Роберт Киган, Лайза Лейхи, Мэттью Миллер, Энди Флеминг, Дебора Хелсин, «Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития». – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2017.
Эта книга — глубокое исследование внутреннего устройства трех компаний, в которых развитие людей встроено в ежедневные процессы и рутину. Она раскрывает принципы построения уникальной корпоративной культуры, конкретные практики — от совещаний до обратной связи — и науку, которая за ними стоит. Авторы дают конкретные рекомендации по созданию такой культуры в вашей компании. Книга предназначена для бизнесменов, менеджеров, руководителей отделов по развитию персонала, а также для всех, кто хочет создать в своей компании культуру осознанного развития.
Не существует другого пути к тому, чтобы «стать лучше»,
чем стремиться к этому, даже если у вас не очень получается.
Вы начинаете дело и терпите неудачу!
Мы стали лучше потому, что научились терпеть неудачи.
Чарли Ким, Next Jump
Ранее субботнее утро в Нью-Йорке. В конференц-зале компании Next Jump собралось более двадцати человек. Большинство из них — студенты старших курсов престижных учебных заведений, таких как Массачусетский технологический институт, Университет Карнеги — Меллон (Питтсбург) и Технологический институт Джорджии. Они заняты подготовкой своих дипломных работ. В зале молодые люди нервно переговариваются друг с другом. Им оплатили билеты на самолет, и они прилетели прошлым вечером. Все оделись так, чтобы быть готовыми к целому дню неоднократных собеседований, выступлений и работе в команде.
Это Суперсуббота в Next Jump — IT-компании, специализирующейся на интернет-торговле продвинутыми технологиями. Две субботы в году она посвящает собеседованиям, тестированию и подбору новых сотрудников. Грег Кункель, один из основателей компании и ее старший вице-президент, протискивается за стол, обращенный к собравшимся, чтобы поприветствовать их. Кункель сообщает, что они вошли в число 44 кандидатов, которые были отобраны в ходе предварительных бесед с более чем тысячей студентов по всем кампусам известных технических вузов. В самом скором времени они ощутят на себе уникальную систему найма персонала в Next Jump, которая является составной частью ее уникальной корпоративной культуры.
<…>
Отбор кандидатов в Next Jump: Суперсуббота
Next Jump начала рекрутировать работников в американских колледжах в 2006 году вместе с такими тяжеловесами в области новых технологий, как Google, Facebook и Microsoft, у которых круг возможностей для привлечения выпускников был значительно шире. «Мы подбирали кандидатов по тем же критериям, что и другие: кто лучший, кто больше настроен на работу, — объясняет Чарли Ким. — Мы искали самых конкурентоспособных и мотивированных. И в итоге стали набирать тех, кого впоследствии прозвали блестящими чудаками».
Тогда было набрано слишком много людей одаренных, но с болезненным самомнением. Перед руководителями Next Jump встал выбор — продолжать набирать блестящих чудаков, которых все равно переманят конкуренты, или искать и привлекать сотрудников другого рода? «Однажды на рубеже 2008 года мы уволили почти половину наших инженеров», — вспоминает Ким.
И лидеры компании сделали смелый выбор. А вскоре появились Суперсубботы.
В Суперсубботу 75 сотрудников Next Jump вооружаются мобильными электронными устройствами с созданным в компании приложением, собирают впечатления о потенциальных новых сотрудниках и выстраивают рейтинги. Члены этой специально отобранной команды стараются быть как можно более незаметными. Они заносят в свои смартфоны зеленые и красные значки, формируют рейтинги «за» или «против». Даже во время неформального общения с кандидатами они обращают внимание на то, слушают ли те других, или ведут себя слишком независимо, или погружены в себя. Команда обменивается комментариями и блиц-рейтингами.
Постепенно начинает формироваться комплексный портрет каждого кандидата. В Суперсубботу в компании организуется специальная ситуационная лаборатория, где накапливается вся информация по важнейшим качествам кандидатов, которые отмечают члены команды Next Jump.
- Обычно в Суперсубботы кандидаты показывают достаточно высокий уровень технических знаний, который был отмечен еще в ходе предварительных встреч в университетах. Но достаточно ли они устойчивы для реального рабочего процесса?
- Умеют ли кандидаты быть скромными? Готовы ли учиться у других ради собственного роста?
- Обладают ли они упорством — способностью настойчиво идти вперед в трудные времена, преодолевая неудачи, а не сдаваться под давлением обстоятельств?
- Не относятся ли они к разряду тех, кто только берет? Думают ли они прежде всего о себе или могут также проявить способность давать другим (помогать им в развитии)?
Лидеры Next Jump говорят, что стремятся понять характер каждого соискателя. Они, безусловно, стараются нащупать оптимальный баланс между интересами кандидата и корпоративной культурой и интересами компании. Но Next Jump старается найти и кое-что еще — качества, которые позволят соискателю постоянно расти в реальных условиях, подразумевающих и неудачи, и необходимость постоянно учитывать новые обстоятельства.
Когда руководство компании сделает свой выбор на основе анализа и обсуждения данных и наблюдений, представленных командой сотрудников, именно эта команда сделает предложения о работе тем кандидатам, относительно которых было принято единогласное позитивное решение. Это может быть от 10 до 34% тех, кто участвовал в Суперсубботе. В первый же день их работы им скажут, в каких областях им нужно самосовершенствоваться.
Поздравляем! Добро пожаловать в «учебку»
Включение новых сотрудников Next Jump в работу подразумевает их интенсивное знакомство с корпоративной культурой компании. Поскольку она в принципе отличается от существующих в других организациях, в Next Jump обнаружили, что оказание людям активной помощи в ее постижении становится самым прямым путем к обеспечению их саморазвития.
Все новые сотрудники Next Jump, включая тех, за плечами которых годы опыта и успеха и кто пришел на руководящие позиции, в первые три недели посещают Учебный лагерь саморазвития. Программа начинается с того, что все сотрудники учатся выявлять слабости своего характера. В Next Jump они называются «ударами слева». Этот термин заимствован из тенниса. У всех нас есть сильные стороны (обычно в теннисе это удары справа), но, чтобы быть настоящим профессионалом, вы должны обладать также хорошим ударом слева, то есть с той стороны, где большинство ощущает меньший комфорт, меньшую свободу, меньшую естественность. Стороны, к которой мы меньше привыкли обращаться.
После многих лет изучения «ударов слева» с использованием самых разных психологических методик в компании пришли к выводу, что основные слабости характера сосредоточены вокруг такого качества, как уверенность. Кому-то необходимо бороться с излишней уверенностью в себе (в компании это называют самомнением), а кому-то — с излишней скромностью (или неуверенностью в себе, как говорят в Next Jump). Самостоятельную работу над устранением несбалансированности этих личных качеств в компании считают обязательной для каждого, от основателей до новичков.
Все знают об «ударах слева» каждого коллеги. А если не знают, то не видят ничего зазорного в том, чтобы спросить об этом. Работа над своими недостатками может потребовать, например, от излишне самоуверенного человека в ходе часового совещания 45 минут ожидания очереди, чтобы высказаться. А от другого, не слишком уверенного в себе, — смелости высказать свою точку зрения уже в первые 15 минут мероприятия. И все это работа над своими недостатками — исправление глубоко засевшего в голове стереотипа поведения.
В «учебном лагере» участники проводят три недели, непосредственно взаимодействуя с клиентами. Это трудная работа по поддержанию личного контакта. Клиентская служба работает с любыми видами вопросов, от связи и безопасности до какой угодно проблемы, с которой человек может обратиться в такую компанию.
В «учебке» сотрудники Next Jump получают ежедневные задания по привлечению клиентов. От них ожидают умения рисковать, реализовать на практике то, чему они учатся, и тренировать свои «удары слева». Им предлагается также участие в программе «Плюс 1 проект»: они должны предложить способы улучшения работы клиентской службы. Такой проект каждого нового сотрудника дает ему возможность проявить лидерские качества в условиях команды. В «учебке» работники постоянно получают обратную связь от коллег и менеджеров, что позволяет им эффективнее трудиться над своими недостатками и демонстрировать свою эффективность в качестве лидеров.
В конце трехнедельного цикла «учебки» каждый сотрудник делится тем, что он почерпнул, со своими коллегами и комиссией, составленной из высших руководителей компании. При этом он не должен скрывать пережитых болезненных моментов. Учитывая отклики коллег сотрудника, его тренеров и руководителей, комиссия принимает решение: считать ли его успешно прошедшим учебный цикл или нет. Если вы оканчиваете «учебку», то вам выдается персональный пиджак Next Jump с вышитым на лацкане вашим именем. Далее вы продолжаете свой рабочий путь в компании.
