Как российскому топ-менеджеру стать «своим» для зарубежных коллег: 7 советов

Как-то я спросила коллег из европейских офисов, как они воспринимают российских руководителей? Оказалось, наши топ-менеджеры кажутся им иногда несколько авторитарными, прямолинейными, излишне выставляющими напоказ свой статус. Как следует себя вести, чтобы выстроить эффективное сотрудничество с коллегами в международной компании?

Строем и в ногу

Несколько лет назад я принимала участие в тренинге по лидерству, который проводила европейская команда тренеров для менеджеров высшего звена из разных стран Европы, СНГ и России. После прослушанного материала был кейс – довести команду «слепых» людей (это были наши коллеги) до лифта и спуститься с ними на первый этаж.

Я сразу подумала, что надо бы им идти в ногу, чтобы не упали, и в целом давала очень четкие распоряжения, больше похожие на приказы. Считала, говорила с какой ноги начинать движение. Молчаливой толпой «в ногу» мы благополучно достигли конечной точки маршрута. Не буду говорить, как справились мои коллеги из европейских стран, но однозначно их стиль управления был иным. Технически я выполнила задание очень верно, результат достигнут без потерь, никто не запнулся и не упал. Но обратная связь меня поразила: коллегам было некомфортно под моим руководством. Они хотели бы, чтобы я описала обстановку, покрытие пола и стен, объясняла свои распоряжения, а лучше посоветовалась с ними. Я испытала легкий шок – цель достигнута, чем все недовольны? Вот так мой стиль управления был признан директивным. В этот момент я осознала степень наших межкультурных различий и пересмотрела свой управленческий стиль, тренинг не прошел зря, в общем-то.

В европейской бизнес-культуре важно, чтобы даже банальные, само собой разумеющиеся вещи были проговорены и обсуждены, в то время как российская культура дает право руководителю принимать решение самостоятельно, не объясняя сотрудникам лишний раз, почему именно такое решение принято. Культурные различия между нами иногда настолько поражают европейцев, что вызывают недоверие и страх.

Играть по их правилам

Пока сложившаяся практика такова, что в представительствах международных компаний самое высокое должностное лицо – директор – как правило, иностранец. Операционный директор, директор по маркетингу, директор по продажам – обычно россияне.

Российским топ-менеджерам довольно часто приходится общаться с руководителями из штаб-квартиры, чтобы утвердить план действий. Согласованию и одобрению подлежат бизнес-план, прогноз продаж, активности, требующие дополнительных инвестиций. Подобные согласования обычно проходят во время командировок в штаб-квартиру. Российский руководитель приезжает презентовать проект или защитить бизнес-план и, конечно, важно вернуться с положительным ответом. Презентация самого себя и цели своего приезда должна проходить в соответствии с культурным кодом страны и корпоративными ценностями компании. Если с корпоративной культурой и ценностями все понятно, они в идеале одинаково транслируются во всех странах присутствия, то с культурным кодом могут возникнуть проблемы.

Оставить все лучшее дома

Иностранные руководители ведут себя иначе, чем мы. У них принято транслировать демократические ценности, командный подход, открытость и готовность согласовывать свои решения с командой руководителей. Они любят все обсуждать с несколькими лицами.

В России есть определенная социально-ожидаемая модель лидера: сильный человек с железной волей и характером. Эта сила чувствуется во всем: в походке, манере разговаривать, во внешнем виде. Руководитель должен выглядеть и говорить «как власть имеющий». Он демонстрирует определенные знаки принадлежности к власти, «петушиные гребни»: дорогие часы и обувь, автомобиль представительского класса. Это не только желание выделиться самого начальника, но и социально-ожидаемая модель поведения. То есть сами сотрудники хотят, чтобы директор был или была представительным, солидным человеком. Если отдающий распоряжения одет дешево и приехал на метро, возникает сомнение в его «праве на власть». Да, он вполне может отстоять это право, показав выдающиеся профессиональные навыки, но это потребует времени и психологического ресурса.

Поэтому отправляясь на защиту бизнес-плана в европейскую страну, возникает соблазн надеть свои «управленческие доспехи»: ювелирные украшения, дорогие часы, брендовые аксессуары. Женщины любят дорогие брендовые сумки, мужчины – дорогой портфель и люксовые часы. Это помогает чувствовать себя увереннее. Когда приходит опыт, снижается языковой барьер, тогда и на смену всему вышеперечисленному приходит скромное обручальное кольцо и простые часы, улыбка и беглый английский.

Смена дискурса

Чтобы дорасти до позиции топ-менеджера в международной компании, надо стабильно показывать высокий результат. Сделавший карьеру собственными руками, прошедший яркий путь, гордящийся своими успехами – этот человек склонен начинать выступление со слов: «Мы решили», «Вот, что сделать необходимо…». Предлагая стратегический план, он сразу начинает с выводов. Штаб-квартиру такое вступление нередко шокирует и вызывает недоверие.

Моя подруга из международного офиса честно мне сказала: «Нас очень сильно задевает, когда вы говорите: «Мы решили», «Это сделать необходимо». В нашей культуре более уместны фразы: «Мы хотели бы выдвинуть предложение», «У нас есть несколько гипотез, но мы склоняемся к такой» или «Хотели бы поделиться своими соображениями по поводу возможного решения ситуации». Нужно активнее использовать сослагательное наклонение. В России такая манера кажется управленческой слабостью: как это, руководитель предлагает, рассуждает вслух? Ты сразу скажи, что нужно делать!

В любых переговорах со штаб-квартирой надо понимать, что из-за различного культурного кода есть элемент недоверия. На первом этапе взаимодействия доверие нужно вернуть. Начинать свой рассказ о проекте следует с описания проблемы, затем ее актуализации, и только после этого выражать свои намерения. Тут уместно сказать, что вы планируете делать, какой результат ожидаете получить. Затем можно раскрыть детали проекта, а в конце выступления обязательно добавить: «Спасибо большое! Если у вас есть вопросы – буду рад (рада) на них ответить».

Если коллеги из штаб-квартиры начинают копаться в деталях, выискивая несущественные неточности, придираются к цифрам и словам, то это сигнал, что выступление не удалось. Зачастую после этого они берут тайм-аут и назначают новое совещание, просят подготовить к нему дополнительную информацию. Они это объясняют так: «Мы сейчас не готовы поддержать данное решение, вернемся к вопросу позже». Для российского топ-менеджера это означает, что он свою идею не продал, нужно начинать сначала.

В общении с топ-менеджментом из штаб-квартиры мешает и языковой барьер. Тут должен быть беглый английский, чтобы не подбирать слова и уметь высказать одну идею разными способами, более дипломатичными. Когда мы волнуемся, то с нас «слетают» образование и воспитание, остается голый темперамент. Все это я пережила на собственном опыте. Я представляю проект перед штаб-квартирой, четко знаю, что и как нужно делать. Но когда в ответ люди начинают копаться в моем выступлении, я закипаю – «Они ничего не понимают!». Если включать эмоции, то это может далеко зайти. Напористости и директивности в общении со штаб-квартирой необходимо избегать, в том числе и с помощью специальных выражений, которые есть в английском языке. Этакие слова-смайлики.

Как стать своим среди чужих

1. Демократичный внешний вид

На совещании в штаб-квартире необходимо визуально скрывать «дистанцию власти». В Европе руководитель должен выглядеть демократично, сливаться с толпой: он одет очень опрятно и аккуратно, но недорого. Брендовая одежда и аксессуары у руководителя считаются китчем, вызывают подозрения и воспринимаются негативно. Все «цацки» нужно оставлять в России.

2. Меньше говорить про себя

Не «я», а «мы», «команда». «Мы обсудили и приняли решение выдвинуть такое предложение». «Мы провели несколько совещаний по этому поводу». Акцент – на команду и на то, что руководитель доносит коллективное решение.

3. Не «подразумевать», а говорить

Иногда мы что-то подразумеваем, но не озвучиваем это, думая: «Всем же понятно, что я хотел сказать». Избегайте ситуаций, когда ваши слова во время презентации могут неверно трактовать. Необходимо использовать четкие, короткие, меткие и конкретные выражения. Озвучивайте даже самые очевидные с вашей точки зрения мысли. Только прямая коммуникация, никаких скрытых смыслов!

4. Описывать и объяснять намерения и ожидания

Никогда не начинайте выступление с выводов. Сформулировали проблему, озвучили намерения, потом ожидания – что вы рассчитываете получить. Подводите к решению медленно, чтобы оно как будто исходило не от вас, а от штаб-квартиры.

5. Анализировать

Еще со времен работы медицинским представителем я люблю анализировать свои взаимодействия с людьми. Я выходила из кабинета врача и думала – что я могла сказать не так? Как нужно было говорить, чтобы получилось еще короче и эффективней? После первых встреч я вела записи и перечитывала их – что у меня получилось, а что нет. Надо возвращаться к диалогам, прокручивать их в голове и думать, что можно сделать лучше в следующий раз.

6. Пить меньше, чем все

На совместных мероприятиях с коллегами из штаб-квартиры следует пить примерно в два раза меньше алкоголя, чем все. Совсем не пить тоже нельзя – могут подумать, что у российского руководителя были проблемы с алкоголем и сейчас он «в завязке».

7. Оставаться собой

Это вовсе не противоречит всем остальным рекомендациям. Руководитель вообще должен быть искренним в оценке себя. Мы выросли в определенном культурном контексте – с этим ничего не поделаешь. Мы такие, какие есть. Не надо излишне пользоваться масками – неискренность всегда считывается. Но приезжая в штаб-квартиру, ведите себя так, как там принято. Мы работаем на результат, и для этого подстраиваемся под ту среду, в которой оказываемся.

Фото в анонсе: freepik.com

Читайте также: