Менеджер и конфликты: избегать нельзя участвовать

Я исключительно терпелива – при условии,
что, в конце концов, все будет по-моему.
Маргарет Тэтчер

«Давай никогда не ссориться…»

Строчка из замечательной песни времен наших родителей. Распространенное мнение, даже рекомендация, которой делятся более опытные с юными: «лучший способ выиграть конфликт – избежать его!». Да. В «миру», так сказать. В семейной жизни, при общении с друзьями. На рыбалке, в конце концов.

А вот в работе… Тут совсем другие правила. К сожалению, вести активную деятельность, не вступая в конфликты с окружающими, невозможно. И это – не свойства характера, не следствие чьей-то несдержанности. Философы в таких случаях говорят об «объективных причинах» явления.

Конфликт (от лат. сonflictus — столкновение) — ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны.

Все-таки, конфликт – явление объективное, но реализация его – всегда субъективна, так как имеет явно действующих субъектов, то есть нас. Есть конфликты скрытые, есть проявившиеся. Реализованные. Когда неизбежны конфликты? Будем говорить о профессиональной работе менеджера, которой мы и занимаемся.

Итак, когда менеджер объективно вступает в конфликты? В чем их содержание?

При определении системы мотивации для исполнителей. В любой из них есть вознаграждения за «достижение», и отсутствие вознаграждений (а иногда и штрафы) за «недостижение». Любая система мотивации конфликтна по своей сути.
При постановке задачи, выборе исполнителей. Кому-то поручили не то, что он хотел делать. Кого-то отстранили от работы, о которой он мечтал. Сроки выполнения часто кажутся нам нереальными, жесткими. Нам не выдают всех запрошенных ресурсов.
При контроле. Любой контроль конфликтен, ибо в нем заключена «проверка». Приемка результатов. Вынесение вердикта «сделано – не сделано». Перечень замечаний, требований к доработке. А контроль за финансовой дисциплиной! Тут еще и постоянные требования к «обоснованности» затрат, уже почти обвинения в растрате или присвоении.

И это мы еще не говорим о вынесении карательных и штрафных санкций за различные недоработки или нарушения, увольнении сотрудников. В общем, куда не пойди, на то же болото попадешь. Известно, что менеджер, избегающий конфликтов, –непрофессиональный менеджер. Хотя бы потому, что менеджер постоянно занимается решением новых задач, а «новое» всегда вступает в конфликт со «старым», «привычным». Смешно говорить об этом, но даже пересадка сотрудников в комнате провоцирует локальные конфликты – кто-то привык смотреть в окно, у кого-то теперь за спиной сидят люди, а барышне неудобно ставить сапоги.

Смешно, если не понимать, что «конфликт» – не способ выяснения отношений или «доказательства правоты», а именно инструмент менеджера. Раз «инструмент» – давайте учиться пользоваться им. Кстати, обратите внимание на результаты одного любопытного опроса (см. рис. 1). Менеджерам младшего и среднего звена был задан вопрос: «Зачем вы начинаете конфликты на работе – в тех случаях, когда считаете, что избежать его невозможно?». Распределение выбранных вариантов ответов приведены в диаграмме.

Опрос был проведен, конечно, провокационно – наиболее «профессиональный» ответ не был в числе предложенных вариантов. Наверное, наиболее «профессиональным» был бы примерно такой ответ: «Для достижения необходимых целей, решения поставленных задач и т. п.».

Можно отметить, что лишь в трети случаев респонденты применяют «инструмент» по его прямому назначению. Для чего применяется? Прежде всего, не для решения задач! Решение можно найти только в бесконфликтном поле, во внимательном рациональном поиске.

Чаще всего конфликты используются для следующего:

для обострения проблематики (ее актуализации);
для вскрытия аргументов сторон;
для выявления «заинтересованных» сторон, всех участников конфликта;
для выявления мотивации участников;
для оценки перспектив и возможностей решения проблемы.

Конфликт – инструмент для работы с проблемами, не с задачами. Задача, как правило, имеет внятную постановку, круг возможных решений, оценку рисков и т.mп. Задачи с использованием конфликтов решают истерики и слабые руководители. Простите за категоричность.

Пробле́ма (др.-греч. προβλήμα) — положение, условие, вопрос, объект который создает неопределенность, затруднение, побуждает к действию и связан с избыточностью или недостатком процессора (специалиста), знаний, ресурсов, регламента (упорядоченности, алгоритма, программы, регламента), побуждает к действию или ограничивает его и соответственно неразрешен или нежелателен. Wikipedia.

Решение проблемы требует от менеджеров привлечения как новых знаний, методов, так и в определенной степени экстраординарных ресурсов человека. Конфликты часто помогают высвободить этот ресурс, привлечь эмоциональную составляющую. Все то, что мешает конструктивной рутинной деятельности, в решении возникшей проблемы может сослужить хорошую помощь.

Кстати, там же, в Wikipedia, есть хороший комментарий на эту тему: «Проблемой преимущественно называется вопрос, не имеющий однозначного решения (степень неопределенности). Неопределенностью проблема отличается от задачи».

Классическая схема формирования конфликта проста: «Предложение» + «Возражение» = «Конфликтная ситуация». Или, как еще точнее определяют специалисты формальной логики: «Тезис» + «Антитезис» = «Противоречие».

«Конфликтная ситуация» совершенно не обязательно перерастет в конфликт. Пока она лишь чревата им. Вопрос в том – будем ли мы дальше управлять этой ситуацией или отпустим ее «на самотек». Для перехода «конфликтной ситуации» в «конфликт» нужна субъективная воля, внешнее воздействие или инцидент. Иногда это бывает действительно «внешним» по отношению ко всем участникам конфликта, но чаще кто-то осознанно (или интуитивно) поворачивает руль в сторону обострения конфликта.

Что мы выберем? Мгновенное «удобство» ухода от конфликта (что не так трудно исполнить) или путешествие по минному полю, способное, впрочем, при определенном умении привести к победе? При кажущемся мгновенном дискомфорте выбора конфликта в качестве инструмента, результаты его правильного применения дают относительно долгосрочный выигрыш (см. рис. 2):

Правила игры

Не пугайтесь этому заголовку! Конфликт проявляется в общении, как бы долго он ни развивался, тлел или пыхтел до этого. Как говорили когда-то, дуэль начинается с первым выстрелом, все предыдущее – словесные перепалки и церемонии. Итак, договоримся: любое общение – это игра. Игра и по форме, и по многим содержательным параметрам. Почти всегда это – игра на выигрыш. По крайней мере, общение в рамках бизнеса – классическая деловая игра на выигрыш.

Игра должна иметь свои правила, иначе получается «куча-мала». У общения, как у игры, есть свои правила. Прежде всего – этикет. Есть деловой этикет, бытовой. Связанный с разными культурами, религиями и проч. В бизнес-общении правила обычного делового этикета («не бей сразу по морде, сначала спроси пропуск и посмотри накладные!», такое объявление я видел на одном из складов) усложняются. Они дополнены, прежде всего, внутренней табелью о рангах (кто главнее, кто кому подчиняется и т. д.). Следующая существенная часть правил – это так называемая «корпоративная этика», иногда писанные, иногда неписанные правила общения в данной среде. «У нас так не принято!» – часто можно услышать в офисах. Они могут быть сложными, запутанными, или, наоборот, простыми и прозрачными, явными или подразумеваемыми, но эти правила есть!

Конфликт, как одна из форм общения, тоже имеет свои правила. Нарушающий их, как правило, проигрывает. Правила достаточно простые, но именно в конфликтах они чаще всего нарушаются:

Не грубить, не хамить, не нарушать элементарных правил этики;
Не переходить на личности;
Не бросать общение, не закончив его;
Не привлекать к конфликту посторонних – без согласия всех участников.

«Правила», как и в любом виде спорта, это не то, что помогает выиграть, а то, что надо выполнять. Иначе – дисквалификация, отстранения от соревнования. Выиграть помогает тактика, мастерство. А правила – это просто данность.

«А я милого узнаю по походке…»

Признаки конфликта достаточно просты. Мы их прекрасно знаем по нашей обычной жизни:

эмоциональное поведение, излишнее возбуждение;
повышенные «тона общения» (громкость голоса, интонации, позы, движение, жесты и т.п.);
неприятие рациональных подходов;
нелогичные обобщения («вообще», «никогда», «никто», «любой» и т.п.);
неуместные «переходы на личность» собеседника (вместо обсуждения проблемы).

Эти признаки надо запомнить – они же являются и «индикаторами» конфликтов: как только что-то похожее появляется на горизонте нашего общения, можно с большой долей вероятности ожидать конфликт. Конечно, это – субъективные признаки. Это – проявление поведения участников.

Конфликтологи к объективным признакам конфликтов относят следующие:

наличие конфликтной ситуации (по восприятию участников);
неделимость объекта конфликта;
желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

Можно ли найти «слабые места» в конфликте? Не в конкретном конфликте с реальными участниками, а в конфликте как таковом. Есть «слабые места»? Да. Самое главное – надо суметь уйти самим и увести всех участников из эмоционального поля. Рассмотрим еще раз основные составляющие конфликта:

противоречия между участниками – антагонистические;
восприятие, обсуждение – эмоциональное;
рассматривается – целое;
подход к рассмотрению – личностный.

