В основе методики – закон Парето 20/80 (20% всех усилий дает 80% результата). 20% времени затрачивается на выполнение 80% задач.
Простая математика говорит, что если ваше совещание длится 60 минут ежедневно, составом 5-9 человек со средней стоимостью одного рабочего часа в 625 руб. (это в среднем 100 тыс. руб. – з/п), то ваш совещательный бюджет в месяц составляет:
5-9 человек Х 20,58 дней (среднее кол-во рабочих дней в месяце) Х 625 руб. =
= от 64 312 руб. до 115 762 руб.
Соответственно, если вы проводите совещания 2-3 раза в день, то стоимость увеличивается до 347 288 руб. в месяц.
Если вы вовлекаете большее число сотрудников в совещательный процесс, то каждый последующий увеличивает стоимость совещательного процесса на 12 863 руб. в месяц.
При расчете стоимости можно включить также оплату выхода на работу в выходные и праздничные дни, причинами которых могут стать также долгие совещания.
Итак, затяжные совещания – признак многих компаний. Быстрые и результативные совещания – искреннее желание многих работников компаний.
В пользу быстрых совещаний – психологический закон Йерса-Додсона, устанавливающий взаимосвязь между стрессом и результативностью работы. Согласно этому закону, результативность является оптимальной тогда, когда присутствует некий уровень стресса, а в отсутствие стресса результативность снижается до минимума, как и в случае чрезмерного стресса.
В быстрых и результативных совещаний присутствует рабочий темп обсуждения.
Для начала можете оценить эффективность и стоимость совещательных процессов, ответив на следующие вопросы:
- По всем ли вопросам вы успеваете принять решение на совещании?
- Отправляете ли вы информационные материалы согласно повестке к совещанию? Если да, то этого времени достаточно для анализа и изучения?
- Пользуются ли приглашенные телефоном во время совещания? Отвечают ли на звонки и SMS?
- Приглашаете ли вы на совещания лиц, ответственных за реализацию принятых решений?
- Соблюдаете ли вы контроль времени диалога каждого из приглашенных?
- Закреплены ли ваши поручения за конкретными лицами?
- Проверяете ли вы статус выполнения задач?
- Есть ли ответственный за подготовку к совещаниям?
- Пользуетесь ли вы единым информационным полем для обсуждения результатов совещаний?
- Владеете ли вы приемами удержания внимания присутствующих на совещании лиц? Контролируете ли вы их вовлеченность?
- Обратите внимание, когда приносят на совещание кофе (чай, воду) снижается ли общая производительность во время совещания?
- Завершаете ли вы совещания, если начинается обед (заканчивается рабочий день)?
- Проводите ли вы совещания в цехах (отделах)?
- Проводите ли вы расчет времени, затраченного на выездные совещания?
- Организуете ли совещания там, где возникла проблема?
- Фиксируете ли вы общее время проведения совещания?
- Опаздываете ли вы или приглашенные на совещания? Каково среднее время опозданий?
Отвечая на вопросы, вы поймете, где ваши «узкие места» в совещаниях.
Самые распространенные итоги:
- Совещания ни к чему не ведут.
- Они длятся слишком долго.
- Они всегда поздно начинаются.
- Никто ими не руководит.
- У каждого участника своя повестка дня.
Как начать проводить быстрые совещания за 12 минут
Методика быстрых и результативных совещаний «12 минут» предполагает тренировку. Это методика, требующая подготовки как организационного, так и содержательного плана.
Итак, с чего начать тренироваться:
- Сократите повестку дня до 2-3 вопросов. Пересмотрите вопросы, которые вы выносите на обсуждение. Есть ли вопросы, которые можно делегировать?
- Уберите из повестки дня «Разное». Если важные вопросы – выносите их на обсуждение, если вопросы носят информационный характер, то можно использовать адресную информационную рассылку по почте, в мессенжерах с фиксацией обратной связи о получении и ознакомлении. Опросы, сбор обратной связи можно проводить с помощью Google-форм.
- Рассылайте необходимую информацию за 1-2 дня до совещания, и тренируйте приглашенных знакомиться с такими документами заранее и на совещание приходить «в теме».
- Учитесь делать быстрые и «сухие» обзоры текущей проблемы и ситуации, максимально используйте дашборды.
- Договоритесь с приглашенными о цифровом вакууме на 12 минут, никаких телефонов!
- Не приглашайте на совещания замов или специалистов, из-за того что их руководитель не может присутствовать. отработайте навык приглашать только людей, принимающих управленческие решения и ответственных исполнителей.
- Фиксируйте персональную ответственность по каждому вопросу повестки.
- Пробуйте организовывать совещания в производственных местах, участках, в месте, где возникла обсуждаемая проблема.
- Научитесь держать внимание лиц, принимающих решения, с помощью фасилитационных и модерационных техник:
- Проводите совещания стоя и просите всех участников также стоять!
