В глобальном рейтинге конкурентоспособности талантливых сотрудников, составленным исследователями INSEAD в ноябре 2013 года, Россия значится на 51 месте из 103 возможных. В исследовании сравнивали ресурсы и усилия, затрачиваемые различными странами мира для того, чтобы развивать человеческий капитал, а также качество человеческого капитала, доступного странам для использования на рынке труда.
Редакция Executive.ru решила поинтересоваться о том, почему мы занимаем столь низкое место и могут ли набирающие популярность в России автоматизированные системы управления человеческим капиталом (HCM) помочь нам подняться в рейтинге в 2014 году, у Николая Цаллагова, генерального директора компании Mirapolis, эксперта в области управления человеческим капиталом.
Executive.ru: Россия на 51-ом по конкурентоспособности талантов cогласно рейтингу INSEAD. Что это означает? Где именно в России существует проблема развития талантов и как ее решать?
Николай Цаллагов: Метод построения этого рейтинга вполне понятен и предсказуем. При его составлении учитывали, с одной стороны, какое образование дается в школе, институте, насколько это образование соответствует современным реалиям, насколько оно фундаментально. И по этим показателям Россия занимает хорошее место. Однако есть факторы, играющие против нас. Один из таких факторов – инвестиции российских компаний в своих сотрудников.
В настоящее время компании, возможно, не верят в то, что люди, в которых они инвестируют, будут долго у них работать. Пока еще в полной мере не пришло осознание того, что люди – это безальтернативная основа успешного развития большинства компаний. Еще один серьезный отрицательный фактор, который я бы хотел особенно выделить, – низкая готовность предприятий внедрять технологические инновации. Это тоже понятно – сегодня переход к инновационным технологиям на предприятиях чаще всего связан с существенными инвестициями как в основные фонды, так и в серьезное повышение квалификации персонала. И эти процессы у нас, фактически, только начинаются, хотя динамика положительна.
Также, позиции, которые тащат Россию вниз в этом рейтинге – это и низкий уровень качества бизнес-образования, низкий уровень мобильности людей внутри страны и между странами, и другие факторы. С одной стороны, в России есть экономические, исторические, политические факторы, влияющие на эти показатели. В частности, во многих компаниях с текучкой кадров и закрытием новых позиций борются пока не путем воспитания, развития и сохранения собственных талантов, а следуя следующим рассуждениям: «У нас открылась новая позиция, давайте найдем на нее подходящего кандидата на внешнем рынке». Во-первых, это приводит к необоснованному росту зарплат на рынке. Во-вторых, в этом варианте организации нет никакой необходимости вкладывать в развитие своих собственных сотрудников. В правильной же интерпретации этот вопрос должен звучать так: «Давайте найдем кого-то внутри компании, кто может в нужный момент занять эту позицию, и подготовим его». Пока мы еще не хотим и не умеем растить таланты внутри компаний, а не брать снаружи.
Давайте определимся, что такое человеческий капитал в современном понимании. Это те инвестиции, как, например, знания, инновации, обеспечение необходимыми инструментами, которые вкладываются в человека, чтобы он смог стать более эффективным средством производства. Что позволяет нам работать эффективнее? Семья, мотивация, знания и умения, конкурентоспособность, уровень свободы, уровень мобильности. Это – человеческий капитал в более широком смысле.
В России много крупных компаний, которые пока играют ключевую роль в развитии экономики и во многих регионах являются основными работодателями – это монополии. У них исторически принципиально иной подход к формированию кадровой политики: устойчивые семейные связи, династийность – люди приводят родственников, детей. В таких компаниях часто поднимаются по карьерной лестнице те, кто более дружен с начальником, а не кто более квалифицирован. В этом случае, конечно и речи не идет об управлении человеческим капиталом или управлении талантами. Вперед идут не таланты, а родственники и друзья. Да, такие компании сегодня инвестируют в сырье, в производство и новые технологии, но пока еще забывают про квалификацию своих специалистов. Если такие компании и дальше, оставаясь основным донором экономики, не изменят свое отношения к управлению человеческим капиталом, то мы, конечно, так и останемся на 51 месте в таких рейтингах.
