Лидия Гречина оставила IT-бизнес в декабре 2004 года, она работала директором по маркетингу в российском представительстве компании Oracle, а перешла в российский агро-промышленный холдинг «Агрос» на позицию директора по маркетингу управляющей компании «Росхлебопродукт».
Схема исследуемого перехода:
| Oracle | Агрос | |
| Должность | Директор по маркетингу в странах СНГ | Директор по маркетингу |
| Кому подчиняется | Центральный офис в Лондоне, старшему директору по маркетингу региона Центральной и Восточной Европы | Управляющему директору |
| Количество сотрудников в подчинении | 8 | 4 |
| Взаимодействие | Служба продаж, служба технического консалтинга, служба консалтинга по внедрению ПО, отдел обучения, отдел финансирования | Производство, отдел продаж, отдел логистики, отдел финансирования, экономическая служба, бэк-офис |
Executive.ru: Вы добились значительных успехов в IT-бизнесе, что побудило вас столь радикально сменить отрасль?
Лидия Гречина: Желание постоянно развиваться. Для меня, как и для любого профессионала, всегда было важно двигаться вперед, ощущая легкий стресс от перемен, и постоянно расширяя свой кругозор. Проработав около 9 лет в IT-индустрии, мне стало интересно узнать, что твориться за пределами IT-рынка, получить представление о других отраслях экономики, расширить профессиональные знания и опыт в маркетинге и продажах. Я целенаправленно стремилась в сферу товаров массового спроса или FMCG, как принято называть эту отрасль. Я ожидала, и это подтвердилось на опыте, что в FMCG-компаниях маркетинг – самый полнофункциональный и интересный, и это действительно ключевая функция в организации. В компаниях сектора В2В, куда можно отнести Oracle, маркетинг еще не занял такое же место. Безусловно, в зависимости от менеджмента компании и уровня конкуренции в отрасли и других факторов, маркетинговую функцию в B2B-компаниях можно наделять самым разным смыслом. Также широта задач зависит от того, является ли компания представительством западной структуры или локальной организацией. Но, по моему опыту в B2B-компаниях, основная задача, которую ставит перед маркетингом менеджмент, – создать среду, в которой служба продаж сможет комфортнее и эффективнее продавать продукт или услугу, обеспечить различные каналы коммуникаций между существующими/ потенциальными клиентами и службой продаж, вооружить «продажников» необходимыми маркетинговыми инструментами для убеждения клиентов. Таким образом, В2В-маркетинг сводится в основном к маркетинговым коммуникациям. В некоторых компаниях маркетинг наделяют еще и стратегически-планирующей функцией, но чаще всего функцию разработки стратегии, продукта, аналитики, ценообразования берут на себя другие подразделения компании, под маркетингом понимая только коммуникативную часть четырех «P». В «Агросе» я занимаюсь именно классическим маркетингом, то есть в мою компетенцию входит решение всего комплекса задач вокруг создания продукта и его продвижения. Я также отвечаю за финансовые показатели и P&L. Причем все решения по разработке продукта, ценообразованию, стратегии продаж, стратегии распределения продуктов, аналитике принимаются здесь же, в отличие от условий работы западного представительства. В «Агрос» я пришла и еще по одной причине - здесь существует производство, а значит, и новые просторы для решения профессиональных задач, тем более что агропромышленный сектор - одна из наиболее динамично развивающихся сегодня отраслей.
Executive: Чем отличаются приемы маркетинга в IT-индустрии от маркетинга в FMCG?
Л.Г.: Маркетинговые инструменты в первую очередь зависят от целевой аудитории, ее типа, размера, и лишь затем имеют определенные особенности, связанные с продуктом. Поэтому в IT-индустрии маркетинг неоднороден, так как для некоторых IT-продуктов основной целевой аудиторией является корпоративный сектор, такие продукты и услуги продает компания Oracle, для других конечными пользователями являются физические лица (например, это цифровые фотоаппараты), для третьих - и физические, и юридические лица (например, принтеры, ноутбуки). У многих IT-производителей (компании Hewlett-Packard, Dell) в продуктовом портфеле присутствуют все типы продуктов.
В FMCG целевая аудитория – это миллионы обычных людей. Если говорить про специфику продукта, то FMCG и IT-продукты отличаются местами продажи, частотой покупки и потребления, особенностью принятия решения о покупке. Если не брать во внимание различия, связанные с целевыми аудиториями, то в целом IT-продукты покупаются реже, на принятие решения влияют технические характеристики продукта, доверие производителю, надежность. Стоимость продукта относительно высокая, покупки происходят относительно редко. FMCG-продукты покупаются часто, зачастую спонтанно, стоимость единицы продукта достаточно низкая, на покупку влияет знание и привлекательность торговой марки, и упаковка, и опыт первичной покупки. В связи с этими особенностями продукта и целевой аудитории в маркетинговых коммуникациях FMCG доминируют такие составляющие, как реклама (как эффективный инструмент по построению узнаваемости бренда и лояльности у массового потребителя), мерчендайзинг (для наиболее привлекательного представления продукта на полке магазина), промо-акции в магазинах для обеспечения первичной покупки, важное значение уделяется разработке упаковки и анализу потребительских предпочтений. В IT широко используются различиного рода мероприятия, семинары, выставки для демонстрации продукта и его возможностей, консультациb IT-специалистов, интернет-сайты для предоставления технической информации и общения с потребителями, адресные рассылки, PR.
Executive: С какими трудностями вам пришлось столкнуться при смене работы?
Л.Г.: Помимо всего нового, что сваливается на тебя в связи с переходом просто в новую компанию - незнакомые процессы, новые люди, другая корпоративная культура, - возникает огромный объем информации, связанный со спецификой отрасли, производства, терминов. При этом ты сама хочешь как можно быстрее включиться в решение насущных вопросов, да и компания ожидает от тебя того же. Поэтому в первое время возникает неприятное ощущение собственной некомпетентности. Все это, безусловно, создает достаточно стрессовую ситуацию для амбициозного профессионала, привыкшего к успеху. Причем в российской компании никто не дает тебе много времени на «раскачку». В 'Агросе' за первые 2 недели интенсивной работы у меня сложилось впечатление, что я работаю уже как минимум 3 месяца, – такой объем информации приходилось переваривать и такой объем действий совершать. Правда мне очень повезло, потому что я сразу попала на тренинг по маркетингу, где собрался весь руководящий состав компании и как раз обсуждались текущие маркетинговые вопросы. Однако основное обучение проходило в работе. Но основной плюс – все это очень интересно. Пусть и ценой такого стресса, но ты очень активно двигаешься вперед. За полгода работы в новой компании, в новой отрасли я узнала очень много нового, расширила свои профессиональные знания как по маркетингу, так и по смежным областям, освоила основные принципы работы этого значительного и динамичного сектора российской экономики. Это очень полезно как для моей карьеры, так для личного развития. Если говорить о сложностях при смене работы, то, наверное, стоит коротко упомянуть и о различиях в организации бизнеса западной и российской компании. Особенностью работы в представительстве западной компании являются четко установленные для всех сотрудников процессы и правила. Все они максимально продуманы и ориентированы на мировые бизнес-стандарты, что положительно влияет на организацию и условия работы. В российских компаниях организация работы имеет несколько антрепренерский характер, многие вещи делаются впервые, то есть сама культура бизнеса в России является менее устоявшейся. С другой стороны, здесь интересней работать, потому что есть возможность влиять на более широкий круг решений и видеть реальные результаты.
Executive: Какой совет вы могли бы дать специалистам, столкнувшимся с проблемой перехода на новую работу?
Л.Г.: Если вы переходите в совсем новую для себя область или индустрию, необходимо максимально быстро освоиться и включиться в работу, восполнить пробелы в знаниях о новом бизнесе, технологиях, компании. И здесь очень важно правильно себя повести в коллективе, какую бы должность вы ни занимали. Основной совет – не надувать щеки, не строить из себя большого начальника, а выстраивать отношения со всеми сотрудниками компании и как можно больше спрашивать, если ты чего-то не знаешь.
Вторая проблема, с которой, например, все время сталкиваюсь я сама, – это желание «изменить мир за час» и, как следствие, безумный трудоголизм, который вызывает дикие перегрузки и стресс. Таким же, как я, я бы посоветовала умерить свое усердие и требования к собственной эффективности и результативности. Возникает опасность перегореть или надорваться, что не нужно ни вам самим, ни вашему новому работодателю. Все хорошо в меру, и не надо проверять пределы своего организма.
E-xecutive: В чем заключаются отличия в структуре построения IT и Агро компании?
Л.Г.: В IT-компаниях, помимо службы продаж, которая является важной во всех отраслях экономики, одну из ведущих ролей играет техническая служба, то есть отдел по поддержке программных продуктов и оборудования. Производства как такового в IT-компании может и не быть. Например, компания - системный интегратор лишь оказывает услуги по построению IT-инфраструктуры. В агропромышленном комплексе, во-первых, значительную роль играет производство, во-вторых, большое значение имеет логистика, а также бэк-офис, так как количество заказов огромно.
Executive: Каков ваш стиль руководства и отличается ли он от стиля руководства на предыдущем месте работы?
