В России остро ощущается нехватка IT-специалистов. Но еще более важная проблема замалчивается ― в России крайне мало опытных IT-управленцев.
Почему будущим IT-лидерам надо общаться с менеджерами, а не с технарями? Какие возможности упускают компании, если удаляют CIO от топ-менеджмента? В чем причина, что большинство IT-управленцев учатся за свой счет? Об этом и многом другом в интервью Executive.ru рассказывает Александр Соколов, руководитель «Школы IT-менеджмента» при РАНХиГС.
Executive.ru: В 2014 году вы отмечаете десятилетие программы МВА CIO.
Александр Соколов: Да. Первую группу мы запустили в 2004 году. Реакция на аббревиатуру CIO (Chief Information Officer ― Executive.ru) в названии была неоднозначной. Было проще написать «Информационный менеджмент». Но мы принципиально подчеркивали, что даем управленческую подготовку, чтобы выпускники были готовы занять позицию CIO, войти в руководство компании, определять и разрабатывать бизнес-стратегию компании.
Executive.ru: В России редкость, чтобы IT-директор принимал стратегические решения.
А.С.: В IT-сообществе есть две точки зрения, кто такой CIO. Первая ― это руководитель сервисного подразделения, которое выполняет поручения сверху. Так сказать, главный технический специалист. Вторая ― это равноправный топ-менеджер, чье подразделение приносит в том числе и прибыль. Сейчас все чаще поддерживается вторая точка зрения. Возможно, благодаря и нашей работе.
Executive.ru: Как вообще получилось, что вы запустили программу для IT-шников на экономическом факультете?
А.С.: Если в 1990-е годы не хватало IT-специалистов, то в 2000-е годы заговорили о нехватке грамотных IT-управленцев. Попытки открывать программы для управленцев в технических вузах оказались провальными.
Executive.ru: Почему?
А.С.: У половины европейских CIO первое образование управленческое, а затем уже техническое. В России более 80% CIO по первому образованию ― технари. Мы будем приближаться к европейской пропорции, но вряд ли быстро.
Объясню на своем опыте. Я сам выпускник «Физтеха». В 1990-е годы устроился в компанию техническим специалистом. Тогда многие уходили из науки в бизнес. Когда стал IT-директором, столкнулся с тем, что недостаточно знать программы и железо. Уже с двумя-тремя подчиненными на первый план выходят вопросы, как управлять персоналом, общаться с руководством и генеральным директором.
В управленческом образовании для IT главное ― начать «вариться» не с техническими специалистами, а с менеджерами. MBA для IT должна оторвать людей от железок и научить общаться с топ-менеджерами, мыслить с позиции бизнес-задач. Поэтому переводить технарей на бизнес-рельсы лучше в экономическом вузе, а не техническом.
Так в 2001 году и возникла «Школа IT-менеджмента» в АНХ при Правительстве РФ (сейчас РАНХиГС ― Executive.ru). Инициатором был академик РАН Абел Гезевич Аганбегян. Сейчас он научный руководитель школы и 28 февраля будет открывать конференцию, приуроченную к десятилетию программы MBA CIO.
Executive.ru: Насколько сложно было набрать первые группы в начале 2000-х годов? И кто учит слушателей?
А.С.: На самом деле первые группы набирались довольно легко. Мы изначально решили, что преподавательский состав должен на 80% собираться из практиков, которые сами успешно управляют бизнесом. У преподавателей-практиков напряженный график, но они находят время и желание передавать свой богатый практический опыт другим. Главное, что у них есть такая потребность.
Все курсы авторские. То есть, у нас нет такого, что известный профессор готовит методические материалы, а потом этот курс читают другие специалисты. Известный практик не будет читать чужой курс, у него самого богатый опыт, он сам пишет хорошую учебную программу.
Executive.ru: Можно пример преподавателя-практика?
А.С.: Например, аутсорсинг у нас ведет Евгений Аксенов, известный менеджер, который создал и возглавил IT-структуру в РАО «ЕЭС России» ГВЦ Энергетики. Затем он ушел в зарубежные проекты и много времени находился за границей. Мы подстраивали расписание, чтобы он вел свой курс во время посещения России.
Executive.ru: Как меняется карьера IT-шников после управленческой программы?
А.С.: Мы опрашиваем выпускников. Сейчас около 30% становятся генеральными директорами или открывают свой бизнес.
Executive.ru: То есть, выпускники становятся не просто CIO, а CEO?
А.С.: Да. Известно же, что информационные технологии сильно повышают эффективность бизнеса. Основная проблема ― как донести руководству мысль о пользе IT. Когда у руля компании встает человек, который хорошо понимает и бизнес, и информационные технологии, возникает синергия. Он сам может ставить задачи IT-подразделению, поэтому эффективность резко растет.
Executive.ru: Как часто к вам приходят люди без технологического опыта? Ведь бурное развитие IT-отрасли заставляет многих задуматься о смене карьеры.
А.С.: Если вы сталкиваетесь с IT-задачей, а технических навыков у вас не хватает, вряд ли вы пойдете получать техническое высшее образование. Скорее, вы расширите знания на курсах переподготовки. Так что люди без технического опыта чаще всего выбирают нашу годичную программу «IT-менеджер: менеджер проектов и бизнес-аналитик».
А основная программа MBA CIO рассчитана на людей с техническим опытом, которые хотят стать управленцами. Там людей без технического образования не более 10%.
Executive.ru: Насколько велика доля корпоративных слушателей на ваших программах?
А.С.: 75% слушателей оплачивают учебу сами, и меньше 25% учатся за счет компании. В группе MBA обычно 25-30 человек. Редко, когда два-три человека из одной компании. Если компании заказывают отдельную группу, то это, как правило, краткосрочные программы повышения квалификации ― готовят управленцев под конкретную актуальную задачу. Вряд ли найдется компания, в которой нужно ежегодно готовить тридцать IT-директоров.
Я вижу две причины, почему корпоративное обучение развито слабо.
Во-первых, в нашем трудовом законодательстве сложно удержать человека. Компания вкладывается в образование сотрудника, а он полученные знания использует уже в своей компании. Но компании все же решают этот вопрос и присылают сотрудников. Кстати, обучение может стать дополнительным бонусом, чтобы удержать человека в компании хотя бы на два года программы, но это сложно назвать долгосрочным сотрудничеством.
Во-вторых, если компания отправляет человека на MBA, то нужно предусмотреть для него новую должность, где он применит новые знания. Не все компании к этому готовы.
Executive.ru: Многие ли слушатели учатся в кредит?
А.С.: Из 75%, кто оплачивает обучение сам, 10-15% прибегают к помощи банков.
Executive.ru: Вы помогаете получить кредит?
А.С.: У нас есть банки-партнеры, они охотно предоставляют кредиты. Но 20 тыс. руб. в месяц ― можно и без привлечения банков обойтись, это не ипотека. К тому же, зарплаты в IT не упали даже в 2008 году, так что MBA не становится большой нагрузкой для семейного бюджета.
Проблема поважнее ― где найти время на учебу. Все-таки два года надо приходить на занятия и выполнять домашние задания. По себе могу сказать, когда пришел учиться на программу, я семье сказал: «Извините, семья, но в ближайшие месяцы два-три часа по вечерам меня нет ни для кого».
Executive.ru: Как решаете проблему нехватки времени у слушателей?
А.С.: Нам проще, потому что у нас самая крупная школа на рынке. Другие школы набирают одну группу в год. Мы набираем в год четыре-пять групп на вечерние и модульные отделения. Если человек уехал в командировку на неделю и пропустил занятия, то может наверстать с другой группой. А если на два-три месяца, то может перевестись в следующую группу и закончить обучение максимум на полгода позже. То есть, не надо ждать год, чтобы доучиться с новой группой.
Executive.ru: А если сравнивать обучение в России и за рубежом.
А.С.: Тем, кто думает о западных программах, надо ответить себе на вопрос: «Зачем мне нужен диплом именно западной бизнес-школы?». Почти все, с кем я беседовал, говорят: «Возможность поработать на Западе». А когда они глубже разбираются в вопросе, то понимают, что, например, американский работодатель хочет диплом американской бизнес-школы. Внутри Европы то же самое: если, к примеру, получаете французский диплом, то в английскую компанию устроиться сложно.
Я для себя вывел такую формулу целесообразности обучения за рубежом: если вы не собираетесь уезжать из России, но работаете в зарубежной компании, которая продвигает сотрудников с зарубежным образованием, тогда игра стоит свеч.
Executive.ru: Россиян в зарубежном образовании привлекает еще и качество преподавания.
А.С.: За последние десять лет в России стало значительно больше людей, у которых накопился управленческий опыт в России и за границей и которые участвуют в учебных программах. Ведущие российские программы отнюдь не хуже западных. Мы пока отстаем в работе по PR в международных ассоциациях, потому что это требует дополнительных ресурсов. Поэтому наши школы занимают невысокие места в рейтингах. Через десять-двадцать лет наши программы глобализируются.
Executive.ru: Что вы думаете о дистанционных курсах?
А.С.: Сейчас внедряем некоторые курсы в дистанционном формате на программах переподготовки. Пробуем дистанционный формат на MBA как дополнение.
Executive.ru: В чем сложность?
А.С.: Первое ― дистанционные курсы будут быстро развиваться в технических дисциплинах. А на наших программах MBA, как говорил, задача ― оторвать специалиста от IT и перевести его на сторону бизнеса. Для этого надо «вариться» в менеджерской среде.
Второе ― преподаватель может читать один и тот же курс разным группам по-разному. Это же не совсем лекции, а скорее диалог. Вопросы возникают разные. Пока дистанционные технологии не позволяют преподавателю и аудитории взаимодействовать так сильно.
Через 10-20 лет с развитием коммуникационных технологий грань между реальными и онлайн курсами будет стерта. Я обсуждал этот вопрос с коллегами из клуба CIO Японии, когда летал туда. В японских компаниях есть четкая стратегия, как будут развиваться технологии виртуализации.
Executive.ru: В последние годы в России активно принимаются законы, регулирующие интернет-рынок. Как поправки в законодательство сказывается на программах для IT-менеджеров?
А.С.: Мы пересматриваем учебные планы ежегодно. Преподаватели-практики понимают, что им будут задаваться эти вопросы, поэтому сразу отражают изменения в курсах. Законодательству у нас посвящен отдельный большой курс. Управленец должен уметь ориентироваться в этих вопросах.
Executive.ru: Какие новые продукты развиваете?
А.С.: Уже два года развиваем новое направление Chief Security Officer для директоров по информационной безопасности. В начале 2000-х годов не хватало IT-управленцев, а в начале 2010-х годов сильно не хватает управленцев в области информационной безопасности. Это связано, опять же, с тем, что информационные технологии проникают во все сферы, а киберпреступность растет из года в год. В декабре 2013 года состоялся первый выпуск, первые выпускники получили дипломы.
Executive.ru: Подведем итог: что превращает IT-шника в IT-лидера?
А.С.: В некоторой степени лидерство формируется благодаря карьерному росту. С другой стороны, лидерские качества можно развивать и тренингами. У нас много курсов по выбору. Например, как выступать перед аудиторией или на собрании акционеров, как управлять конфликтами, как правильно проводить совещания, правила презентаций. Мы предлагаем курсы по выбору на втором году обучения. Почему? Мы заметили, что на второй год слушатели осознают свою роль в компании как IT-директора. Если в первый год они спрашивают про IT-курсы и сертификацию, то через год приоритеты меняются в сторону управленческих навыков.
Executive.ru: То есть, IT-шники, ориентированные на карьерный рост, должны смещать фокус с железа на людей?
А.С.: Да, развивайте коммуникации и управленческие навыки!