Всегда ли противоречия между участниками «антагонистические», то есть – непримиримо враждебные? Нет, конечно. Но почти всегда они таковыми кажутся. Можно ли в этом случае найти решение? Попробуем.

Решение конфликта

Дадим слово конфликтологам (и такие есть!):

«Решение конфликта – устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта».

Как видим, решение лежит в поле рациональном и сводится к устранению противоречий. И вот теперь рассмотрим главное – методику выигрыша конфликта. Она действительно не очень сложна, просто надо не выпускать из своих рук нити управления ситуацией и самому не стать «ведомым» – своими эмоциями, инерцией, желанием оказаться сильнее, умнее, красноречивее, дальновиднее и т. п. Что ни говори, а честолюбие при конфликтах – как бензин при пожаре. Чуть выплеснется – и пламя выше.

Итак, о методике. Прежде всего, необходимо вывести конфликт, общение из эмоционального русла:

Сделать это будет непросто, но необходимо. Тут придется приложить максимум терпения, сил для поиска компромиссов. Можно использовать даже уступки, казалось бы, отступления от своей позиции. Пока вы не перешли на рациональное поле, все равно аргументы не воспринимаются.

«Даже если я во всем неправ, пока мы не будем спокойно это анализировать, вы даже не сможете это услышать» – хороший по содержанию аргумент, но абсолютно неверный по форме! В качестве примеров можно приводить только свои ошибки. Разве партнер может ошибаться?

Итак, гасим пожар. Даже если для этого придется по форме отступать, соглашаться, уступать и т. п. Пока это только форма. А мы выигрываем главное – конфликт ведем мы, а не наш партнер. Как только мы оказались в рациональном поле, надо мгновенно перевести дискуссию в конструктивное русло, уйти с «перехода на личности».

Помните у Жванецкого? «Что может хромой человек понимать в искусстве Герберта фон Караяна?». Мы не обсуждаем «идиотские формулировки» собеседника, мы просто ищем более точное определение. Мы не обсуждаем, откуда и каким образом наш партнер может в этом разбираться, мы просто обсуждаем саму задачу. Мы не переходим на личности – ни на личность оппонентов, ни на другие. Мы говорим исключительно о предмете. Это позволит нам всем быть более объективными, нейтральными. Добиться нейтралитета (пусть и декларированного) у всех участников – это почти половина победы!

Итак, мы спорим не с человеком, а с его позицией. Сам человек нам приятен, мы с ним работаем. И комфортно общаемся. Несмотря на то, что наши позиции существенно расходятся.После этого, уже в предметном поле, максимально сузим границы конфликта. Никаких обобщений! Наша задача – найти именно те частности, в которых наши мнения, оценки или выводы противоположны.

Вспомните эти раздражающие нас обобщения: «И вообще, ты никогда не давал точных данных!» или «Никто из вас не может сделать этого!». Избегаем слов «никто», «никогда», «все», «всегда», «любой», «вообще» и т.п. Цепляемся за каждое из них – и раскручиваем до конкретной частности. Кстати, именно на этом шаге конфликт часто бывает исчерпывается.

Найдя очень конкретные точки расхождения, надо честно вместе определить, являются ли наши противоречия антагонистическими, или есть поле для компромисса. Поскольку мы дискутируем без эмоций, обсуждаем конкретные частности, найти решение уже совсем непросто: ищем вместе ответ на главный вопрос: «Есть ли хоть небольшие точки соприкосновения у наших позиций, или они абсолютно расходятся?». Как правило, общие точки находятся.

Как начинать конфликты?

Если мы хотим пользоваться инструментом «конфликт», то надо научиться его начинать. Как ни странно, начать его намного проще, чем потушить. А действовать нужно по тем же правилам, которые были разобраны выше, только «в обратном порядке»:

«зацепившись» за любую деталь, выйти в обобщение (используя те самые, «запрещенные» слова);
обострять «антагонистичность» позиций, возможно – сгущая краски;
перейти от проблемы к обсуждению личности оппонентов;
использовать слова, понятия, обращения, вызывающие эмоциональную реакцию («нравится», «неприятно» и т.п. Например, заметьте, насколько сильно может сработать такая оценка: «Мне очень не нравятся данные, которые ВЫ привели! Они какие-то корявые, невзрачные». Мы ничего не сказали об их достоверности, точности, но добились главного – вызвали в ответ у оппонента целый вихрь эмоций. Задача инициирования конфликта выполнена.).