Executive.ru: Все знают, что такое CRM (Customer Relationship Management). А что такое HCM (Human Capital Management)?
Н.Ц.: CRM – это концепция управления взаимоотношениями с клиентами компании. HCM, в свою очередь, – это концепция управления человеческим капиталом в компании. Нужно различать, точно как и у CRM, методологию HCM, и информационную систему, которая помогает реализовать эту методологию.
Сегодня люди, которые понимают, что такое HCM, только начинают появляться. С одной стороны, у бизнеса созрело понимание необходимости чего-то подобного. С другой стороны, публикуются статьи на эту тему, сотрудники западных компаний, которые давно используют эту методологию, выступают на конференциях, переходят работать в российские компании. В результате подобных процессов управление человеческим капиталом приходит в наш бизнес.
Эффективность и той (CRM), и другой (HCM) концепций сравнима. Так, по данным консалтинговой компании Bersin&Associates, компании, которые имеют проработанную стратегию в области управления человеческим капиталом, генерируют на 26% больше прибыли, чем конкуренты. Сейчас весь этот огромный ресурс недополученной прибыли, неполученной эффективности скрывается в этих методологиях и технологиях.
Сегодня мы непрерывно слышим про экономику знаний. Фундаментом экономики знаний, инновационной экономики, является человеческий капитал. Посмотрим на западный мир. Apple – это одна из самых дорогих компаний в мире. У них все производство находится в Китае. Сама же компания, а точнее именно то, что стоит так дорого, находится в Америке – это люди, это их знания, опыт и таланты. Заводы там особо не считаются, они могут их открывать и закрывать, но те, кто придумывает – это человеческий капитал компании Apple.
То же самое и в нашей стране. Люди, которые работают в компаниях, их знания и их навыки и, что очень важно, их мотивация отдавать свои знания и навыки на пользу компании – человеческий капитал. И тут можно дать еще одно определение для управления человеческим капиталом, то есть HCM, – это набор инструментов, который позволяет «выжать» (в хорошем смысле) из человека максимальную эффективность, при этом сохраняя его максимальную лояльность и мотивацию.
Executive.ru: Почему вы решили, что рынку России вообще нужны HCM-системы?
Н.Ц.: В IT есть примерное понимание, насколько задерживается рынок технологических решений России относительно рынка Америки, потому что американский рынок – наиболее инновационный с точки зрения внедрения информационных технологий в разных сферах жизни. Мы понимаем, что технологии, которые сейчас на пике востребованности на Западе, через некоторое время будут на пике и у нас.
На данный момент американский рынок находится в стадии «трезвого восприятия» методологий и технологий HCM. Это значит, что он прошел пик безудержного роста, когда за этой методологией видели некую панацею от всего. За ним последовал период определенного разочарования, потому как люди всегда ждут большего от новейших технологий и разработок. Сейчас наступил период трезвого восприятия – точки, которая реально показывает, насколько технология эффективна и востребована.
И если мы посмотрим на западный рынок, то увидим, что в 2012 году продукты SAP и Oracle купили компании, занимающиеся областью HCM, и инвестировали в них огромные средства. Череда масштабных покупок и инвестиций в этом секторе продолжилась и в 2013 году. Это говорит не только об огромной текущей востребованости HCM, но о том, что лидеры рынка и крупные инвесторы видят у этой технологии серьезное будущее. Россия в свою очередь сейчас прошла точку знакомства с HCM и перешла в стадию стремительного роста интереса к этой технологии.
Executive.ru: Способно ли программное обеспечение вообще управлять людьми в компании?
Н.Ц.: Программное обеспечение само по себе, конечно, не может управлять. Хотя с течением времени это становится не таким уж безоговорочным утверждением. Программное обеспечение, системы, по сути, являются инструментом для упрощения управления определенными процессами, позволяющими увеличить прозрачность и эффективность всей структуры управления.
Как следует из названия, системы класса HCM, упрощают и делают более эффективным процессы управления человеческим капиталом компании. Например, они делают прозрачными неявные зависимости и связи, они упрощают сбор и обработку данных в рамках различных процедур оценки и сбора обратной связи, они повышают эффективность обучения и развития персонала, мотивируют и объединяют сотрудников, упрощают и повышают производительность их работы, дают руководителям новые объективные данные для принятия оптимальных решений.
Следующий этап развития таких систем – это прогнозная аналитика, big data. Возможность на основе большого количества данных, собранных системой, давать ответы на вопросы, о постановке которых ранее нельзя было даже подумать: выявление скрытых зависимостей, прогнозирование (например, прогноз текучки кадров на следующий год или прогноз успешности человека на той или иной позиции и так далее).
Executive.ru: Не случится ли конфликта между системами HCM и HR-менеджерами в компаниях при внедрении этой системы?
Н.Ц.: Конечно, нет. Во-первых, эта система на порядок упрощает жизнь сотрудникам HR-департаментов и повышает эффективность их работы. Во-вторых, она дает данные для принятия решений, но сами решения по-прежнему отставляет за людьми.
Методология HCM – это набор методик работы с такими процессами как подбор, адаптация, обучение, тестирование и оценка персонала, управление знаниями, построение внутрикорпоративной коммуникативной среды, кадровый резерв, развитие персонала и так далее.
Эти методики направлены на то, чтобы все сотрудники компании слажено работали на достижение целей компании и делали это максимально эффективно. Ведь если этого не будет, работа персонала и руководителей будет напоминать басню «Лебедь, рак и щука».
HCM позволяет выявить и дать людям то, чего им не хватает, чтобы работать наиболее эффективно. И как следствие у сотрудников HR-департаментов с переходом на работу с HCM, существенно возрастает уровень ответственности, масштаб работы, влияние. Они получают возможность вносить свой существенный и измеряемый вклад в общую эффективность компании.
Вся модель HCM направлена на повышение эффективности работы компании и, так как по исследованиям, компании, которые используют методологию управления человеческим капиталом – на 26% прибыльней конкурентов, это делает HR-департаменты уже не просто сервисными подразделениями, а важной частью компании, которая влияет на эффективность и прибыльность бизнеса. При этом кардинально изменяется и роль HR-директора, который из сервисной единицы, становится полноценным топ-мендежером, напрямую влияющим на результативность работы компании. Соответствующим образом меняется восприятие HR-директора со стороны владельцев и руководства бизнеса.
Executive.ru: Чем отличаются технологии управления человеческим капиталом на Западе и в России?
Н.Ц.: В принципе, они не должны ничем отличаться. Технологии HCM – это выверенные инструменты и методики, это лучшие практики управления талантами. Но пока что дело обстоит иначе.
Западные программные HCM-решения, несмотря на определенную возможность их подстройки под процессы компании, – это все-таки чаще всего целостный инструмент, который не допускает существенных изменений заложенных в него процессов. Западные компании, покупая HCM-систему, покупают опробированные лучшие практики, использование которых с большой вероятностью приведут к повышению эффективности бизнеса. Поэтому западные компании часто подстраивают свои процессы под решения, заложенные в системе, а не наоборот – это позволяет существенно сократить время и стоимость внедрения и получить то, что уже работает у других, избежав пути проб и ошибок.
В России иная ситуация. У нас лица принимающие решения, как правило, считают, что существующие процессы, которые есть в компании, в том числе и в области управления человеческим капиталом, не требуют изменений и хотят их автоматизации в существующем виде. Поэтому HCM-решения в России должны быть очень гибкими и подстраиваемыми под часто не очень оптимальные, но, надо признать, работающие процессы компании. Кроме того, для российских заказчиков свойственна такая постановка вопроса: автоматизируйте наш бизнес-процесс целиком по максимуму – от А и до Я, – то есть варианты, когда часть операций остается неавтоматизированными, у нас не любят, даже если это существенно удорожает проект, не принося особой пользы.
Executive.ru: Какие конкретно задачи и каким именно образом решаются в России с помощью HCM?
Н.Ц.: Задачи решаются те же, что и на Западе. Это очевидно: HCM, как методология, сопровождает жизненный цикл человека в компании. С того момента, когда он еще является кандидатом, до того момента, как выйдет на пенсию или уволится.
Возьмем для примера процесс испытательного срока для нового сотрудника. Когда человек приходит на работу, как в большинстве компаний проходит его первый день? - «Вот тебе телефон, компьютер, стол… вперед: копай от забора и до обеда!». Для чего человек нанят на работу, какие цели он должен достичь, для чего это нужно компании? Как ему понять, что он должен делать, чтобы завтра к нему пришел руководитель и сказал: «Ты молодец!»? У нового сотрудника всегда много вопросов без ответов, что не добавляет ему мотивации.
Знаете, как бывает: вот вы работаете-работаете в период испытательного срока…все вроде бы делаете, напрягаетесь. Но обратной связи нет, вы не понимаете отношения руководства к вам и к тому, что вы делаете. А потом испытательный срок заканчивается, и вам говорят: «Спасибо, вы нам не подходите!» Это сильнейшая демотивация для человека и потеря времени и денег для компании.
С приходом в компанию методологии HCM, этот этап новый сотрудник проходит совершенно по-другому: по приходу в компанию он получает четкий план работы на весь испытательный срок, на этап адаптации. В своем рабочем месте в системе он получает все необходимые ссылки, материалы для работы, знакомится с нужными коллегами, видит свои цели на испытательный срок и их связь с целями компании и многое другое, что позволяет ему максимально быстро включиться в работу.
HCM дает возможность в течение испытательного срока руководителю в любой момент видеть объективную картину дел у нового сотрудника. С одной стороны, если дела у него идут хорошо, то есть повод его похвалить, и нужно сделать это! С другой, если у сотрудника что-то не получается, в чем-то низкие показатели, то это тоже очень важный сигнал. Ведь задача руководителя состоит не в том, чтобы уволить сотрудника, а в том, чтобы сотрудник эффективно работал.
Сотрудник при этом также видит объективные показатели успешности прохождения испытательного срока и тоже понимает, где ему надо поднажать, а чем можно гордиться. При такой прозрачности процесса адаптации HR-отдел заранее может прогнозировать необходимость подбора замены не справляющемуся сотруднику.
Интересно, но очень часто далеко не все сотрудники знают как звучит название их должности, что у них написано в трудовой книжке, какой возможен следующий шаг по карьерной лестнице с текущей должности. Так с HCM сотрудник, который приходит в компанию:
1. может всегда видеть, где он находится в структуре компании;
2. видит, кто у него руководитель линейный, кто функциональный;
3. знает, к кому обратиться в случае непонимания;
4. видит свои слабые и сильны стороны (низкие/высокие показатели, уровень своих компетенций);
5. у него есть четкий план действий по собственному развитию и развитию его карьеры.
Испытательный срок – это только начало. Далее для сотрудника должен быть составлен план развития, например, на год – что он должен сделать за этот год, чему научиться, что выполнить, каких целей достичь. В течение всего срока работы сотрудника надо обучать, оценивать, мотивировать, открывать возможности карьерного роста, давать возможность обмениваться знаниями с коллегами и многое другое.
Во всех этих процессах активно помогает, а иногда и просто незаменима HCM-система.
Executive.ru: Отменяет ли эта система соревновательный эффект между сотрудниками?
Н.Ц.: Не только не отменяет, но даже может ему способствовать. Те инструменты, которые есть в системе, например, различные рейтинги, наоборот позволяют донести до всех, кто лучше, кто выиграл. Методология HCM позволяет загнать элементы соревнования в русло повышения эффективности компании. Но при этом система не даст соревноваться на том, что невыгодно компании. Если вдруг конкуренция между сотрудниками вредит общим целям организации, то это будет выявлено и развернуто так, чтобы приносить компании плюсы. Например, если появляются сотрудники, которые участвуют в соревновании и очень сильно расстраиваются из-за проигрыша, и у них падает уровень мотивации, то это можно быстро выявить с помощью социологических инструментов HCM. Таким образом, если это мешает человеку быть эффективным, то это выявляется и в дальнейшем устраняется.