Если у вашего окружения остается впечатление, что в «учебке» вы не раскрылись полностью или не продемонстрировали себя, вас могут признать не окончившим курс начальной подготовки. Чаще всего это происходит потому, что комиссия видит в поведении сотрудника фальшь или отсутствие мотивации к саморазвитию. Как поясняет Кункель, такие кандидаты не демонстрируют «момент истины». Если же будет признано, что мотивация у вас есть, вам могут предложить покинуть компанию (с выплатой пяти тысяч долларов отступных) или попытаться пройти еще один курс в «учебке».
После прохождения предварительного курса и осознания своих слабостей побывавшие в «учебном лагере» возвращаются на свое изначальное место работы и готовят план устранения своих недостатков. Каждый выпускник «учебки» должен иметь план, в котором отражена его практическая работа над ним в реальных ситуациях. Новым сотрудникам выделяют наставников из числа коллег, которые занимаются с ними тренингом, приучают к ответственности и неуклонному следованию плану. А что если получившие такую поддержку новички не работают над своим «ударом слева»? Если они хотят продолжить работу в Next Jump, то могут не избежать новой встречи с «учебкой».
Стану лучше я + станешь лучше ты = станем лучше мы
Next Jump сводит основной принцип, лежащий в основе ее корпоративной культуры, к формуле:
Стану лучше я + станешь лучше ты = станем лучше мы.
«Стану лучше я» подразумевает необходимость постоянного самосовершенствования. Вы видели это в принципах работы «учебки». Компания ожидает, что ее сотрудники будут честно признавать свои недостатки и работать над их устранением. Стоит вам посетить штаб-квартиру компании, и вы поймете, что постоянная работа персонала над собой предполагает и поддержание созданного в Next Jump культа физического здоровья. Легкое здоровое питание, спортивные залы и тренажеры прямо на территории штаб-квартиры располагают к тому, чтобы здоровый образ жизни вошел в привычку.
«Станешь лучше ты» предполагает осознание сотрудниками значения своего труда, особенно во взаимодействии с коллегами. Причем оно распространяется не только на рабочие часы, но и на свободное время. Руководство Next Jump убеждено в справедливости выводов научных разработок, утверждающих, что человеку от природы свойственно помогать другим. Когда работа кажется сотрудникам не очень осмысленной, они пытаются заняться другими делами. Как реагируют на это в Next Jump? Люди должны видеть смысл в том, чтобы помогать другим и направлять результаты этой помощи в работу. «Нужно впечатывать это в нашу культуру», — говорит Ким.
Одно из проявлений такого подхода — участие персонала Next Jump в различных некоммерческих инициативах. Например, инженеры могут потратить на такую работу около двух недель в год. В компании понимают, что такие инициативы способствуют реализации принципа «станешь лучше ты». Они предоставляют всем сотрудникам возможность испытать и потренировать свои лидерские качества в условиях, когда не нужно сильно бояться неудачи и ее негативного воздействия на прибыльность Next Jump.
«Станем лучше мы» — конечный результат, необходимый компании, ее коллективу и, как бы высокопарно это ни звучало, окружающему миру. Эта часть уравнения неразрывно связана с первыми двумя. Это позитивный результат для всех в компании в том смысле, что при его наличии каждый чувствует полноту собственной жизни в самых разных смыслах. В Next Jump уверены: когда мы сами видим свой личностный рост и участвуем в программах, благодаря которым его видят окружающие, мы приобретаем настоящие ценности в виде долговременного и устойчивого чувства удовлетворенности жизнью. Его невозможно получить от денег.
Чтобы способствовать созданию такой позитивной атмосферы, в Next Jump работникам платят хорошо. Но руководители настаивают, что ощущение длительного счастья может возникать только тогда, когда вся культура компании делает работу ее сотрудника значимой и осмысленной. При регулярном пересмотре зарплат вклад каждого работника собственно в производство оценивается в 50%, а его же вклад в общую корпоративную культуру организации — в другие 50%.
Руководство Next Jump всегда подчеркивает: чтобы давать человеку возможности для осмысленного и даже одухотворенного труда, необязательно быть некоммерческой или филантропической организацией.
Их предоставляет корпоративная культура компании. Она же признает усилия работника по оказанию помощи другим. В нее входят такие программы, как приготовление завтраков для коллег, подготовка развивающих новостных материалов по специальностям и даже мероприятий, в ходе которых отмечаются достижения лучших. Такие программы, наполняющие работу сотрудников новым смыслом, также дают им возможность продолжить работу над собой и испытать свои лидерские качества в условиях, когда небольшой сбой или даже неудача не оказывают негативного влияния на экономические показатели деятельности компании.
Фото: pixabay.com