В любом случае, начало конфликта – это всегда провокация. Создание инцидента. Главное – выйти в поле эмоций, эмоционального восприятия происходящего, минимизации рационального подхода у оппонентов. Для этого можно использовать темы или вопросы, заведомо «трудные» или неприятные для оппонента. Опаснее, конечно, переходить на личность противника – можно ненароком его оскорбить, и это затруднит дальнейшее конструктивное управление конфликтом.

Наверное, стоит обратить внимание на то, что если нет исходной конфликтной ситуации, любые провокации инцидента приводят просто к скандалу, некорректному общению. Но и это порой позволяет точнее выявить позиции оппонентов. Или даже убедиться, что никаких существенных противоречий между нами нет.

Несколько секретов

В управлении конфликтами есть несколько секретов, назовем некоторые из них:

Не обижаться никогда! «Обижается только прислуга», – говорила народная артистка СССР Ольга Андровская своим студентам в Школе-Студии МХАТ. Фраза настолько яркая и лапидарная, что не может не запомниться надолго. А еще и точная, верная. «На обиженных воду возят», вторит русская народная пословица. Обида сосредоточивает наше внимание на нас самих, незаслуженно обделенных, задетых и т. п., к тому же – активизирует субъективное, эмоциональное восприятие, придирчивость к любым словам. Помните, когда нам кажется, что наш собеседник не слушает нас, а «дуется»? Неэффективное поведение. Себя любимого, может быть, мы и защитим, но конфликт проиграем.
Не врать! Прибегать к помощи лжи или некоторых преувеличений – соблазн великий. Но конфликт так не выиграть. Если же вскроется наше, мягко скажем, некорректное поведение, потом выигрыша нам не видать. Придется быть честным, даже в мелочах. А учитывая эмоциональную составляющую конфликта – именно в мелочах! Помните: «неверная деталь ставит под сомнение всю историю»! Лучше используйте «гипотезы»: любой факт можно подать в виде гипотезы или версии. Вы не несете ответственности за ее достоверность, вы ничего не утверждаете, но провоцируете оппонента на необходимость оправданий, ответа, аргументации и на выход в эмоциональное поле.
Уметь отступать. Мы должны точно знать, до каких позиций мы готовы отступить. И если придется это делать – отступать легко, на радостном эмоциональном фоне. Радостном – хотя бы потому, что общение идет по нашему сценарию. Не бойтесь показаться слабым, уступая в чем-то.

Напоследок

В заключении я бы хотел привести короткий диалог, прозвучавший на семинаре самого сильного, на мой субъективный взгляд, современного конфликтолога Любови Цой:

Менеджер: Я считаю, что менеджер должен избегать конфликтов. Когда я проходил собеседование, психологи сказали, что я бесконфликтный человек, поэтому меня взяли.

Л.Н.Цой: Ваша бесконфликтность — это дополнительный фактор риска для организации, в которую вас пригласили работать. Психологи сослужили «медвежью услугу» организации, пригласив вас на работу.

Менеджер: Почему?

Л.Н.Цой: Потому что бесконфликтность менеджера — это беда для организации, конечно, в случае, если организация внедряет инновационные проекты.

Менеджер: Я знаю, что я никогда не буду конфликтовать, это не в моих правилах.

Л.Н.Цой: Во-первых, бесконфликтность — это не то качество, которым можно гордиться: это гордость покойника на кладбище или «живого трупа». А, во-вторых, только лживый или совсем необразованный человек может утверждать, что он бесконфликтный. То, что человек уходит от конфликта, является косвенным показателем того, что он очень конфликтный, только ничего не может сделать, кроме как уйти…

Спасибо за внимание.

