«Игреки» в мире и в России: что правда, а что – ложь?

Уже сейчас представители поколения Y составляют четверть мировой рабочей силы. В некоторых странах их доля на рынке труда еще выше, например, в Индии – 50%. По прогнозам Deloitte доля «игреков» среди трудоспособного населения в течение ближайших 10 лет возрастет до 75%. Так что компании будут вынуждены с ними считаться, если хотят избежать острого кадрового голода.

В 2014 году компания Universum совместно с Институтом развивающихся рынков INSEAD провела масштабное исследование, охватившее весь мир, чтобы выяснить, насколько наши представления о поколении Миллениума, или поколении Y (то есть молодых людей, рожденных в 1984-1996 годах), соответствуют действительности и насколько «игреки» в разных частях планеты похожи друг на друга. Исследователи выделили несколько ключевых атрибутов, которые наиболее часто используют для характеристики «игреков», и опросили более 16 тыс. молодых людей в возрасте 18-30 лет в 43 странах, включая Россию. Итак, что мы знаем о поколении Y?

«Игреки» заинтересованы в руководящих позициях и ожидают постоянного карьерного продвижения

Около 70% «игреков» по всему миру ответили, что им важно со временем занять позицию руководителя. Больше всего этого хотят молодые люди в Африке (84%), а меньше всего – в Западной Европе (61%). Примечательно, что в разных частях света «игреки» хотят этого в силу разных причин. Например, респондентов в Африке привлекает возможность стать наставником для других, а в Европе и Америке – возможность оказывать влияние на организацию, в которой работают.

В России 74% молодых людей хотят занять руководящую должность. Привлекают их высокие доходы (51%), возможность влиять на организацию (49%) и решение стратегических задач (46%). «Безусловно, молодые люди в России сейчас хотят быстрого карьерного продвижения, – соглашается Павел Коваленко, менеджер по привлечению талантов Procter&Gamble. – Предложений от компаний довольно много, и студенты могут позволить себе роскошь выбирать работодателя. Молодые люди ожидают, что им предложат такие позиции, где будет и хорошая стартовая компенсация, и быстрый зарплатный и карьерный рост. Нынешнее ухудшение экономической ситуации едва ли повлияет на эту сферу. Компании, скорее всего, будут сокращать более опытных и дорогостоящих сотрудников. У молодых работников сравнительно невысокие зарплаты, их выгоднее оставить. В течение последнего года я наблюдаю рост числа вакансий для молодых специалистов без опыта работы или с опытом до трех лет – на 40%».

«Молодые люди в больших городах, получившие хорошее образование, действительно заинтересованы в быстром карьерном росте и лидерских позициях, – говорит Наталья Валдаева, руководитель практики «Банки, Страхование, Лизинг» рекрутинговой компании Marksman. – Им важно, чтобы их ценили, мотивировали и т.д. Но у нас огромная страна, и есть большое количество молодых людей на периферии, где дела обстоят иначе. Там сложнее получить качественное образование, и среди представителей нового поколения работников бытует мнение, что на хорошую работу можно устроиться только по знакомству. Многие не верят в свои силы и способности».

«Игреки» не желают тяжело трудиться

Представители поколения Y иначе трактуют словосочетание «сложная работа». На вопрос, готовы ли они к таким тяготам лидерства, как дополнительные стрессы и тяжкий труд, 64% ответили утвердительно (в России их доля еще выше – 69%). Однако когда их попросили пояснить, что они понимают под сложной работой, они ответили, что это вовлечение в инновационную работу (39%) и необходимость ежедневно осваивать нечто новое (39%). Лишь 10% считают, что сложная работа – это постоянная интенсивная рабочая нагрузка. Эти данные, по мнению исследователей, ни поддерживают, ни опровергают распространенное мнение, что «игреки» не хотят тяжело трудиться. Они свидетельствуют лишь о том, что молодые люди не считают это важным аспектом сложной работы.

«Мотивированные студенты в России склонны работать много – на различных академических или внеклассных мероприятиях, и это соответствует тому определению «сложной работы», которое дано в исследовании, – отмечает Элеанор Хьюз, сотрудница команды, отвечающий в компании Unilever за брендинг работодателя. – Несмотря на то, что они проводят много часов на работе, они склонны заполнять свое время такими видами деятельности, которые несут в себе некий вызов, а не просто «тяжелы».

«Представители поколения Y скорее заинтересованы в том, чтобы решать сложные и интересные рабочие задачи, а под «сложной работой» понимают нетривиальные проекты, например, в сфере R&D, – считает Наталья Валдаева. – Ребята с хорошим образованием идут в консалтинг, понимая, что им, скорее всего, придется пожертвовать балансом между работой и личной жизнью. Они осознают, что им придется много трудиться, зато они смогут быстро набираться опыта, решая сложные задачи, чтобы в дальнейшем совершить качественный рывок в карьере».

Для «игреков» баланс важнее денег и статуса

В рамках исследования представителей поколения Y спрашивали, готовы ли они оставить хорошо оплачиваемую и престижную работу ради достижения баланса между профессиональной и личной жизнью. 47% согласились, 17% не согласились или выбрали нейтральный вариант ответа. В разных частях мира ответы были примерно одинаковы за исключением Центральной и Восточной Европы, где только 25% ответили утвердительно и 42% отрицательно, и России, где 21% ответили утвердительно, 45% – отрицательно, а 34% дали нейтральный ответ.

«Для представителей поколения Y в России выбор в пользу баланса менее характерен, чем для их европейских и американских ровесников, – комментирует результаты Павел Коваленко. – Действительно, есть некий сдвиг в сторону важности баланса между работой и личной жизнью, возможности гибкого графика и удаленной работы, но в России по-прежнему деньгам придается большое значение. В том числе молодым людям важно, чтобы заработок отражал их реальный вклад в достижения компании, чтобы он рос».

«Я думаю, что в России сегодня есть тенденция среди представителей молодого поколения, что они хотят сначала сфокусироваться на деньгах и статусе, а уже потом заботиться о балансе между работой и личной жизнью. Они готовы тяжело работать и стремятся стать успешными», – делится наблюдениями Элеанор Хьюз.

«Игреки» не считают, что у правительства больше шансов повлиять на общество

В силу правительства больше всего верят молодые люди в Азиатско-Тихоокеанском регионе (54%). Представители поколения Y на Ближнем Востоке, в Северной Америке и Западной Европе считают, что на общество может оказать большее влияние частный бизнес, а в Центральной и Восточной Европе, Латинской Америке и России верят в силу отдельных личностей.

«По моему опыту, корпоративная социальная ответственность не озвучивается представителями поколения Y как фактор, влияющий на выбор места работы, – говорит Наталья Валдаева. – В ходе интервью я часто спрашиваю представителей поколения Y, что для них имеет значение при выборе работодателя помимо функционала и заработной платы. Не припомню случаев, когда кандидат ориентировался бы на компанию, которая несет в мир нечто светлое. В качестве значимых факторов часто называют комфортную рабочую обстановку, отсутствие нездоровой конкуренции, доброжелательного руководителя, который ставит четкие задачи и дает обратную связь. Можно встретить отказ от работы в табачных и алкогольных компаниях, но это единичные случаи».

«В России и на всем постсоветском пространстве по-прежнему достаточно старомодные взгляды на социальную ответственность бизнеса. Компании для наших молодых людей – это место, где они работают, – считает Павел Коваленко. – И какого-то особого влияния на общество со стороны работодателя не ожидается. Конечно, здорово, если это есть, но для выпускников это не столь важно. Важнее то, насколько компания известна, насколько престижно в ней работать».

«Игреки» не полагаются на мнение друзей и семьи в принятии карьерных решений

Результаты исследования свидетельствуют, что представители поколения Y не склонны советоваться с семьей или друзьями, когда речь идет о работе и карьере. 26% ответили, что они вовлекают родителей в принятие карьерных решений, а 39% опровергли это утверждение (35% дали нейтральный ответ). Меньше всего к мнению родителей прислушиваются в Центральной и Восточной Европе (61% респондентов ответили отрицательно), а также России (62% респондентов ответили отрицательно), а больше всего – в Африке (41% респондентов ответили положительно).

«Полагаются ли они на мнение друзей и родителей, неизвестно – это своего рода terra incognita. Но в среде студентов и выпускников часто стихийно возникают лидеры мнений, к которым прислушиваются все остальные, – отмечает Наталья Валдаева. – Например, пару лет назад к нам пришел работать один молодой человек из ВШЭ, а затем за ним потянулись его однокурсники. Спустя полгода к нам пришел выпускник РГГУ, а следом пришли еще несколько человек из этого же вуза».

«Ко мне на собеседования никто не приходил с родителями, и мне сложно оценить, насколько мнение семьи и друзей важно в карьерных вопросах. Но мнение однокурсников в университете, как мне кажется, учитывается при выборе работодателя. И метод передачи подобной информации от студента к студенту активно используется компаниями», – рассказывает Павел Коваленко.

Советы работодателям

Помимо данных исследователи также представили пять рекомендаций для работодателей.

Совет №1 – развивать стратегию, не полагаясь на «среднюю температуру по палате»

Опробуйте на российских «игреках» то, что хорошо сработало на индийских, и вас ужаснут результаты. «Я думаю, этот совет имеет ключевое значение, – говорит Элеанор Хьюз. – «Миллениалы» не могут быть сгруппированы и таргетированы как единая однородная группа. Первый шаг всегда должен заключаться в оценке менталитета региона в свете глобальных данных. Однако это работает и в обратную сторону – жизненно важно не судить о глобальной популяции миллениалов, полагаясь на локальные выводы и результаты».

«Работодателю нужно искать среди представителей нового поколения работников именно такого человека, который ему нужен, не соглашаясь на компромисс. Возможно, у вас уже есть такие сотрудники, которые хорошо работают, и вы можете на их примере сформировать обновленный профиль идеального кандидата, скорректировать процессы привлечения молодых специалистов. Возможна адаптация под вашего кандидата из поколения Y, но невозможно угодить всему поколению», – уверен Павел Коваленко.

Совет №2 – развивать бренд работодателя, ориентируясь не на нынешнее, а на будущее поколение работников

Иными словами, интересуйтесь тем, что думают сегодняшние школьники. «Чем раньше у потенциального кандидата формируется эмоциональная связь с компанией, тем лучше, – считает Павел Коваленко. Поэтому если у компании есть соответствующие ресурсы, конечно, стоит уделять внимание подрастающему поколению работников. Но стоит помнить, что во время учебы в университете у студентов зачастую очень сильно меняются взгляды, на старших курсах в вузе они уже совсем не те, что были в старших классах школы.

Совет №3 – обращать пристальное внимание на те качества, которые именно ваши «игреки» ищут в своих руководителях

«Я считаю, очень важно думать о том, что может вдохновить будущих работников с точки зрения привлекательности лидеров, – говорит Элеанор Хьюз. – Это может дать реальное представление о том, как мыслит поколение. Но мы также должны осознавать, что большинство из этих молодых людей пока не обладают достаточным опытом работы в организации, поэтому это не обязательно должны быть практические качества или качества, которые соответствуют ценностям или иерархии компании. Важно не полностью прогнуться под потребности миллениалов, а показать им подлинную и реальную внутреннюю работу компании, в то же время, понимая изменения, которые происходят в сознании младшего поколения. Ведь именно они будут лидерами в будущем. Мы должны резонировать с истинной системой ценностей «игреков», но не идти ради этого на компромисс со своей собственной».

Совет №4 – организовать поставку талантов, обладающих важными для бизнеса качествами, из одного региона, где они в изобилии, в другой, где их не хватает

Этот совет вызывает сомнения. «Вопрос в том, как определить особенности кандидатов в определенном регионе. Поголовное интервьюирование или тестирование? – рассуждает Наталья Валдаева. – Это очень затратно, ни одна корпорация не может себе позволить подобное. Компании в принципе готовы платить за релокацию, но не выпускника, который, по сути, «кот в мешке», а только специалиста, обладающего экспертизой». С ней соглашается Павел Коваленко: «Идея поставлять молодых специалистов из одного региона в другой выглядит довольно наивно и не слишком практично, для компании это обернется большими расходами. И для российских реалий это не подходит. Релокация имеет смысл в случае с сотрудниками, которые проработали в компании уже несколько лет, но не для новичков. Скорее, стоит искать кандидатов в крупных городах, чтобы потом их переводить в небольшие города, где дефицит квалифицированных кадров ощущается более остро».

Совет №5 – удостовериться, что ваше сообщение бренда работодателя действительно резонирует с реальной системой ценностей «игреков»

«Можно проводить опросы среди новых сотрудников, чтобы выяснить, насколько реальный образ работодателя соответствует ожиданиям, сформировавшимся до прихода в компанию, – поясняет Павел Коваленко. – Каждая организация обладает индивидуальностью, и важно, чтобы тот портрет работодателя, который видят кандидаты извне, соответствовал настоящим внутренним качествам. Пусть система отбора будет сложной и даже немного неповоротливой, но зато вы сможете найти тех людей, которые действительно подходят компании, органично вписываются в ее культуру. Это позволит в будущем избежать дополнительных расходов на поиск и обучение новых кандидатов взамен тех, что не прижились».

Фото: pixabay.com