Executive.ru: Сможет ли ваша система помочь компаниям в ближайшее десятилетие – в свете того, что рынок труда обязательно заметит демографическую яму?
Н.Ц.: С одной стороны демографическая яма, а с другой стороны еще и смена поколений X-Y. Мотивация и жизненные установки у этих поколений разные, а значит разные способы работы с ними. Борьба за талантливую молодежь сейчас ужесточается. В IT-компаниях, в банках, в интеллектуальных компаниях все чаще встречается ситуация, когда человека на одну вакансию ищут много месяцев.
Представители поколения Y часто свободно прыгают из компании в компанию, Они могут сегодня прийти, а завтра уже уйти. Они идут туда, где теплее, вкуснее, лучше, больше. Это значит, что такого сотрудника вы должны найти, убедить прийти к вам, и как можно быстрее обучить, чтобы максимально увеличить время, когда он будет приносить вам пользу, до момента возможного ухода. То есть вам надо сократить период времени, когда этот сотрудник будет потреблять ваши инвестиции на обучение и подготовку и увеличить период, когда он будет давать вам максимальную отдачу. Для удержания таких сотрудников надо будет предлагать не только хорошие условия, но и возможности непрерывного развития как в профессиональном, так и в карьерном плане. В условиях смены поколений и демографической ямы, это, я думаю, единственный выход. Все это и помогают делать HCM-системы.
Мировой кризис перевернул понимание и отношение к HCM. Вдруг все поняли, что единственное, что есть у компании – это люди. Если люди от вас уходят, или вы не можете привлечь новых, потому что у вас нет денег, это значит, что вы должны развивать свой кадровый потенциал. Надо работать с теми, кто есть.
Сейчас ситуация кризиса повторяется в контексте ситуации с демографической ямой и не только с высококвалифицированными кадрами. В кризис нет денег, а сегодня просто нет нужных людей. У компаний сужается поле выбора. Увеличивается количество случаев, когда нет людей на рынке, и деньги не всегда решают этот вопрос. Поэтому большое количество компаний вынуждены работать с «пока не лучшими». А в таких условиях вам жизненно необходимо быстро растить, учить и развивать сотрудников внутри компании. То есть вы берете, возможно, не лучших специалистов, но за короткий промежуток времени вам нужно сделать из них сотрудников, которые будут работать на своем месте максимально эффективно. Вы должны уметь находить таланты внутри своей компании и иметь возможность и инструменты их развития. Это и есть то, что делает HCM – позволяет брать «сырой» материал и быстро растить из него успешных специалистов, которые будут двигать компанию вперед.
Фото: pixabay.com
Из текста публикации как-то так понимается, что обещают (покупателям системы) - что теперь все будет очень хорошо. А почему будет хорошо, я не смог понять.
Представляется, что сначала нужно договориться об используемой концепции управления персоналом, а уже потом проводить ее автоматизацию. А если концепция устарела? Тогда - деньги на ветер.
У нашего HR-сообщества всегда так - подхватили новый тренд, пополнили свой лексикон парой десятков новых модных слов и пошли монетизировать. О каких таких талантах идет речь, зачем нам это надо и надо ли вообще? - вопрос не стоит.
А все потому, что в отношении каждого нового тренда применяется практически технология добычи ''философского камня''. То есть - технология трансформации новой идеи в деньги непроизводительными действиями, она же - маркетинговая, выражаясь современным нам языком.
Посредством внедрения модной идеи в компанию, в результате которой, в стратегию HR вводится новое направление, в бюджет - новая статья с последующей ее монетизацией. HR - инноватор, молодец и в шоколаде, он ключевой менеджер и надежда компании.
Ну, а идею, в крайнем случае, можно будет признать неэффективной или даже ошибочной, и списать по-тихому.
Но, несколько лет на реализацию (читай, на гарантированное место и оклад в продвинутой компании) у HR-а есть. А чего еще ему и желать-то?
И для рынка выгодно - какое-то оживление эта история за собой потянет.
Только к сути первоначальной идеи вся эта возня, увы, не имеет никакого отношения.