По данным Statista за 2021 год, проблемы с персоналом являются одной из главных причин провалов стартапов по всему миру. Найм – критически важная задача на любом этапе жизни бизнеса. На ранних стадиях команда – это и есть компания. Основатели и первые сотрудники задают тон корпоративной культуре, трудовой этике и подходу к решению проблем. По мере роста бизнеса роль персонала становится еще более важной – правильная команда напрямую влияет на скорость масштабирования.
В конце концов, инвесторы часто дают деньги не столько идеям, сколько конкретным людям. Прежде чем вложить капитал, они оценивают, насколько команда проекта способна адаптироваться, принимать стратегические решения в сложных ситуациях и быстро реагировать на изменения на рынке.
Ядро команды и роль фаундеров
Первый шаг на пути к созданию команды – сформировать ее ядро или, как говорят в стартап-индустрии, Core team. Это группа людей, ответственная за стратегическое управление проектом. На старте может состоять только из соучредителей компании.
Не так важно конкретное количество кофаундеров, сколько их совокупный набор компетенций. При хорошем сценарии они должны закрывать экспертизу по части лидерства и стратегического бизнес-планирования и, конечно, лучше всех знать свой продукт. Еще одна критически важная компетенция для фаундеров – умение заводить связи. Будет не лишним немного разбираться в бухгалтерии и отчетности, разработке, продажах и маркетинге, чтобы закрыть эти функции, пока идет процесс найма.
По мере развития к основателям присоединяются руководители ключевых направлений. Конкретный состав Core team сильно зависит от специфики бизнеса. Например, в него могут входить генеральный и технический директор, руководители продукта, маркетинга, финансов. Зависит конкретный список и от этапа развития компании. Ключевой принцип – каждый член команды должен дополнять остальных по части навыков и вносить свой уникальный вклад в развитие компании. В идеале это правило должно работать с самого начала.
Кого искать: зебры, хипстеры и единороги
Существует ряд готовых алгоритмов формирования команд для стартапов. Например, в Кремниевой долине популярно делить кандидатов на «зебр» и «единорогов», по аналогии с разными типами развития стартапов. Кого именно нанимать, зависит от стратегии и текущих целей конкретного стартапа.
- «Единорогами» называют экстраординарных специалистов. Людей, обладающих уникальными, зачастую узкопрофильными навыками. Нанимая таких кандидатов, работодатель часто ориентируется на потенциал: можно предпочесть человека без опыта в конкретной отрасли, если его качества в перспективе помогут проекту «выстрелить».
- «Зебры» – это сотрудники с разносторонним опытом, нужным здесь и сейчас, настоящие «рабочие лошадки», стабильные и понятные. Из таких людей можно формировать универсальную команду, способную адаптироваться. Они направлены на устойчивость и сбалансированный, пусть и не самый быстрый рост.
Еще одна концепция, «Хипстер – Хастлер – Хакер», предложенная предпринимателем Дэвидом Комбсом, описывает три ключевые роли в стартапе и соответствующие им типы личности. Идея заключается в том, чтобы собрать максимально сбалансированную команду, члены которой вносят свой уникальный вклад в процесс создания и развития бизнеса.
- Хипстеры – это творческие люди, которые чувствуют тренды и генерируют идеи. Они ответственны за создание креативного и привлекательного внешнего вида продукта, пользовательский опыт.
- Хастлеры – коммерчески настроенные лидеры, которые отвечают за продвижение на рынке и привлечение клиентов. Они обладают навыками продаж, управления бизнес-процессами и стратегического планирования.
- Хакеры – технические специалисты. Это инженеры и разработчики, которые отвечают за создание и поддержание продукта.
Все эти подходы достаточно условны, ведь невозможно просто поделить людей на два-три клишированных типа, поэтому не надо им слепо следовать. Один специалист может с легкостью сочетать в себе черты хипстера и хастлера и при определенных условиях превращаться из «зебры» в «единорога». Важно при найме сохранять определенную гибкость и мыслить за пределами алгоритмов и строгих категорий.
Где искать персонал: нетворкинг и не только
Лучший способ сформировать первичное ядро команды – это нетворкинг, поэтому фаундерам так необходим этот навык. Конечно, можно привлечь HR-агентство или консультанта, но на практике я не видел, чтобы компании на старте успешно закрывали потребность в найме управленцев через аутсорс. В стартапах, где процессы еще не выстроены и все нужно делать самому, приглашение руководителя извне редко заканчивается чем-то толковым. Лучше оставить это для более поздних этапов, когда понадобится взгляд со стороны и свежие идеи.
С поиском рядовых сотрудников вариантов больше. На международном рынке для этих целей используют специализированные платформы вроде AngelList. Часто специалистов находят на LinkedIn. Популярные инструменты в России – Telegram-каналы и Хабр для ИТ-специалистов. Неплохо срабатывают и социальные сети, особенно, если у проекта развиты свои страницы и кандидат может получить там базовую информацию о продукте и команде.
В офлайне можно искать людей на конференциях, митапах и отраслевых выставках. Не стоит игнорировать карьерные форумы для молодых специалистов. Далеко не каждый стартап может конкурировать с корпорациями за внимание топовых профессионалов. При наличии грамотного наставника вырастить из мотивированного стажера уверенного миддла и даже синиора внутри компании может оказаться намного выгодней и даже проще. По этой же причине есть смысл сотрудничать с вузами и привлекать перспективных выпускников на старте карьеры.
Нет необходимости сразу закрывать все бизнес-функции инхаус. Для некоторых специалистов поначалу может попросту не найтись достаточно задач для полной занятости. Есть смысл рассмотреть привлечение подрядчиков и фрилансеров. Например, стартапы часто отдают на аутсорс бухгалтерию и кадровое делопроизводство, а также некоторые маркетинговые активности и даже разработку.
Культура ест стратегию
Можно сколько угодно выводить формулу идеальной команды, миксуя роли и компетенции, но правильного набора навыков недостаточно. Еще один ингредиент, без которого вряд ли что-то получится, даже если вы нашли самых талантливых сотрудников и составили беспроигрышную стратегию, – это корпоративная культура. Есть мнение, что сформулированная миссия и ценность – прерогатива корпораций, но на деле именно они являются связующим материалом с первых дней рождения проекта. Чтобы быть по-настоящему вовлеченными, людям необходимо знать, ради чего они работают.
Какие конкретные ценности закладывать в свой бизнес – решаете только вы. Компания, которая занимается проблемами ментального здоровья для женщин, скорее всего, будет иметь совершенно противоположную культуру с проектом, который находится на конкурентном рынке в жесткой стадии роста.
Отсюда мой главный совет: нанимайте людей, которые соответствуют культуре вашей компании. Если дух вашего бизнеса входит в противоречие с теми людьми, которых вы нанимаете, все остальное не имеет смысла. Сотрудники просто не будут полноценно включены в процесс. На выходе будет слабый результат, выгорания и большая текучка. Поэтому слушайте свою интуицию и позволяйте ей принимать окончательное решение, когда дело касается людей, с которыми вам предстоит строить будущее компании.
*****
Формирование команды – это очень индивидуальная история, но можно вывести несколько универсальных рекомендаций:
- Уделите особое внимание ядру команды: найдите руководителей ключевых направлений, которым можно доверять.
- Популярные методики найма стоят вашего внимания, но носят рекомендательный характер и требуют адаптации под конкретную ситуацию.
- Нетворкинг – лучший инструмент для поиска команды на начальных этапах жизни бизнеса.
- Не стоит игнорировать молодых специалистов. Проактивность в стартапе порой может оказаться важнее конкретных навыков.
- Выбирайте людей, которые разделяют ценности компании и вкладывайтесь в развитие корпоративной культуры.
Фото в анонсе: freepik.com
Также читайте:
