Что не так с корпоративными опросами, и чем их заменить

Всесторонняя обратная связь от сотрудников – критичный для меня как руководителя приоритет по ряду причин. 

На заводе внедряется один из принципов бережливого производства 5S, требующий пересмотра и оптимизации производственных процессов. В этом вопросе важна инициативность самих сотрудников, задействованных в цеху. 

Другой аспект – не серийное производство. А также участие в проектах высокой сложности, с большим объемом сложных и нестандартных металлоконструкций. Наряду с постоянной оптимизацией процессов — крайне важны клиентоориентированность и грамотное позиционирование.

Что не так с корпоративными опросами?

Развитие корпоративной культуры без диалога с сотрудниками представить сложно. Практика опросов внутри компании становится все более популярной и распространенной. Но проблема традиционных корпоративных опросов в их статичности. Для частых исследований есть ряд ограничений в виде затраченного рабочего времени всех сотрудников. 

При ежеквартальных и тем более ежегодных опросах – слишком многое меняется за время, в которое не проводится срез eNPS (измерение удовлетворенности сотрудников). Исходя из объема таких ежегодных опросников – не понятно, насколько правдивы данные. Видя десятки вопросов, сотрудник с какого-то момента начинает отвечать менее внимательно, а затем и вовсе – из чистой формальности и «лишь бы быстрее». 

Обработка данных и понимание, что с ними делать – также энергозатратны. А кроме того – не репрезентативны. Допустим, сотрудники довольны или не совсем довольны – что объективно дают эти данные, кроме красивых отчетностей?

Чем заменить опросы сотрудников? 

1. Бланк обратной связи. Стандартные опросы мы заменили бланками обратной связи. Они размещены на информационном стенде, чтобы каждый сотрудник мог описать или схематично нарисовать проблематику, с которой он сталкивается в ходе работы: оборудование, рабочее место, предложение инициативы с ожидаемым экономическим эффектом. Ящики для приема пожеланий относительно модернизации рабочих мест расположены на каждом участке. После рассмотрения определяем ответственного, сроки, этапы выполнения реализации этой задачи, назначаем ожидаемый результат. Внедряем совместными усилиями, а отдельных сотрудников поощряем.   
2. Наставничество. И все же, инициативность сотрудников не рождается сама собой. Работает это в связке с системой наставничества, выстроенной на производстве с первых дней. Именно наставничество в первую очередь помогает нам держать «руку на пульсе» в вопросах оценки персонала, нововведений на производстве, уровня удовлетворенности условиями труда. И также – доносить ценность инициатив изнутри коллектива. 

Система наставничества

Соучредитель и главный эксперт предприятия – опытный наставник на нашем производстве. Он тесно взаимодействует с начальником производства и мастерами – те, в свою очередь, передают знания специалистам на местах. Это позволяет брать на работу новых специалистов без производственного опыта. Молодых специалистов всегда закрепляют за более опытными сотрудниками, и это значительно упрощает процесс адаптации, минимизирует вероятность ошибок и повышает эффективность молодого персонала. С учетом специфики производства – от нас требуется максимальная квалификация инженерно-технического состава, а также специалистов в цеху. 

С внедрением системы «бережливого производства» (в нашем случае, начиная с принципа 5S) актуализировался вопрос перевода сотрудников на другой функционал. Ежедневно ведем работу над увеличением производительности, снижением простоев, лишних перемещений и затрат. Фокус на этих параметрах помогает выявлять «узкие места» – те, где специалисты теряют много времени.

В соответствии с этим регулярно обновляем материально-техническую базу и делаем перестановку оборудования для оптимизации процессов и высвобождения персонала – с дублирующихся задач под новые. Благодаря системе наставничества мы не встречаем сопротивления со стороны сотрудников, как раз наоборот – они активно вовлечены в процесс усовершенствований. 

Кроме того, наставничество помогает выстраивать процесс обучения и аттестации сотрудников максимально индивидуально – что безусловно ценится коллективом. Всегда есть понимание потребностей коллектива и отдельных сотрудников. Исходя из этого, регулярно отправляем на дополнительное обучение, организуем внутренние экзамены, при необходимости переводим на новую должность. 

Система наставничества – традиционная практика для реального промышленного сектора, но подходит и другим областям. Прежде всего, это про сплоченность команды и понимание потребностей, затруднений каждого отдельно взятого специалиста. Это точно эффективнее опросов показывает, горит ли специалист своим делом, и поддерживают ли его в этом условия труда.  

Чем заменить опрос ИТР-состава и менеджеров? 

Для выстраивания более эффективной коммуникации с целевой группой клиентов – мы изначально провели разовый мозговой штурм с менеджерами, взаимодействующими с клиентами и частью ИТР-состава. А затем решили внедрить формат взаимодействия в регулярную практику – для разбора выделенной проблематики. 

Небольшая предыстория о том, зачем вообще нам понадобился мозговой штурм. Долгое время мы не уделяли должного внимания оценке своих сильных сторон, и пониманию, за что нас выбирают, не было синхронизации мнений в коллективе о портрете и географии целевого клиента, о взаимодействии со СМИ.  

Предварительно для разрешения этих вопросов мы провели исследование рынка, а также изучили планы реализации проектов в сфере строительства и инфраструктуры. В этом, а также в проведении мозгового штурма, нам помогал внешний эксперт – маркетолог.

Также с апреля 2021 мы стали сотрудничать по направлению PR и взаимодействие со СМИ с коммуникационным агентством. Для дальнейшей проработки стратегии коммуникации необходимо было пересмотреть набор ключевых сообщений.

Как провести мозговой штурм в формате опроса 

1. Подготовительный этап

Для подготовки к мозговому штурму определили тему, которую будем развивать: почему выбирают нас, как видят портрет клиента сотрудники, как выстраивают взаимодействие, какую получают обратную связь. 

Важно было сопоставить внешний транслируемый образ предприятия с внутренним восприятием, найти элементы ценности для воссоздания образа завода без его посещения, а также ключевое сообщение для транслирования на целевые группы. Из этого стало понятно, как сформировать состав участников. В него вошли менеджеры по работе с клиентами, представители ИТР-состава и отдела качества продукции.     

2. Постановка проблемы 

Мы максимально точно сформулировали, что ждем от сотрудников. И попросили каждого рассказать, как он видит свою работу изнутри, портрет клиента и ключевые преимущества производства. Объяснили, что это важно для эффективной коммуникации с клиентами и минимизации усилий по привлечению целевого клиентского сегмента.

Заданный вопрос: «Какие важные моменты обнаруживает наш клиент на всех этапах взаимодействия с нами, и что помогает ему принять решение в нашу пользу?».   

3. Сбор «идей» – основная часть, закладывающая успех всего процесса

Поскольку это был не совсем типичный мозговой штурм, каждый рассказал – что, на его взгляд, важно клиентам, а также ключевое в процессах общения с покупателями, производства и отгрузки им заказа.

Но ключевые принципы и правила мозгового штурма мы соблюдали.

• «Свободный микрофон», когда каждый имеет возможность высказаться. 
• Идеи приветствовались также, но мы скорее делали упор на личном восприятии и опыте каждого сотрудника, без оглядки на коллег и общее мнение. 
• Отказ от оценочных суждений, включая позитивные. Это уводит от решения ключевой задачи и попросту сбивает.

4. Группирование идей и резюмирование встречи

Этап, где мы свели к общему знаменателю все сказанное. Критерий оценки успеха – поняли, как клиент в каждой точке касания формирует мнение о нас и выбирает затем среди конкурентов.

Чем мозговой штурм в формате опроса может быть полезен для производства? 

На практике получился аккуратный и точный метод опроса сотрудников – их внутреннее восприятие эффективности работы и удовлетворенности результатом. Зафиксировали ценность того, что команда всегда на связи, действует сплоченно: на каждом этапе клиент понимает сроки, может пообщаться с любым из членов ИТР-состава, если возникли дополнительные вопросы. 

Также сотрудники отметили важность максимального объема сопроводительной документации с нашей стороны и индивидуальную работу с каждым клиентом. 

Среди слабых мест могу выделить то, что не было «страховки» от входящих «веерных» запросов – когда внешний менеджер рассылает заявки на все производства не с целью заказа, а для анализа, отчетности и делегирования заказа. При этом менеджеры подробно отвечают на вопросы по каждой входящей заявке. Поняли для себя, что всегда должны первоочередно выяснить, кто на том конце провода, влияет ли он на принятие решения. Для минимизации временных затрат на переговоры по нецелевым запросам приняли решение корректно квалифицировать собеседника – и от этого строить линию продаж. 

Данных и наблюдений с мозгового штурма хватило для формирования списка ключевых сообщений и элементов доверия – для дальнейшего использования в направлении PR и маркетинг. А я для себя принял решение периодически проводить такие инициативы в формате опроса для отслеживания динамики эффективности и удовлетворенности сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами.

Какая связь с процветанием бизнеса?

Сотрудники – бесценный источник информации о клиентах, эффективности процессов и атмосфере в компании.  

В отличие от корпоративных опросов, персональные инициативы сотрудников, общие мозговые штурмы – стимулируют вовлеченность и позволяют оперативно получать на руки все необходимые данные для улучшений. Как итог – быстрое и точное внедрение важных изменений: это и оптимизация производственных процессов, и качественные изменения во взаимодействии с клиентами, а также структура маркетингового и PR блоков. 

Одновременно и стандарты, которым мы учим работников, наставничество, передача знаний, предложения изнутри коллектива по улучшениям – дают возможность работать с топовыми заказчиками страны.

Читайте также: