени. Никто не ставит под сомнение важность деловых коммуникаций, вот только вместо запланированного стандартного одного часа такие встречи часто затягиваются, и могут длиться по 2-4 часа. Почему так происходит?
Эффективное совещание требует максимальной результативности
Для меня первостепенное значение имеет синергия командных усилий, чтобы участники не потеряли мотивацию к совместной работе, что может привести к несостоявшейся встрече и к очередному перерасходу рабочего времени.
Разберем пример одной организованной встречи в компании «Студия «Волга-фильм». PR-менеджер назначила собрание для обсуждения нового дизайна приложения с 11 до 12 часов. Предварительно она отправила всем участникам совещания памятку под названием «Дизайн-приложение» через Google-календарь. Когда все участники собрались в конференц-зале, на часах было уже 11:15. PR-менеджер начала показывать первый слайд на своем ноутбуке, однако остальным участникам это не понравилось, и следующие 10 минут они делились ссылкой на прототип. Наконец, все смогли открыть дизайн на своих устройствах и стали давать комментарии, перескакивая с одной страницы презентации на другую. Менеджер попросила синхронизировать страницы обсуждения последовательно. Однако время планирования уже закончилось, и команда была разочарована в том, что потратила больше часа, но не добилась ожидаемого результата. Приняли решение больше не встречаться лично и договорились прокомментировать дизайн приложения онлайн. Это также стало головной болью – как прийти к общему решению, когда все расходятся во мнениях?
С одной стороны, это типичная ситуация, с другой стороны, все ошибки многократно описаны в различных профессиональных книгах и статьях по тайм-менеджменту. Моментально изменить ситуацию невозможно, однако решить эту проблему просто необходимо. И такой сумбурный подход к совещаниям наблюдается во многих компаниях. Поэтому я создала собственные правила по эффективному проведению деловых встреч с коллегами и клиентами.
«Манифест встреч»
Правила включают в себя последовательность действий, которые позволяют максимально эффективно и продуктивно проводить деловые встречи.
- Подготовка к совещанию. Следует разослать всем приглашение с конкретной темой встречи и составить повестку с перечнем вопросов, которые будут рассмотрены в рамках встречи, и тайминг на каждый вопрос. Таким образом, участники сэкономят до 10 минут на знакомство с регламентом, а качество обсуждения повысится.
- Определение количества участников. Чем больше участников, тем больше времени может занять встреча. Необходимо определиться, кому именно необходимо присутствовать на протяжении всего совещания. Некоторых коллег можно пригласить только на то время, когда будут обсуждаться профильные вопросы, и сразу отпустить после. Таким образом, можно сократить состав и сэкономить до 15-20 минут совещательного времени.
- Контроль соблюдения регламента. Ответственный за организацию менеджер должен напоминать о превышении тайминга. Необходимо строго следить за тем, чтобы высказались все присутствующие – иначе, зачем они здесь? Так можно сэкономить больше 30 минут.
- Придерживаться основной темы повестки. Большая часть времени уходит на само обсуждение данной повестки. Здесь фасилитатору придется следить, чтобы дискуссия не переключалась на смежные вопросы и оставалась строго в рамках повестки.
- Протокол совещания. Обсуждение необходимо зафиксировать и разослать всем участникам. Этот протокол послужит основой повестки нового совещания. Если протокола нет, значит, совещание прошло впустую, поскольку за ним не последует никаких дальнейших конкретных действий.
- Пространство для встреч без гаджетов. Предложите участникам убрать свои гаджеты, чтобы не отвлекаться и акцентировать свое внимание на обсуждении важных вопросов в рамках встречи.
Благодаря этому манифесту у нас получилось систематизировать и обобщить все основные моменты по проведению эффективных встреч. Под каждый девиз создали плакат с иконками и вывесили его на стену в конференц-зале.
Первая неделя показала, что все старались следовать согласованному руководству, в последующие недели мы заметили, что система стабилизировалась без присмотра. Всем понравилось быть в роли блюстителей правил. Разработанный манифест сыграл важную роль в развитии бизнеса, выстраивании эффективных коммуникаций со СМИ, партнерами и коллегами внутри компании.
