5 советов CEO по выбору CIO

Эффективность информационных технологий в компании зависит от того, кто руководит этим бизнес-направлением. Генеральные директора, которые не участвуют в найме IT-директора и его дальнейшем введении в должность, совершают большую ошибку. Хотите получить профессионального CIO? Хотите, чтобы в вашей команде оказался действительно нужный профессионал, который принесет пользу бизнесу? Тогда придется потратить время и внимательнее присмотреться к кандидатам и первым шагам нового IT-руководителя. На что обратить особое внимание?

1. Профессиональный подбор

Работая в должности CIO около 20 лет, я постоянно сталкиваюсь с ошибками в найме IT-руководителей. Познакомьтесь с ними, чтобы не повторять их в своей компании.

• Требования к кандидату. К функционалу CIO реально можно отнести лишь одну вакансию из десяти, в заголовке которых написано «IT-директор». Большинство компаний ищет продвинутого программиста или технаря. Уважаемые эйчары, называйте все своими именами, не вводите в заблуждение IT-директоров, которые откликаются на ваши объявления, и сайты по размещению вакансий, которые делают на их основе различную аналитику.
• Образование. Особенное внимание обратите на менеджерские курсы, которые прошел CIO. Идеально, если у него есть бизнес-образование. В таком случае, новый руководитель IT-отдела будет лучше понимать других руководителей компании. Порядка десяти лет назад на Западе соотношение CIO с техническим и бизнес-образованием составляло 10/90 (10% – техническое, 90% – бизнес). У нас в России в то время соотношение было обратное: 90% – техническое, 10% – бизнес. К счастью за последние десять лет ситуация меняется в лучшую сторону. Все больше IT-руководителей в России начали получать дополнительное бизнес-образование, которое ориентирует IT-руководителя не только на технические детали и организацию своего отдела, но на потребности и развитие всей компании.
• Собеседование. Как правило, первое собеседование проводит HR-девочка, которая в IT ничего не понимает. Но старается делать вид, что знакома с этой темой очень глубоко. Соответственно, она не знает, какие вопросы задавать специалисту. В лучшем случае такое «собеседование», в течение которого кандидата просят рассказать о себе, длится 15-20 минут. Однако CIO – это топ-менеджер, соответственно и собеседовать его должен топ-менеджер. Минимум HR-директор или его заместитель, который должен быть подготовлен к встрече. Вопросы к кандидату не должны быть шаблонными. Ответы на шаблонные вопросы написаны в резюме или сопроводительной записке к резюме. Кроме того, очень рекомендую HR-специалистам перед встречей ознакомиться с информацией о кандидате, сделать нужные пометки на полях его резюме. Очень неприятно, когда первичную информацию о тебе изучают прямо на встрече.
• Количество собеседований. На мой взгляд, их не должно быть более трех. Первое проводит HR-директор или его заместитель, второе – консультант, который может сделать профессиональную оценку, и третье – генеральный директор. Некоторые компании еще дополнительно проверяют кандидатов в ассессмент-центре и/или на полиграфе. На мой взгляд, последний инструмент (полиграф) необходимо использовать обязательно и не только из соображений безопасности. Все собеседования и встречи желательно уложить в три-четыре недели. У меня был опыт, когда общение с одной компанией заняло почти год. Не очень приятно.

2. Введение в должность

• Расскажите новому CIO о компании. Опишите ее структуру, планы на ближайшие три-пять лет. Опишите, чего вы ждете от нового IT-директора, если эта тема не была затронута на собеседовании. Познакомьте нового топ-менеджера с руководителями подразделений.
• Не указывайте – слушайте. Большинство CEO сразу после приема в свою команду очередного руководителя начинают давать ему указания: что и как нужно сделать или кого из сотрудников нужно уволить. Да, директора хотят помочь новому топ-менеджеру понять текущую ситуацию. Но одно дело – рассказать ему о компании, и совсем другое – регламентировать каждый шаг. Новый руководитель сам разберется, с чего начать и на что обратить внимание в первую очередь. Расскажите ему о бизнесе, планах развития, ответьте на вопросы и… слушайте! Пусть IT-руководитель сам больше говорит и задает вопросы. По вопросам можно оценить и понять, что его больше интересует: внутреннее состояние подразделения, которым он будет руководить, или развитие компании в целом. Зацикленность руководителя на внутренних проблемах собственного отдела ограничивает его кругозор.
• Личные встречи с генеральным директором. Они должны быть обязательными! Минимум одна встреча в неделю. CIO необходимо корректировать свои планы и задачи. Долгое нахождение в информационном вакууме ни к чему хорошему не приведет. Не дай бог, он заскучает и будет искать себе новую работу.

3. Оценка первых шагов

На каких вопросах предпочтет сконцентрироваться в первые месяцы своей работы новый руководитель? Лучше дать ему свободу и посмотреть, какими будут его первые действия. Важно получить в свою команду бизнес-менеджера, а не технаря, который занимается только нуждами и проблемами своего подразделения. Информационные технологии являются инструментом всего бизнеса, поэтому CIO должен всегда концентрироваться на проблемах всей компании.

4. Выстраивание отношений с коллегами

Важный аспект – отношения CIO с руководителями других отделов. Он руководит обслуживающим подразделением, которое оказывает услуги всей компании. Исключение – компании, для которых IT – это бизнес: и там несколько иная структура взаимодействия. Как CIO идет на контакт с коллегами? Как он отзывается на их просьбы и предложения? Как он сам выходит с предложениями об автоматизации и оптимизации работы других отделов? Необходимо через какое-то время получить «обратную связь» от других топ-менеджеров по этим вопросам. Многие скажут: их мнение субъективно. Но, как показывает моя практика, 80% руководителей ответят, как есть. И к этому мнению стоит прислушаться.

Обратите внимание, на каком языке общается с вами CIO. Использует ли понятные термины или преобладает техническая речь с незнакомыми вам словами? CIO – это прежде всего бизнес-менеджер, а не прожженный технарь или программист. Да, конечно, хорошо говорить на одном языке с техническими специалистами, но вам и другим руководителям компании этот язык покажется тарабарщиной, которая не будет способствовать более тесному налаживанию связей и взаимопониманию.

5. Планирование работы

Любой руководитель обязан планировать деятельность своего подразделения. Но не обязывайте CIO строить планы с первого дня. Пусть он сначала узнает, какие правила установлены в компании. Станет ли он их придерживаться или начнет работу без какого-либо планирования и отчетности? Если в компании не приняты какие-либо правила планирования-отчетности, то будет большим плюсом, если CIO начнет вводить их в своем подразделении. Присмотритесь! Возможно, данные правила нужно распространить на всю компанию. Как правило, IT-руководители – системные люди, и к вопросам планирования-отчетности они подходят серьезно.