Часто на собеседованиях встречаю людей разных возрастных категорий, опыта работы и жизненных взглядов, которые, рассказывая о причинах ухода с предыдущих мест работы, говорят о своем недовольстве руководителем. В таких случаях я обязательно задаю наводящие и уточняющие вопросы и в большинстве случаев прихожу к выводу, что проблема не только в руководителе.
Дело еще и в том, что порой даже специалисты своего дела и профессионалы не могут наладить правильные отношения со своим непосредственным начальником. А с течением времени в результате получается безвыходная ситуация.
Встречаясь со схожими ситуациями в холдинге, членом совета правления которого я являюсь, а также в консультируемых мной компаниях, я понял, что как неопытные молодые, так и взрослые, вполне опытные в своей сфере люди, нередко не могут не просто наладить правильные взаимоотношения со своими руководителями – они не знают азов бизнеса.
По этой причине я как руководитель и решил поделиться своими советами о том, как налаживать отношения с начальством.
Реалии бизнеса без розовых очков
Прежде чем перейти к основной теме статьи, я хочу разобраться с ложными мнениями о бизнесе. Часто люди, оценивая отношения с руководителями, не снимают розовые очки и живут с чересчур идеализированными представлениями о целях бизнеса, руководителях и собственниках. Подобные мысли обычно подогреваются книгами западных «специалистов», которые на самом деле ни дня не проработали в серьезных компаниях и не брали на себя огромную ответственность за большие обороты, карьеры людей и взаимоотношения с тысячами клиентов и госорганами.
Итак, каков же реальный бизнес? Вот что мы увидим, сняв розовые очки и взглянув реальным и трезвым взглядом на него:
- Цель бизнеса – это прибыль. Ценности, служение обществу, клиентоориентированность, командообразование – это все просто для того, чтобы получить максимальную прибыль.
- Мир бизнеса не идеален. Нельзя в мире бизнеса искать абсолютную справедливость – ее там нет и не было. Хотя бы потому, что компании могут продавать очень вредные продукты людям и еще создавать из этого образ жизни, к которому люди будут стремиться.
- Мир бизнеса полон кажущихся на первый взгляд несправедливостей: грамотные и знающие свое дело люди могут порой годами сидеть на одном месте, в то время как менее грамотные и слабые опытом могут продвигаться вперед и даже становиться начальниками.
- Нельзя работать много и ожидать, что начальник все оценит и предоставит возможность повышения. Часто бывает наоборот – того, кто работает много, еще больше нагружают, а повышают тех, кто работает эффективно, умеет организовать работу других и налаживает правильные отношения с руководителем;
- Руководители не всегда думают о работе. Верно, не всегда. Иногда они думают о своих делах и более того – свои личные интересы ставят выше интересов компании и команды, хотя утверждать они будут обратное.
Теперь давайте посмотрим без розовых очков и на руководителя. Итак, каков же он, этот руководитель, о котором западные книги утверждают, что он должен быть лидером, всегда всех слушать, с пониманием относиться к ошибкам людей, терпеливо и долго разъяснять при делегировании и т.д.?
Посмотрев без розовых очков, мы увидим, что руководитель тоже человек. Обычный, из кожи, костей, нервов и обычных человеческих слабостей. Он тоже бывает грустным, злым, больным, нервным. У него тоже бывают проблемы в личной жизни, которые порой напрямую влияют на его настроение. У него тоже в работе бывает стресс и напряжение.
И естественно, руководитель может порой ввиду разных, в частности указанных выше причин, не суметь совладать собой или на какой-то момент времени быть эмоционально неустойчивым. И в результате сорваться на тех, кто ближе к нему или оказался не в тот момент или не в том месте.
Три основных момента в отношениях с руководителем
А теперь, когда мы сняли розовые очки относительно бизнеса и поняли, что руководитель – это не человек из железа и стальных нервов, можно перейти к основной части статьи.
Для налаживания правильных взаимоотношений с руководителем я советую обратить внимание на три основных момента.
1. Образ в глазах руководителя
Уверен, что немаловажное значение на качество взаимоотношений с руководителем влияет то, какой образ себя создал сотрудник в глазах своего начальника.
Представьте себе ситуацию: сотрудник каждый день приходит к своему непосредственному руководителю с проблемами, которые может сам же на месте решить; сотрудник постоянно пребывает в офисе в негативном настрое; на встречи и совещания с начальством ходит неподготовленным и отвечает на вопросы, придумывая ответы на ходу; придя в кабинет к руководителю с проблемой, ждет ответы и решения от начальства – то есть приходит к нему с голой проблемой, в то время как мог бы придумать три разных варианта решения и предложить шефу просто выбрать одно их них; происходящие деловые обсуждения и профессиональные конфликты переносит на личный уровень.
Как выглядит подобный сотрудник в глазах руководителя?
Вечно ноющий, жалующийся, недовольный, не умеющий решать проблемы и взваливающий свои дела и ответственность на руководителя, приходит к нему с вечно с негативными новостями.
Что я советую: обязательно продумать свой образ в глазах начальства и членов команды и в своем ежедневном поведении строго придерживаться этого образа.
- Запретить себе использовать негативные слова даже в ежедневном общении в коллективе. Даже ответ на вопрос «Как дела?» должен быть наполнен позитивом.
- Приходя с проблемой своей сферы к начальнику, обязательно продумать три возможных варианта решения ситуации и предоставить их ему, сэкономив ему время и энергию, чтобы он просто принял решение.
- На все встречи с руководством ходить полностью подготовленным и иметь под рукой все цифры предыдущих периодов, чтобы была возможность максимально точно и четко отвечать на вопросы.
- Отчитываться о своих делах не в негативном тоне, а быть энергичным. Даже говоря о проблемах и путях их решений, надо уметь передавать руководству полною владение ситуацией.
2. Уметь преподносить свои результаты
«Я много работаю, делаю, даю результаты, а он не видит» – это основная жалоба трудолюбивых сотрудников. Виноват ли руководитель? Частично. В основном же виноват сам сотрудник, который много работает и надеется, что у руководителя есть всевидящее око, и он, окинув взглядом фирму, отделения и департаменты, все увидит и поймет. Не надейтесь – не увидит. У него порой нет возможности увидеть всех. Даже увидев всех, у него нет времени выделить много работающих молчунов.
В подобных случаях я привожу цитату Марк Твена о читающих людях: «Тот, кто не читает хороших книг, не имеет преимуществ перед человеком, который не умеет читать их».
В нашем же случае можно утверждать следующее: «Человек, который много работает и не умеет преподносить руководству свои результаты, не имеет преимуществ перед человеком, который не работает».
Лично знаю много прекрасных специалистов, которые ввиду различных причин – природной застенчивости, которую они не могут или не стараются преодолеть, неумения говорить, нежелания показывать себя перед руководством, бывают вынуждены годами топтаться на одном месте и жаловаться на то, что руководство не может отделить работающих от неработающих.
Считаю, что умение «продавать» свои успехи, результаты и знания своему руководству имеет огромное значение как для карьеры, так и для качества взаимоотношений с ним.
Представьте ситуацию: специалист в компании работает изо всех сил, ведет различные дела, постоянные переговоры, часть из которых дадут результаты в будущем, но отнимают время и энергию сегодня, пишет процессы и процедуры, составляет стандарты. А руководитель видит только то, что может увидеть в цифрах, а нижнюю часть айсберга, которая и является настоящим показателем того, как глубоко и детально человек относится к своей работе, руководитель видеть просто не сможет.
Что я советую: регулярно, в месяц один раз отправлять руководителю четкий, конкретный отчет о проделанной работе за предыдущий месяц и план деятельности на следующий. Отправлять этот отчет надо даже в том случае, если руководитель этого отчета не требует.
Порой руководителям – по себе знаю – кажется, что они видят, как сотрудник работает. Встречаюсь раз в неделю, получаю основную информацию и ответы на свои вопросы – и мне этого достаточно. Если в конце месяца спросить меня, что делал конкретный специалист, я могу вспомнить всего лишь 3-4 пункта, в то время как он делал 15 пунктов. Но получив ответ о проделанной работе за месяц, я вижу всю и целостную картину работы за месяц. И если к этому отчету добавить короткий план работы на следующий месяц, то у меня сложится очень положительное представление об этом сотруднике, который планирует свою деятельности и ставит меня об этом в известность.
3. Сохранять дистанцию с руководителем
Порой сотрудники могут обманываться иллюзией о пользе близости отношений с руководителем и могут не видеть обратную сторону медали. А обратная сторона заключается в том, что близость отношений с руководством похожа на близость с солнцем: на дистанции греет, но если очень близко подойти, может обжечь.
Нередко становился свидетелем того, как сотрудник в надежде получит какие-то льготы и послабления в результате отношений с начальником сокращал дистанцию и…. и получал, как доверенное лицо, новые, дополнительные задания, отказать в выполнении которых он не мог в силу доверия руководства. Также существует вероятность, что руководитель может запрашивать информацию о коллегах и этим ставить близкого к себе человека в затруднительное положение.
Что я советую: не зная ценностей и принципов руководителя, не пытаться сблизиться с ним, так как налаживание близких отношений с руководителем – это как бы билет в одну сторону. Сократив дистанцию, надо будет стараться выдерживать определенный баланс в отношениях.
Советую стараться избегать общения с руководителем в негативном или позитивном эмоциональном настрое, так как человек, будучи негативно настроенным, может жестко или грубо отреагировать на руководителя. А позитивный же эмоциональный настрой порой опаснее для самого же сотрудника – будучи в душевном подъеме, человек может дать какие-то общения, о которых будет жалеть весь период работы с этим начальником.
Ни в коем случае не общайтесь с руководителем на «скользкие» темы: политика, религия, обсуждение семейного положения. Если тема начата руководителем, необходимо избегать жестких суждений, так как мы не можем знать политические или религиозные убеждения человека, и какое-то неверно сказанное слово может глубоко задеть начальника.
По возможности надо избегать отношений и общения с начальником своего начальника, так как непосредственный руководитель может воспринять это общение как угрозу своей должности или передачу внутренней информации его руководству.
И последний совет относительно дистанции с руководителем – свободу отношений и короткую дистанцию с ним ни в коем случае нельзя путать с разболтанностью. Руководитель может и пошутить, и крепкое слово в разговоре использовать – это ни в коем не означает, что и сотрудник может так же себя вести. Сохранение дистанции в коммуникации с руководителем – это в первую очередь забота самого сотрудника.
Качество отношений с руководителем – слишком серьезная тема, чтобы ею не управлять. Как говорится в известной пословице, люди приходят в компанию, но уходят от руководителя. Да, темой данной статьи не являются начальники грубияны или самодуры, которые без оглядки портят жизнь всем, кто находится с ними рядом. Но есть немало случаев, когда сотрудники не могут наладить отношения с начальством, и негативное отношение руководителя к человеку может просто полностью отравить человеку пребывание в хорошей компании и коллективе.
Читайте также:
Так зачем пропускать правило № 1 - лесть? Помните, как в адковате дьявола: "Тщеславие - мой самый любимый из грехов". С этого и надо начинать "пособие по выживанию в коллективе".
Людей, в том числе среди начальников, кто в состоянии адекватно взглянуть на себя, свои сильные и слабые стороны мало. Ну если мы хотим подойти к проблеме честно. Зато все любят лесть, когда отличают именно ЕГО: самый лучший, честный, справедливый.
Ну а правило № 2 - топи конкурентов.
Потому, что в любимчиках, особенно у начальников-женщин, ходят те, кто несправедливо обижен коллегами. Или тот, кто несчастен по любой причине.
А если подходить к проблематике серьезно, то любые отношения в коллективе - это дорога с двусторонним движением. И начальник на работе должен забывать все свои домашние проблемы. У каждого работника есть свои мотивы и причины, почему он ходит на работу. Задача начальника - построить команду, которая будет эффективно решать вопросы, управлять коллективом. Как он это сделает - это только его проблема.
Если не сходятся жизненные ценности работника с начальником или коллективом, то лучше не стараться и выпрыгивать из штанов, а честно уйти. Если работа работника не ценится, то варианта два: терпеть или уйти. Ну давайте честно - если начальник который "тоже человек" не хочет замечать результаты, значит они не восстребованы. Или есть предвзятость к работнику. И в любой критический момент, такой сотрудник (и особенно, если его результаты мало кому нужны), будет сокращен первым. Крутись как хочешь, но это изменить ни у кого не получится.
К сожалению, на самом деле нечего возразить.
Максим, уточню свою мысль, что обычно о вопросах трудовых взаимоотношений пишут корпоративные психологи)))
С этим полностью согласен, но если скользкую тему поднял руководитель, то считаю, что сотрудник может отталкиваться не от своей точки зрения, а от официально принятой, то есть, что об этом говорят в программе "Время".
Ваши подозрения не подтверждаются бизнес-практикой. Бизнес-процессы - штука очень статичная. Чтобы они поменялись радикально - компании надо уйти не просто в другой сегмент, но в другой рынок в принципе. Например, компания работает в сегменте b2b (или b2c, не суть). Даже смена продукта, но продолжение присутствия в своем сегменте никак не поменяет процессы верхних трёх уровней (а именно они самые важные и влияющие). Поменяются процессы 4-5 уровней, э это, по сути, функционал, и его изменение производится руководителем подразделения в рабочем режиме. Поэтому, БП - один из ключевых инструментов регулярного менеджмента.
Эмм... Собственно, у каждого процесса есть полезный клнечный продукт, и макропроцессы как раз и создают ценные для клиентов продукты. Не вижу противоречия между процессным и продуктовым мышлением - это две стороны одной, неделимой медали.
Логистика в марте 20 и 22 годов не менялась? Продукты остались теми же?
Мне казалось - что процесс, это постоянная во времени последовательность операций.. Если продукт не создает такой ценности, за которую клиент не готов платить нужные нам деньги, то эту последовательность нужно менять. Я про то, что бизнес-процесс в этом смысле сильно вторичен....
Инструмент «agile» сильно мифологизирован и идеализирован. В реальных бизнесах, кроме IT, он применим крайне редко.
По сути, эджайл применим в двух случаях:
1) В любых стартапах, когда есть лишь идея, и надо «пойти не знаю куда», и «принести не знаю что». Как только в результате экспериментальных итераций будет определена концепция и ттх нового продукта, эджайл заканчивается, и начинается стандартный проект - с задачами, сроками, ответственными и бюджетом.
2) В IT-компаниях на этапе разработки радикально нового продукта. Но даже айтишники, коих у меня в партнерах несть числа, признают этот инструмент достаточно ограниченным. И их опыт очень четко даёт понять узкую применимость эджайла. В большинстве it-компаний реализуются три блока деятельности: а) продажа и последующая клиентская поддержка текущих, отработанных продуктов; б) разработка новых, крупных апдейтов текущих продуктов; в) разработка кардинально новых, не существующих на рынке продуктов.
Блок (а) - это чисто процессный блок, где всё стандартизировано, закреплено регламентами и инструкциями, и по другому этот блок просто не будет работать. Где тут применим эджайл? - да нигде.
Блок (б) - проектная работа, с диаграммами ганта и строгим бюджетом.
И лишь блок (в) на начальном этапе реализуется эджайл-методом. Ибо суть эджайл-методики - это гибкая методология разработки чего-либо (изначально - софта), от agile software development. Как только продукт разработан - его дальше надо потоково производить и продавать, это уже процессы в чистом виде.
Поэтому, когда некоторые консультанты начинают предлагать методологию agile, как некую панацею - у меня это вызывает категорическое неприятие, и понимание, что оные консультанты не понимают самой сути agile-инструмента.
Отнюдь. Без процесса продукт не создать. Продукт же не из воздуха берётся, он создаётся последовательностью действий сотрудников. А это и есть процессы.
А что изменилось? Вот мои знакомые бизнесмены, семейная пара, всю жизнь торговали обоями, у них сеть магазинов. До марта сего года - в основном европейскими брендами. Сейчас переходят на наши, белорусские и турецкие. Сегмент - b2c - остался, продукт - обои - остался, сменились производители и поставщики. Как это сказалось на процессах? - никак. Ни на каких абсолютно. Но именно прописанные процессы организации поставок позволили всего за два месяца найти новых поставщиков, заключить контракты, и отладить логистику. Эджайлом они до сих пор бы судили-рядили, как и чего.