Пошаговый алгоритм для манифеста встреч
- Указать детали собрания: повестку дня, цели, место и время. Используйте Google-календарь, чтобы собрать в одном документе всю необходимую информацию для удобства.
- Сделать последующие действия. Ответственный менеджер во время каждой встречи должен замечать важную информацию, записывать ее и отправлять по электронной почте всей команде на утверждение. Этот человек также ведет собрание и следит за таймингом.
- Спланировать небольшой перерыв между встречами. Паузы нужны для подготовки и отдыха.
- Начинать встречи вовремя, не опаздывать. Если вы не подготовились, сообщите об этом не позднее, чем за 3 часа.
- Предвидеть последствия. Если вы понимаете, что проекту нужна цепочка встреч, заранее назначьте все из них. Забронируйте время проведения заранее.
- Вкратце ознакомиться с вопросами встречи. Предоставьте и запросите информацию для встречи заранее и подготовьтесь, не начинайте изучать вопросы во время мероприятия.
- Игнорировать гаджеты. Если это не вопрос жизни и смерти, избегайте использования смартфонов и ноутбуков. Они быстро крадут ваше время, внимание и концентрацию.
- Практиковать тайм-менеджмент. 60-минутная встреча – это не панацея, попробуйте прикинуть, сколько времени займет достижение цели. Это может быть и 15, и 45, и даже 90 минут.
- Начать светскую беседу. Растопите лед, поделившись пятиминутными новостями и эмоциями, даже если они не связаны с темой.
- Определить роли. Каждый должен знать свою роль на собрании, что он должен совершить, и какой результат ожидается.
Эти простые правила позволят сэкономить 1,5-2 часа. Самое сложное для руководителя, ведущего совещание – быть вовлеченным в тему и принимать управленческие решения в ходе обсуждения.
Каких правил придерживаетесь вы, чтобы встречи проходили эффективно? Поделитесь своим опытом в комментариях.
Также читайте:
Алексей, я лишь высказал свое мнение, основанное на личном опыте. Вы мне в своем ответе квалифицированно оппонировали в 1,2 и 4 абзацах.
Во 3-м абзаце оценили мой пост, хотя оценку я Вам не заказывал.
в 5-м абзаце, Вы предлагаете доказать, Вам что я специалист в области формулировки миссий и стратегий. Но я не заявлял лично Вам, и в том числе, в своей заметке к этой статье, что являюсь экспертом в данной области.
Мнение и видение - принципиально разные вещи. Видение это способность субьекта видеть и различать в увиденом обьекты. Мнение это анализ увиденных обьектов.
Стратегия это целесообразный путь компании выстроенный на основе имеющихся ресурсов. Возможность - лишнее слово.
Миссия это место организации в построении или сохранении Мира.
Без комментариев.
Да, кстати, в списке нет самого важного и самого первого - "1. Определить цели общей встречи"
А вот цели уже в свою очередь задают и формат, и дизайн встречи, и то, будет это "собрание или совещание", и то, "будет ли решение готовиться заранее" или приниматься по ходу встречи.
"Ковер задавал тон всей комнате", как-то так.
Безусловно заранее. Неужели где-то у кого-то бывает по-другом? Типа, срочно всех к такому-то зампреду в "поднебесную". Зачем? А черт его знает! Нет, так не бывает.
Проект решения тоже не на лету готовится, готовит тот, кому оно нужно, готовил и я. Но что-то в незначительных деталях могло поменятся во время совещания.
Что мешает СЭДу? Уважаемый коллега, это тема не одного дня, весьма интересная, имеющая как технологические, так и психологические нюансы. Один из них заключается в следующем. Да, СЭД избавляет работника от части рутинных задач. Но она становится и барьером, а точнее - отстойником для справедливых, свевременных и квалифицированных решений. Большие начальники практически перестают работать с нею, переклдывают формальную работу с решениями в СЭД на нижестоящих и даже авторучка не нужна, помошники сами всё подпишут ЭП. Но это всего лишь маленьки нюанс. Таких - тысячи. Уверен, что Вы про них прекрасно знаете.
И снова вопрос к процессу.
СЭД, естественно, не отменяет совещания, но может и должна использоваться - в том числе - как инструмент для более продуктивной работы в организации. В частности, снизить количество непродуктивных и плохо подготовленных совещаний.
Не вижу, как СЭД негативно влияет на справедливость и качество решений, если участники процесса исполняют свои обязанности. А если нет, то проблема не в СЭД. Большие начальники не могут досконально во всем разбираться и долго и скрупулезно изучать все документы и т.п., не доверяя своим помощникам и экспертам. Тут нет различия, бумажные или жлектронные документы они не будут читать.
Вы безусловно правы (я выделил ваш тезис полужирным). Этих СЭДов за свою бесполезную жизнь программиста столько внедрял, что нет ни малейшего желания Вам возраэжать - СЭДы всякие важны, СЭДы всякие нужны. И Вы безусловно всё это прекрасно знаете.
Речь про другое.
Как вы полагаете, как СЭД может помочь подготовке совещания? Я не совсем понимаю это. Например, запускается некая "бумага".через эскалацию возвращщается к исполнителю с рядом противоречивых замечаний от разных отделов. И что? Каким образом это улучшит совещание?
Когда я писал о негативном влиянии, то могу подкрепить слова следующим примером. Вот представьте непубличное (без СЭД) движение документа. В целом никакому начальнику, исполнителю, инициатору не важная дата исполнения. Чем быстрее отделаешься, тем проще и лучше. По каждой "бумаге" человек лично принимал решение - плохое или хорошее. Сейчас стало притчей во языцех хождение электорнного документа по одному и тому же кругу. Вы можете написать письмо с жалобой прямо на имя главы района, но можете написать в приёмную Президента страны. Далее письмо пройдя типичный сценарий, вернётся этому же главе района. И вы получите отписка - "Благодарим за активную граждаскую позицию....". В этом сценарии главное - соблюдение срока ответа и это главное требование очень хорошо исполняетям, благодаря СЭД. Поломать этот сценарий практически невозможно.
Пока думаю, что могла бы. Но нужно знать цели внедрения СЭД и прочие детали.
Если мы смотрим только на этот кусочек процесса, то я мог бы предложить добавить отметку о том, рекомендуется ли данная версия документа к обсуждению. Если нет - документ с замечаниями возвращается исполнителю. Если документ постоянно отклоняется - проблема эскалируется, назначается и собирается конфликтная комиссия. Она должна понять и изолировать проблему и предложить способы решения.
Основная цель - подготовить для совещания документы, с которыми все стороны согласны. Идеальных документов и СЭД не бывает, но основные возражения должны быть сняты. Какие возражения по документам допускается вынести на совещание - снова вопрос процесса.
Встречный вопрос: вы не присутствовали на совещаниях с большим количеством участников, 90% повестки которых к Вам не имело прямого отношения? Например, еженедельные отчеты департаментов о производственных показателях и т.п. . Все просто сидят и ждут своей очереди. Можно ли всё это делать через СЭД? Скорее всего.
Знакомый и тысячекратно описанный сценарий. См. Райкина про телеграммы.
Измените критерии успеха и добавьте обратную связь. Если документ ходит по кругу, а проблема не решается, то эту цепочку нужно изменить.
Главным должно быть решение проблемы в ограниченные сроки. Обычно это возможно. Соблюдение срока ответа важно, но содержание ответа важнее.
Таким очень часто грешат органы исполнительной власти. Это практически типично от уровня департамента. Иногда просто хочется встать и что-нибудь заортаь )))
Вы совершенно правы! Именно так мы и поступили в одном из банков. Правда часть сотрудников стала "боятся" выносить свой документ на комиссию и некторые решения просто зависли на уровне отдельного подразделения.
Грешат абсолютно все организации, начиная с определенного размера, и многое зависит от руководителя. Это же удобно, когда все пришли, сидят и просто ждут, пока им дадут слово или дойдет до обсуждения именно их вопроса.
Ритуал. Не про эффективность и продуктивность.
Им это помогло?
Возможно, у этой части сотрудников были на то свои причины, скорее - неформальные. Вам виднее.
А если что-то зависает в отдельном подразделении, а остальные работают - уже хорошо. С этим отдельным и разбираться будут отдельно. Возможно, там банально не хватает рук.