Три главных составляющих таланта

Как понимать смысл слова «талант», как именно развивать талант у своих сотрудников и что нужно предпринимать работодателям, чтобы стать привлекательными для молодых специалистов?

Что представляет собой талант и как его можно определить

Таланты стоит отбирать по трем основным критериям: производительности труда, их внутреннему потенциалу и соблюдению заведенных в компании корпоративных принципов.

Производительности труда стоит уделять наибольшее внимание, ведь успешное карьерное продвижение каждого сотрудника напрямую зависит от его производительности. После этого стоит обратить внимание на возможный потенциал специалиста для компании (уровень ответственности), который уже будет возможно оценить и спрогнозировать на основании его производительности.

Оценить потенциал специалиста можно несколькими методами. Первый из них – это оценка непосредственного руководителя. Второй – специальные тесты, позволяющие критически оценить профессиональный и мотивационный уровень сотрудника, а также его лидерские качества. Мотивации здесь отводится далеко не последняя роль, ведь при отсутствии стремления специалиста повышать и развивать свой профессиональный уровень, он никакого личностного роста не покажет, а просто будет ежегодно выполнять рутинные обязанности, чем особой пользы для компании не принесет. А для любой компании важны именно личностная мотивация сотрудников и их стремление к профессиональному развитию, постоянному движению вперед.

Чем больше будет развиваться профессионально сотрудник, тем быстрее будет развиваться и сама компания. Третьим критерием оценки потенциала специалиста выступает степень его восприятия корпоративных ценностей компании. Такими ценностями обычно являются качество работы, чуткое восприятие бизнес-интересов клиента, всех внедряющихся в профессиональную деятельность инноваций, командная работа и неуклонное личностное развитие. Это как раз и определяет лояльность клиентов к вашей компании, правильное ведение бизнеса, а также грамотное выполнение сотрудниками своих функций. Если все сотрудники стремятся к единой цели и командно объединяются для ее достижения – компании однозначно будет сопутствовать успех на рынке.

Находить таланты лучше всего внутри своей компании

Искать таланты первоочередно внутри своей компании – основа правильного кадрового подхода. Нанимать специалистов желательно в самом начале их карьерного пути, а после каждому из сотрудников следует помогать определиться с наиболее интересными для них задачами и далее посвящать свою трудовую деятельность именно ним. Параллельно с этим должна производиться оценка потенциальных способностей сотрудника в будущих успехах на своем поприще. Такие действия помогают специалистам постоянно развиваться в самом для них подходящем профессиональном направлении. Статистика правильности такого подхода говорит сама за себя: из занимающих ключевые должности 1000 сотрудников порядка 85-90% являются «внутренними» кандидатами.

Формирование и развитие талантов в отрасли – неизменный центральный тезис в стратегии развития персонала, а трудолюбие – в системе развития талантов. Стремление сотрудников охватить своей деятельностью разные бизнес-сферы и новые регионы, выбирать различные направления и покидать зону своего комфорта должно только поощряться, ведь так они обрастают новыми навыками и знаниями. Не стоит также скупиться на серьезную подготовку менеджмента, ведь он курирует профессиональное развитие большей части сотрудников и делится с ними приобретенным опытом.

Молодые таланты – двигатель компании

Младшее поколение специалистов обычно имеет свое мнение и нестандартный взгляд на многие вещи. На веру так просто они ничего не воспринимают, предпочитая докапываться до сути самостоятельно. Начальство при этом должно уважительно относиться к их мнению и обязательно к нему прислушиваться, что будет делать их взаимоотношения прозрачными и справедливыми. Такое уважение и внимание ко мнению молодых специалистов, отклик на их действия и признание их вклада в работу компании как раз и является для последних отличнейшим мотиватором, а для старшего поколения – это управленческое совершенствование и профессиональный рост. Каждая новая история успеха менеджмента компании будет лишний раз подстегивать стремление молодых талантов к быстрому карьерному росту и сплачивать их усилия в улучшении окружающего нас мира.

Российские таланты – будущий кадровый потенциал для транснациональных корпораций

Множество транснациональных корпораций ставят одной из главных задач стратегии развития формировать свой кадровый потенциал и подготавливать его в России. Если перспективные специалисты не готовы покидать свою страну (как, например, большинство выпускников ВУЗов), то для них обычно внедряют «на местах» специальные программы профподготовки и развития, формируя таким образом свой кадровый потенциал локального и регионального уровней и стимулируя его к долгосрочному планированию карьеры в представительствах компании.

Обычно в рамках таких программ осуществляется отбор перспективных молодых специалистов-выпускников, которые проходят дополнительное обучение и стажировки в центральных или местных представительствах компании-работодателя. Молодые таланты при этом тесно общаются с HR-отделами, ведущими специалистами и топ-менеджментом, перенимая опыт своих наставников, который и будет далее способствовать быстрому старту их успешной карьеры. Перспектива профессионального развития при этом перед молодыми талантами определяется долгосрочная, ведь реалии российской жизни не всегда бывают безоблачными – без разного рода неурядиц, семейных проблем и прочих форс-мажорных ситуаций не обойтись.

На первоочередно возникающих у молодых талантов профессиональных неудачах особо акцентировать внимание не стоит. Поспешные отрицательные выводы здесь тоже неуместны – ведь по одной неудаче способности сотрудника к эффективной и успешной работе в команде не определишь. Общий стандартизированный подход к оценке молодых российских талантов тоже неуместен – показатели эффективности сотрудников могут кардинально различаться в зависимости от федерального округа и региона его проживания, от местных традиций и национального менталитета жителей, а также от самих функциональных обязанностей и даже пола молодого таланта.

Если же проблема несоответствия перспективного специалиста своей должности все-таки обнаруживается, то поначалу стоит определить истинные этому причины, найти оптимальные пути к повышению производительности его труда или восполнить возможные пробелы в его обучении. Если все же сотрудник после всех предпринимаемых попыток оказывается некомпетентен – лучше его силой не удерживать и отпустить в другую организацию, где он сможет продолжить поиски своего профессионального предназначения и может оказаться гораздо более полезен.