- Контролируйте у ответственного лица актуальный реестр выполнения поручений, используя Канбан-мониторинг.
- Создайте единое информационное поле для обсуждения результатов совещаний.
Важно при овладении навыка быстрых совещаний тренировать свою команду проводить их, а также формировать культуру правильного делегирования полномочий.
Проведите с командой тренинги по отработке:
- методики быстрых выступлений 4П (приветствие, потребность, презентация, продажа);
- техник тайм-менеджмента;
- борьбы с «пожирателями времени».
Организуйте на постоянной основе обучение руководителей и ключевых специалистов навыкам:
- Модерации (умение вовлекать всех участников в рабочий процесс и разработку плана действий по обсуждаемой проблеме с целью принятия итоговых решений).
- Фасилитации (умение результативно организовывать групповое обсуждение на совещаниях в нужном русле с учетом поставленных задач и регламента). Результативность фасилитатора это: конструктивный управляемый диалог, достижение поставленных задач, выполнение регламента, принятие решений.
- Трекинга (умение постоянно фокусировать совещательный процесс в едином содержательном поле: цель – ограничение – устранение ограничения).
Можно начать тренироваться, уменьшая совещания, к примеру, до 40 минут. Тренироваться можно в Zoom, используя базовый пакет, ваше совещания продлится не более 40 минут! И при повторном подключении уже становится понятно, что все обсудили, а по новому кругу обсуждать интереса и времени нет.
Специально ограничивайте совещательное время, тогда увидите динамику.
Читайте также:
На мой взгляд, эта терминология "плавающая". Как меня учили, в консультационном сопровождении: модерация - это инструмент управленческого консультирования, фасилитация - инструмент организационного консультирования. Модератор «сечёт» в теме, влияет на содержание, "ведёт" группу к качественному результату. Фасилитатор исходит из принципа чистоты невмешательства и качества самого процесса, в результате которого "группа получит ровно то, чего заслуживает, не более".
Пожалуй, надо различать модерацию постов в социальных сетях, в консультационном сопровождении и в управлении.
Есть хорошая книга, не уверена, может, уже упомянули ее. "Смерть от совещаний", там очень удачно сравнили совещания с ТВ программой.
есть ежедневные летучки с целью всех ввести в курс дел. Быть в теме. Кратко, емко, ежедневно. Как выпуск новостей.
Есть сериалы. У "них" каждый новый эпизод раз в неделю. Это еженедельные встречи, где уже более подробно можно обсудить происходящее, задачи поставить. Эпизод сериала длится 30-40 минут. Оптимально для такого совещания. Операционные вопросы, апдейты по статусам, промежуточные итоги.
Полнометражный фильм - не каждый день, раз в квартал может. Это могут быть/ и должны стратегические сессии. И пара часов для таких встреч ок.
И, что важно, в кино мы не смотрим в телефон, не спим, по крайней мере если фильм хороший. А хорошим его делает наличие конфликта, который цепляет. То же и с совещанием. Должен быть конфликт, противоречие, боль, которые бы касались всех участников. Безопасная среда для открытых высказываний, конструктивный обмен мнениями.
в общем, рекомендую)
а ещё - будучи помощником директора, получала запросы на встречу с ним на час. Просила коллег - уточни, пожалуйста, что на повестке, будет ли достаточно полчаса, у Самого очень плотно все. Вопросы заставляют людей думать, ограничения - думать рационально. В большинстве случаев полчаса было действительно достаточно, плюс мы получали вразумительную повестку с целями и задачами, материалами и релеватными участниками.
Про большие встречи, в которых тоже ни повестки, ничего, спрашивала у назначающего "какова роль А? У него конфликтующая встреча, ему обязательно надо присутствовать?" Часто встречи кидают на список рассылки, не задумываясь о том, действительно ли каждый должен участвовать.
Кстати, если мой ответ понравился, это лишь верхушка айсберга, так-то я ещё много чего могу, умею, практикую) и я в поиске работы ;-)
Согласна. Важный аспект, думаю многим будет полезно планирование планирования и организации проведения совещаний. Хорошая идея для следующей статьи!
Согласна, цель отправная точка для продолжительности совещаний. И отработка навыков проведения совещаний поможет сократить их продолжительность вне зависимости от цели . спасибо за отзыв
Я поспорю с вами. Обычно платят за проведенное время, а не за результат, в противном случак 8-ми часовой рабочий день давно уже бы стал как одна из возможных принятых альтернатив. Многих системам управления и процессам проще платить за время, чем за результат.
Отсутствие скоординирванности и взаимопонимания - это причины неэффективной системы управления, на совещаниях вы эти проблемы не решите, но общий позитивной фон увидите
Это как есть люди , которым нравиться процесс6 а есть кому результат)) Книга классная, тоже советую. В вашем кейсе с директора надо начитать)