Говорят, корпоративную культуру можно формулировать «снизу». Также очевидно, что там, где она призвана быть инструментом управления, без важного вклада и поддержки «верха» не обойтись. Одной из ключевых ее функций является «договор» между руководством и сотрудниками, прояснение ожиданий обеих сторон.
И на стене офиса, например, ценности служат только напоминанием об этих договоренностях. Наибольшей же ролью обладают люди, которые осознают смыслы и могут их передать, сохранив интонации.
Корпоративная культура как метод управления
Меньше десяти лет назад большинство компаний обходились без компонентов корпоративной культуры. Бизнес-процессы, регламенты, вертикаль управления и долгий средний стаж формировали вполне себе эффективное пространство. Когда приходили новички, их сажали за талмуды документов «на ознакомление», рассказывали им, где и во сколько обед, а потом передавали вновь прибывшего сотрудника начальнику. Дальше его ответственность – что именно и в каком качестве транслировать подчиненному.
Потом бизнесы оказались в конкурентной среде и под влиянием постоянно меняющихся экономических факторов. Пришлось на регулярной основе вводить в практику «плюс-минус планирования» и «полный эджайл». Стали говорить, что не хватает бизнес-процессов, но справиться с этим по-хорошему никто не смог: пока опишешь бизнес-процесс, он уже несколько раз поменяется.
Тогда и начались попытки управления по ценностям. Многие поняли: если не знаешь четких планов и процессов, то важно хотя бы зафиксировать какими принципами и ориентирами руководствоваться. На что опираться в принятии решений. В компаниях появились «миссия», «видение», «ценности».
Почему не внутренние коммуникации
Ответственными за корпоративную культуру во многих компаниях стали специалисты в области внутренних коммуникаций. Вроде бы логично: мероприятия делает внутриком, пишет в корпоративных СМИ он, да и профессия эта «про людей» и их взаимодействие. И все же, такой подход имеет ряд ограничений.
- Где-то менеджмент понимает, что нужны компоненты корпоративной культуры (миссия, видение, ценности, принципы, правила, манифест и др). Но, например, формулирует их, основываясь на практиках других компаний или представлениях «как надо». Авторитета менеджера по внутренним коммуникациям может быть недостаточно, чтобы предложить другой подход. В итоге может получится «как у всех», что, очевидно, никого не вдохновляет.
- Бывает, в процессе разработки компоненты перестают работать в поддержку стратегии бизнеса. Потому что внутриком чаще всего просто не обладает доступом к информации и договоренностям верхнего уровня. Как следствие, при ретрансляции упускаются ключевые смыслы.
- Не стоит также упускать из вида, что чем дольше специалист по внутренним коммуникациям работает в компании, тем меньше осознает ее отличия от других. Ему не всегда достаточно видения рынка, знания конкурентов и истории отрасли, чтобы оценить особенность среды.
- Еще чаще именно внутриком является инициатором разработки компонентов, и не получают поддержки при их ретрансляции. Первые лица, даже приняв участие в стратегической сессии и что-то сформулировав, считают этого достаточным.
Риски потери смыслов и непринятия в итоге компанией общекорпоративных принципов высоки. А попыток реализации заново, когда речь заходит о корпоративной культуре, не слишком много. Если сотрудники поняли, что в прошлые разы не сработало, то и впредь доверия и поддержки можно ожидать все меньше.
И кто тогда?
Конкретный пример. В одной крупной компании разрабатывали ценности. На повестке, кроме прочего, стояло обсуждение честности. Руководство намеревалось сделать это понятие столпом и опорой своих коммуникаций. Такая потребность возникла ввиду того, что управленцы хотели избежать случаев сокрытия важной информации сотрудниками, которые мешали в принятии адекватных решений.
Все единогласно были «за» пока не прозвучал простой вопрос: «Всегда ли мы сами можем быть честными? Ответим ли мы честно, если будем рисковать репутацией компании? И для чего нам в целом нужна абсолютная честность?».
Благодаря этому вопросу стал понятен смысл. Кроме того, что ценности – это не про то, как хочется, а про то, как есть, важна оказалась не честность, а ответственное отношение к информации. И именно суть этого диалога нужно было вложить в основы и донести до сотрудников.
- Там, где корпоративная культура держится на сотрудниках, способных на равных взаимодействовать с руководством, которые знают, как хочет развивать бизнес первое лицо или собственник, намного меньше условностей и фальши. У такой компании появляется шанс быть, а не казаться.
- Если за сохранение смыслов отвечают сотрудники, непосредственно имеющие отношение к стратегическим планам, это помогает с большей степенью эффективности удерживать внимание на глобальных целях.
- Если держатели корпоративной культуры в полной мере осознают угрозы и экономические факторы, могут опираться на опыт других компаний, не копируя его, конструкция корпоративных правил становится устойчивее к внешним воздействиям.
- Если руководители сами формулируют запрос на компоненты корпоративной культуры, принимают участие в их разработке и занимаются в дальнейшем их ретрансляцией, то смыслы, которые заложены на старте, с наибольшей степенью вероятности смогут быть услышанными и принятыми другими.
Каков шанс, что именно такие «держатели» культуры смогут ее честно сформулировать, передать ключевые принципы, помочь опираться на договоренности и сделать корпоративную культуру действительно эффективным инструментом управления? Кажется, много больше, не так ли?
Больше стратегии, больше коммуникаций
Это все, кончено же, не значит, что отделы внутренних коммуникаций нужно распускать. Однако стоит избегать «переваливания» на них ответственности за ретрансляцию смыслов и сохранение значимости.
Во многих компаниях пока получается так, что корпоративной культурой занимается выделенный специалист, который отвечает и за разработку ее компонентов, и за их донесение. А руководство оставляет за собой право «разработать и забыть», передав «эстафету» ответственным лицам. И, казалось бы, очевидный факт о необходимости управления корпоративной культурой именно менеджментом, к сожалению, находит не слишком много подтверждений на практике.
У этого есть свои причины, и тем не менее, в компаниях, где специалисты по внутренним коммуникациям больше инсталлированы в стратегию, а менеджмент – в дальнейшие коммуникации, действительно имеет шанс видеть в корпоративной культуре не столько слова, сколько эффективный инструмент управления.
"Потом бизнесы оказались в конкурентной среде и под влиянием постоянно меняющихся экономических факторов. Пришлось на регулярной основе вводить в практику «плюс-минус планирования» и «полный эджайл». Стали говорить, что не хватает бизнес-процессов, но справиться с этим по-хорошему никто не смог: пока опишешь бизнес-процесс, он уже несколько раз поменяется.
Тогда и начались попытки управления по ценностям. Многие поняли: если не знаешь четких планов и процессов, то важно хотя бы зафиксировать какими принципами и ориентирами руководствоваться. На что опираться в принятии решений. В компаниях появились «миссия», «видение», «ценности»."
то есть это все меньше десяти лет назад появилось, да?
Все проблемы начинаются с того, что кто-то решил что корпоративную культуру можно создать честно разработав ценности. Корпоративная культура - это культура тех людей, которые создали и управляют компанией. Именно их культура становится корпоративной культурой и именно они распространяют культуру в компании нанимая людей, которые им близки по этой самой культуре. На практике всё, что хотят создать собственники, это систему, в которой сотрудники будут работать как можно дольше и как можно дешевле.
А от корпоративных стратегий и, особенно, от корпоративной социальной ответственности уже просто тошни. Каждая корпорация, каждая компания заявляет, что люди это главная ценность, пытаются развивать креативность и ответственность, а потом сначала устанавливают системы контроля доступа, ПО, следящее за каждым действием на компьютере и, наконец, заявляют, что главная у нас задача - автоматизировать ВСЕ процессы, чтобы избежать человеческого фактора. Какая после этого может быть лояльность, креативность, ответственность? Просто перестаньте врать своим сотрудникам.
В принципе идея верная! Обозначенные факторы необходимы. А все же основным следует признать "культуру менеджмента", а точнее - культуру работы рукводителей с сотрудниками. Именно она определяет эффективность деятельности подразделений, формирует необходимую мотивацию и воспитывает сотрудников.
Именно стимулирующий менеджмент руководителей образует корпоративную культуру! А с позиций общества - это базовый фактор изменения людей.
Корпоративная культура - часть общей культуры людей, временно и территориально объединенных общей целью, например, работа в компании. Поэтому уровень этой самой корпоративной культуры напрямую зависит от пропорции людей культурных и малокультурных в этой компании.
Общий уровень культуры конкретных людей также зависит от культурного уровня населения города, региона, страны. Все говорят, что за последние 30 лет культура у нас опустилась ниже пояса. Поэтому парадоксальные ситуации неизбежны.
Приведу примеры.
1. Недавно в нашем здании появился новый арендатор - высокотехнологичная IT компания. Молодые бородатые ребята из серверной засыпали окурками всю лестничную клетку, а в ощественный туалет после них стало невозможно зайти. И руки после посещения туалета они не моют. Наверняка это очень умные парни, сыпящие на английском специальными терминами, а вот простое русское слово ОПРЯТНОСТЬ им незнакомо. Вероятно, если им насильно прививать корпоративную культуру, то они будут сопротивляться изо всех сил.
2. Как мой друг выбирает себе главного бухгалтера и финансового директора? Он напрашивается к кандидату домой в гости. И внимательно смотрит, какой у неё порядок в доме. Логика проста - если дома бардак, то и в делах у главбуха будет бардак. А финансы беспорядка не терпят.
Малокультурный человек не может быть носителем корпоративной культуры - это противоестественно для него. Возникает вопрос, да где же на всех работодатей культурных людей набраться? Ответ очевиден - нигде. Именно поэтому на большинстве предприятий крайне низка корпоративная культура. И перспектив её повысить не видно.
Не согласен с Александром. Дважды руководил производственными предприятиями, исходное состояние которых приравнивалось к гаражу. Оба раза успешно их реформировал, не без труда, прослыл жестким руководителем. Как все происходило - многократно все описывал в статьях и комментариях, в том числе на этом портале. Не поверите, но людям больше нравится работать в порядке, чем в гараже.
Предприятиям которыми Вы руководили просто повезло с Вами. Однако это скорее исключение, чем правило. Если Вы заметили, написано мной о большинстве предприятий, но отнюдь не обо всех. В своей трудовой жизни я работал с сотнями предприятий и знаю о чем говорю.
Александр, спасибо за оценку. Так я и озвучил рецепт - для повышения корпоративной культуры необходимо назначать генеральными директорами толковых управленцев, которых достаточно. Проблема в другом - их не назначают, о чем моя свежая статья на портале.
А назначают не толковых, а "своих". Из обоймы, как раньше говорили. Поэтому попасть в обойму к власть предержащим и жизнь удалась.
Браво!!