Фото в анонсе: pixabay.com

+1941 Антон Язовских Генеральный директор, Тюмень 26 февраля 2010, 19:16

Опасная статья!
Экономические отношения по своей природе конфликты, так как возникают по поводу использования субъектами экономических (то есть ограниченных) ресурсов. Конфликт, как противоречие интересов сторон, проявляется во всех процессах и на всех этапах управления. Иного и быть не может. Но! Это лишь в отношении деловых конфликтов; о прочих, и тем более, межличностных конфликтах я здесь не пишу.
Предлагаю выделить 3 группы руководителей. Первые – те, кто избегают решения конфликтов. Их обычно и считают «неконфликтными». На самом деле они не неконфликтные, а «коллекционеры» конфликтов. Это действительно наименее профессиональная группа управленцев. Вторые – это те, кто нацелен на «компромиссное» решение конфликтов. По факту они решают конфликт в пользу одного варианта с ущербом для другого. Компромисс лишь снижает остроту, но не устраняет первопричину. Яркие примеры таких – мастера жестких переговоров, авторитарные кризис-менеджеры и т.д. Третья группа – это те, кто нацелен на решение конфликта в формате «выиграл-выиграл». Считаю их настоящими мастерами.
Именно третья группа менеджеров понимает суть явления. Ведь настоящее разрешение конфликтной ситуации возможно в случае снятия противоречия сторон (посмотрите понятие оптимального решения в ТРИЗе или метод грозового облака у Э.Голдратта). Для этого не обязательно повышать градус конфликта, как это советуют «мастера» психологии. Важно в первую очередь понять, где происходит искажение в понимании интереса тем или иным лицом. Ведь в итоге именно максимизация результатов работы предприятия дает максимизацию удовлетворения интересов всех заинтересованных сторон в долгосрочной перспективе. Я не говорю о краткосрочном горизонте, так как излишне «короткий» взгляд – это и есть ситуация, когда за деревьями леса не разглядел. Т.е. это одна из причин субъективного восприятия ситуации, как конфликтной.
Приведенные результаты опроса, как Вы справедливо отметили, показывают не самый высокий уровень подготовки исследования. Элементарного и важнейшего для перспективы варианта «Для того, чтобы выработать единую позицию и понимание» нет. Так зачем же пользоваться некачественными исходными посылами?
При обсуждении роли конфликта, считаю неверным посыл по сути. Конфликт есть не инструмент! Это СИТУАЦИЯ противоречия интересов. Видимо, заблуждение связано с укоренившимся на генном уровне принципом «разделяй и властвуй». Но суть его такова: создавай ситуацию разделения интересов и манипулируй. Здесь конфликт – это ситуация, а создан он с помощью инструментов (манипуляция фактами, выраженная предвзятость и субъективность, решение вопросов одних за счет создания проблем другим и т.д.). А потому уподобление конфликта инструменту – это скатывание в сторону манипулятивных техник и компромиссных решений.
Для «актуализации проблемы» могут быть использованы методы коучинга (в том числе провокационные, но, все не создающие конфликт!), для «вскрытия аргументов» - мозговые штурмы, для «выявления заинтересованных сторон» – анализ причинно-следственных связей и анализ процессов (в группе), для «выявления мотивации участников» - грамотная работа менеджера (говорить нужно с людьми и вдумчиво слушать), для «оценки перспектив и возможностей» - опять же мозговые штурмы, аналитика и т.д. А конфликт – это повод.
Не понятно противопоставление терминов «ситуации» и «задача». Они, как говорится, из разных опер. Ситуация – объективная данность. А задача – это импульс к действию (почти, как цель, но только с заданным способом достижения результата). К процессу управления можно отнестись проще. Не нужно его усложнять чрезмерно. По кольцу: цель-ситуация-проблема-решение… Имеем цель, относительно ее оцениваем ситуацию (наше положение относительно цели), проблема – это противоречие, вычисленная дельта (сколько км. топать до цели) и решение – это обоснованный выбор пути и средств сведения дельты к нулю. Тогда опять же, ситуация конфликта – это одна из многих ситуаций, в которых менеджеру необходимо принимать решение. Даже приводимое Вами высказывание конфликтолога подтверждает: «Решение конфликта – устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта». И «экстраординарных ресурсов» может не потребоваться.
Согласен, что ситуация конфликта – это ситуация специфическая. И если уже она сложилась, то необходимо владеть техниками перевода деструктивного общения в конструктивное обсуждение. Важно: это не решение конфликта, это создание условий для качественного его решения. У Вас это рассмотрено. И это важное зерно статьи! А вот негативный посыл – это призыв работать на выигрыш в конфликте. Вспомните вторую группу менеджеров в начале моего поста. Компромиссники не разрешают конфликты. Они снижают их остроту и депозитом переносят на будущее. Например, Германия, проиграв одну войну, в свое время сделала попытку взять реванш. Чтобы дальнейших попыток не было, ее просто уничтожили как субъекта отношений, разделив. Вы предлагаете, чтобы вокруг бравого «жесткого» менеджера образовалось сообщество слабых, безвольных, забитых? Другие просто уйдут!
Управлять конфликтом дальновидно и конструктивно через снятие противоречий в субъективном восприятии реальности сотрудниками. Работа тяжелая, работа наставника. Но это работа на создание стратегического преимущества команды.