HR-революция: методы работы с персоналом меняются у нас на глазах

Не так давно по сети гулял материал о том, почему собственники бизнеса не любят HR-менеджеров. Статья породила острую дискуссию – кто прав, а кто виноват. На мой взгляд, как и всегда, виновато отсутствие концептуального и непредвзятого мнения по поводу той трансформации, которая в последние годы произошла с HR.

Если вы предполагаете, что статья с таким названием в очередной раз расскажет о тяготах работы с «миллениалами», поколением Y и другими малознакомыми биологическими видами, вы заблуждаетесь. Так уж вышло, что в HR-менеджменте, как и в любой другой гуманитарной практике, отлично продается концепт идеи, пускай даже и не имеющий под собой никакой реальной фактологии. Разумеется, цифровая среда меняет логику HR и всех его функций, однако драйвером такого изменения становятся не социально-демографические или культурные сдвиги, а простая и понятная трансформация каналов взаимодействия между компанией и потенциальными и актуальными ее сотрудниками.

Главная тенденция последних лет, которую мы отчетливо наблюдаем, выстраивая бренды работодателей для ведущих мировых и российских компаний, – фактическое заимствование инструментов маркетинга. Воронка кандидатов, точки контакта, Employee Journey, бренд работодателя – все эти и многие другие приемы пришли в HR-сферу именно из маркетинга.

Строго говоря, в эти самые минуты HR-менеджмент проходит ту же самую трансформацию, которую проходил семь-восемь лет назад маркетинг: внедрение digital-каналов, возможность просчитать финансовую эффективность каждого канала вплоть до копейки, Big Data и Human Centricity (которые так модно в HR паковать в дискурс «счастья сотрудников).

По сути, нынешняя HR-революция – революция методов, а не поколений. Итак, что же уже никогда не будет прежним?

Методы найма

Во-первых, современный кандидат стремительно покидает все те каналы, которыми его можно было настигать раньше. Во многих наших проектах для большой розницы и производственных компаний мы видим, что до 50% потребностей в сотрудниках уже покрываются через социальную «большую тройку»: ВКонтакте, Facebook и Instagram, а там, где не справляются они, на помощь приходит LinkedIn. Во-вторых, появление технологий сквозной и мультиканальной аналитики позволяет теперь четко видеть, какой из каналов найма как повлиял на конечную цель – стоимость найма целевого кандидата. Наконец, на совершенно особое место выходят карьерные сайты, которые превращаются из просто информационной среды в среду вовлекающую, интерактивную, нацеленную на решение прикладных задач бизнеса.

Во главу угла в процессе найма, оказывается, поставлен контент. Здесь многие российские компании впадают в одну из равно неэффективных крайностей: контент о бренде работодателя либо сваливается в корпоративную белиберду («дети бухгалтерии вчера весело прыгали в мешках»), либо в околобрендовый контент с полезными советами, книгами и «пятнадцатью фильмами, берущими за душу». Панацеей и универсальной методой для формирования эффективного контент-плана становится в этой связи бренд-журналистика: рассказ о реальных живых людях из числа кандидатов, сотрудников; их истории успеха и настоящий опыт. Посмотрите, например, на сообщество «М.Видео», «Альфа-Банка» или Mars в социальных сетях: это живые и максимально аутентичные истории, на понятных и простых примерах раскрывающие специфику работы в компании, ее ценности, подходы, требования, карьерные возможности.

Что предпринять:

• Провести анализ бренда-работодателя и конкурентов (трактуйте конкурентов широко: скажем, за инженеров вы можете конкурировать не только с другими игроками вашей отрасли, но и с условным Google)
• Наметить четко измеримые KPI HR-отдела
• Сформировать бренд-работодателя, опираясь на большие структурные исследования
• Прописать воронку инструментов, ведущих к вам кандидатов. Продумать все их точки контакта с вами как брендом работодателя

Процесс оценки

Вы наверняка слышали про игрофикацию. Мощь этого инструмента отнюдь не в том, что современное поколение какое-то реально не такое и любит играть, а не работать. Просто игра – это модель, в которой у нас появляется возможность «поднять» или, напротив, «занизить» значимость тех или иных параметров. В каждой компании есть работа, которую все ненавидят, например, документооборот. Или задачи, которые важны в долгосрочной перспективе, а потому воспринимаются сотрудниками как экстравагантный факультатив руководства. Обычно задачи обеих типов выполняются долго и с неохотой, откладываются на самый последний момент. Игрофицируйте их: давайте сотрудникам за выполнение такого рода задач баллы или значки, которые в дальнейшем можно разменять на корпоративный маркет-плейс (кружки, зонтики и так далее) или на небольшие, но полезные бонусы (вроде оплаты такси).

Что предпринять:

• Определить задачи, которые в организации традиционно решаются нехотя
• Выбрать способы и виды вознаграждения
• Выбрать точный инструментарий игрофикации (значки, баллы рейтинга и так далее)
• Внедрить, пусть и на руках

Процесс обучения, удержания и управления знаниями

Любая организация – особенно та, в которой есть ярко выраженные front и back – накапливает в рамках своей операционной деятельности большое количество экспертизы, которая либо слишком дискретна, либо имеется только в головах сотрудников. Как следствие, поскольку экспертиза не экстернализирована (не хранится на внешних носителях), компаниям приходится удерживать людей, не обладающих никакими эксклюзивными навыками. Даже отвлекаясь от вопроса, что это за люди, как они оказались в организации и зачем они вам нужны, необходимо признать: настоящая задача удержания – удержание не людей, а компетенций. А для этого у компании должна быть выстроенная система управления знаниями, в которую каждый сотрудник должен выгружать все полученные им в процессе работы Lessons Learned. Задачей HR-отдела становится классификация собранного знания, его запаковка в удобоваримый и операбельный вид, тэгирование. Самой распространенной системой для организации хранения корпоративных знаний давно стали wiki-движки, позволяющие сохранять и использовать информацию нелинейно. Схожие решения все чаще предлагают и многочисленные программы для командной работы.

Что предпринять:

• Определить перечень ключевых компетенций (например, на основании методик выравнивания типа BSC), которые компания хотела бы удерживать
• Продумать структуру хранимых знаний и регламент их создания и добавления в систему
• Выбрать систему, установив ответственного за переработку и тэгирование знаний
• Запустить систему
• Посмотреть пару месяцев, заметить, что сотрудники очень плохо добавляют знания в базу
• Расстроиться. Игрофицировать процесс!

Разумеется, в данной статье невозможно охватить весь спектр процессов, происходящих в HR-управлении, однако надеюсь, что данный материал хотя бы породит дискуссию и обсуждение. Да, мысли о том, что нет никаких «игреков», HR-метод во многом маркетинговый, а удерживать надо не людей, а их знания – мысли крайне непопулярные, поскольку ставят под удар бизнес большого количества гуманитарных консультантов. Однако я верю, что чем быстрее произойдет избавление от этих пагубных иллюзий, тем быстрее HR-менеджмент перестанет быть занятной игрушкой и вечным объектом недовольства собственников.