Л.Г.: Мой стиль руководства не изменился. Основным принципам управления я научилась у своих руководителей в Hewlett-Packard и Oracle, и этот стиль руководства можно назвать демократическим. Я стараюсь мотивировать своих сотрудников на выполнение задания путем доверия и большой доли ответственности. Так управляли мной, давая много свободы, поощряя мои успехи и помогая мне почувствовать себя уверенней. Я в полной мере почувствовала самостоятельность в принятии решений и всю полноту ответственности за них. Это вызывает чувство невозможности «подвести» руководителя и заставляет стремиться к успеху. Так комфортнее работать мне самой и того же я жду от своих подчиненных. Если человека такие вещи, как доверие, ответственность, результат человека не интересуют, а ему нужно административное руководство, то, возможно, это не тот человек, которого я хотела бы видеть в своей команде. Я стараюсь максимально замечать успехи своих сотрудников и не сильно ругать их за ошибки. Безусловно, существует определенный цикл развития сотрудников. Когда они приходят, они требуют большего коучинга, большего контроля. Но как только человек выходит на какой-то определенный уровень и становится заметно, что ему можно доверять, создание таких условий максимально развивает и мотивируют сотрудника. Я считаю, что ответственность и профессионализм вырастают в разы именно при таком подходе.
Executive: Изменились ли объемы работы и укладываетесь ли вы в обычный 8-часовой рабочий день?
Л.Г.: Интенсивность работы повысилась. Можно сказать, что в «Агросе» год идет за два по сравнению с моей предыдущей работой. Первое время я уходила домой в 10-11 часов вечера каждый день, но для меня это нормальный режим работы на новом месте, тем более что времени «на раскачку» практически не было. Сектор FMCG более конкурентен и динамичен, так же как и цикл продаж. Здесь все решается днями и часами, этим обусловлена и интенсивность работы. Долгое время я не укладывалась в 8-часовой рабочий день, только в последнее время у меня стало получаться более планомерно строить свою работу. Хотя «в пики» все равно работаю допоздна.
Executive: 100 дней уже прошло, вы достигли уже каких-то результатов и вообще это достаточный срок, чтобы чего-то достичь?
Л.Г.: Это недостаточный срок, чтобы достичь каких-то глобальных результатов, но достаточный, чтобы разобраться в ситуации и установить стратегическое направление деятельности, а в следующие 100 дней ты уже готов предпринимать более серьезные, осознанные шаги, которые должны принести практические результаты в ближайшем будущем. За 6 месяцев, прошедшие со дня моего прихода в 'Агрос', по моему направлению рост продаж составил 40%. Была разработана стратегия развития направления, включая анализ рыночной ситуации и расчет бизнес-плана. Рассмотрены различные варианты портфеля брендов также с расчетами объемов продаж, выручки и сроками достижения результатов по каждому из вариантов, разработан план работы по запуску нового бренда. С точки зрения развития продуктового ассортимента - запущена новая линейка куриной фасованной продукции, начался выпуск блинов под одним из имеющихся брендов, оптимизированы рецептуры продукции с точки зрения конкурентоспособности и экономической эффективности. Для стимулирования продаж по моему направлению были разработаны и проведены продуктовые тренинги для службы продаж, разработаны стандартные трейд-маркетинговые акции, разработана и внедрена программа ежемесячного нематериального поощрения подразделений и отдельных менеджеров службы продаж за лучшие результаты по выполнению плана. Совместно со службой продаж были разработаны планы развития территорий, пересмотрена практика стимулирования партнеров на объем.
Executive: Что для вас было бы наибольшим успехом в карьере, на чем вы могли бы остановиться?
Л.Г.: Цели, которые я перед собой ставлю сегодня, могут измениться через какое-то время, так как я все время проверяю их на соответствие самому важному критерию – действительно ли мне это нужно? Пока генеральное направление своей карьеры и, соответственно, область профессиональных интересов те же, что и 5 лет назад, – общее управление бизнесом. Это может быть роль генерального директора какой-либо компании либо собственный бизнес. Работая наемным сотрудником, для меня очень важно отвечать за интересный круг вопросов, максимально широкий и важный для развития компании, участвовать в принятии всех ключевых решений. Чтобы встать у руля собственного бизнеса, необходимо взять на себя огромную ответственность, дополнительные риски, быть готовой к нестабильной ситуации, очень важно найти команду единомышленников, необходимые ресурсы. Может быть, лет через пять все это совпадет и я буду морально готова начать собственный бизнес.э Пока же я набираюсь опыта, узнаю о том, что происходит в различных отраслях, компаниях, наблюдаю множество способов организации бизнеса.
Executive: Чему вы уже научились за время работы в качестве руководителя по маркетингу?
Л.Г.: Я научилась многому. Я убедилась, что маркетинг – это функция, которая взаимодействует со всеми службами внутри компании, и для достижения успеха необходимо строить свою деятельность и коммуникации как можно более плотно и согласованно со всеми подразделениями. Маркетинг сам по себе не может существовать, маркетинг – это одна из основных функциональных областей, которая определяет стратегию компании и влияет на ее реализацию, но в первую очередь важно построить понимание роли маркетинга внутри компании, донести маркетинговую стратегию до каждого и в идеале сделать всех сотрудников немного маркетологами.
Фото: pixabay
