Многие руководители стесняются быть руководителями. По большей части, это руководители, ставшие ими как лучшие специалисты и продолжающие успешно работать именно как специалисты, но уже на должности руководителя.
Для таких руководителей ситуация осложняется наличием подчиненных и необходимостью ими руководить. Лучше бы их вообще не было.
Знаете, так иногда вздыхают профессора и преподаватели: «И зачем нужны эти студенты? Как без них жилось бы хорошо». Так и многие руководители. Им проще самим сделать что-то, чем заставить (или хотя бы попросить) кого-то другого и затем взять под контроль и оценить его работу. Контролировать и оценивать работу других людей им как-то неловко, совестно: «А вдруг они подумают, что я им не доверяю? А вдруг они подумают, что я хочу показаться умнее? А вдруг они подумают, что я люблю власть над людьми? Нет-нет. Это невозможно. Стыдно».
В особенности, у таких «руководителей» подобные душевные терзания обостряются, когда в организации вдруг появляются странные заграничные понятия типа KPI, BSC, PRP и etc. А ведь это достаточно жесткие инструменты управления! В этих условиях сами руководители уже вынуждены играть по новым правилам и обучать этим правилам своих подчиненных. Ибо, если они этого делать не будут, то эти правила сыграют против них самих… Поневоле приходится становится руководителем уже не де-юре, а де-факто.
В процессе внедрения и использования системы KPI от руководителей требуется регулярная постановка целей (задач) и оценка результатов своих сотрудников. Получается, что KPI как бы заставляют руководителей делать то, что они и так должны были делать, исходя из своего положения в организации.
О том, как с помощью KPI ставить цели сотрудникам, мы уже говорили. Например, можно посмотреть статью: «Соглашение о целях, или Что такое матрица KPI?».
Другой вопрос: как проводить оценку результатов по KPI? Для этого надо общаться с сотрудниками. Причем, общаться не только на отвлеченные темы, но и поводу результатов их работы. И делать это регулярно. Причем, делать это так, чтобы сотрудники после такого общения выглядели не «униженными и оскорбленными», а бодрыми и вдохновленными. Для этого надо соблюдать ряд несложных правил.
Прежде, чем выставлять окончательные оценки по KPI, руководитель должен провести с каждым из своих непосредственных подчиненных мероприятие под названием Performance Review.
Performance Review – это обзор эффективности работы, т.е. обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его непосредственным руководителем. Во время этой встречи руководитель сообщает сотруднику его результаты по количественным и качественным KPI, высказывает свое мнение о работе сотрудника, подчеркивает положительные и отрицательные моменты, благодарит за хорошую работу, дает конструктивную критику, если по каким-то показателям результаты оказались ниже нормативных (плановых) значений.
Но важно помнить, что обзор эффективности работы – это не «разбор полетов» и не монолог руководителя! Это диалог на равных между руководителем и его сотрудником. В ходе такого диалога должен происходить обмен мнениями. Руководитель должен выслушать и услышать своего сотрудника. Если по некоторым KPI результаты работы подчиненного его не устраивают, то надо разобраться, почему это произошло, что помешало выполнить норматив. Здесь очень важно, что сам сотрудник думает об этом. Руководитель может и не владеть полной и исчерпывающей информацией. В ходе диалога надо совместно докопаться до причин невыполнения нормативов и, если необходимо, привлечь к обсуждению других сотрудников организации (например, из смежных подразделений), которые могут предоставить полезную информацию.
Ведь причины могут быть самые разнообразные и часто не зависящие от сотрудника. Если, скажем, для эффективной работы у сотрудника не хватает квалификации или мотивации, но в этом нет его вины! Это уже вина его руководителей. Тем более, сотрудник не может нести ответственность за свои индивидуальные результаты, если они зависят от работы других сотрудников или подразделений. По таким показателям вообще нельзя оценивать его результаты!
А, если сотрудник вынужден руководствоваться устаревшими инструкциями или регламентами, и ничего с этим поделать не может? В этом случае он также ни при чем. Значит, надо менять инструкции и совершенствовать регламенты.
Причин может быть много. И в процессе обсуждения руководитель и сотрудник должны прийти к общему пониманию того, что на самом деле мешает работе, и что с этим делать дальше. Только после осознания причин неудовлетворительных результатов, можно выставлять окончательные оценки, особенно по качественным KPI, где высока доля субъективности руководителя.
Итоговые оценки показателей должны быть согласованы между руководителем и сотрудником. Обзоры эффективности работы должны не подавлять или унижать, а вносить ясность в работу, повышать ее осознанность, мотивировать и вдохновлять сотрудников на улучшение своих результатов. В этом смысл Performance Review.
Склоняюсь к мысли, что подобные встречи по обсуждению результатов работы, если они проводятся в формате «взрослый-взрослый» (а не «взрослый-ребенок»), важнее самих результатов. В этом смысле KPI выступают не только как средство для измерения результатов, но и как инструмент для решения проблем и развития организации.
Но для этого необходима качественная обратная связь, а не только оповещение сотрудников об их результатах. Такую возможность предоставляют обзоры эффективности работы. Они должны стать регулярной практикой и основной деятельностью для любого руководителя.
После обзора эффективности работы и заполнения матрицы KPI большое значение имеет способ представления результатов сотрудникам. Почему это важно? От способа представления зависит отношение сотрудника к своим результатам и, как следствие, его мотивация к работе.
Вообще, трудовая мотивация – это сложная функция двух «переменных». Первая переменная – это возможности достижения и избегания. Здесь речь идет о любых возможностях роста или сохранения в том или ином смысле (зарплаты, карьеры, признания, уважения, творчества, свободы, профессионализма и др.). Мотивация к труду возникает только тогда, когда у человека есть возможность посредством этого труда достичь или сохранить что-то важное для себя. И такие возможности должны быть созданы в организации для всех.
Но есть еще один важный фактор, влияющий на мотивацию работников. Это возможность взаимного сравнения. Взаимное сравнение как трудовой мотив исходит из таких потребностей личности, как уважение, самоутверждение, состязательность. Мы всегда, так или иначе, сравниваем себя и свои достижения с другими людьми, группами, организациями, городами, странами. Стремление быть лучше или не хуже других заложено в природу человека. Это мощный стимул для развития и его можно использовать как дополнительный фактор мотивации людей.
В процессе представления результатов сотрудникам эффект взаимного сравнения можно «включить» тремя способами:
- Вывесить рейтинг-лист всех работников с указанием фамилий на всеобщее обозрение. Это самый жесткий вариант. В этом случае все сотрудники организации или подразделения (и не только сотрудники) видят свои результаты и свое положение по уровню эффективности труда в сравнении с другими. Подобные рейтинги могут быть «сквозными» для всей организации или составляться внутри подразделений. Форма такого рейтинга может быть, например, следующей.
-
Рейтинг Сотрудники организации (подразделения) Должность Коэффициент результативности 1 Пушкин Александр Сергеевич Главный технолог 118% 2 Лермонтов Михаил Юрьевич Менеджер по сбыту 110% 3 Блок Александр Александрович Коммерческий директор 105% 4 Ахматова Анна Андреевна Маркетолог-аналитик 98% 5 Есенин Сергей Александрович Токарь-фрезеровщик 95% 6 … … … - Представить этот же рейтинг-лист каждому работнику персонально. В отличие от предыдущего варианта, рейтинг на всеобщее обозрение не вывешивается, а выдается на руки каждому сотруднику организации или подразделения. Это более мягкий вариант, так как в этом случае рейтинг видят не все, а только участники рейтинга.
- Представить рейтинг-лист каждому работнику персонально с указанием только его ФИО. В этом случае каждый сотрудник видит свое место и положение в рейтинге, а также результаты других работников, но без их имен и фамилий. Это самый мягкий вариант взаимного сравнения.
Безусловно, если руководители организации полагают, что культура предприятия не допускает какой-либо состязательности, и каждый работник должен делать свое дело и просто отчитываться о результатах работы перед непосредственным руководителем, то составлять рейтинги и навязывать их людям не следует. Но в этом случае эффект взаимного сравнения не используется, и организация теряет важный ресурс мотивации персонала.
Опыт показывает, что, если у работников есть возможность сравнивать свои результаты с результатами других, то деятельность организации преображается! Равнодушных к труду не остается, начинается движение во всех смыслах, появляется здоровая состязательность в коллективе, люди работают с новым интересом и мотивацией. Такова человеческая природа и сила взаимного сравнения.
Если известны коэффициенты результативности сотрудников, то сравнительные результаты их работы можно представлять наглядно в виде диаграмм за определенный период времени (например, за прошедший месяц).
Для каждого сотрудника можно построить сравнительную диаграмму в динамике за несколько последних месяцев.
Аналогичные диаграммы можно построить для группы сотрудников:
Использование фактора взаимного сравнения для представления результатов оценки дает положительный эффект в организациях и подразделениях, где сотрудники относительно слабо связаны между собой и работают, главным образом, на свои индивидуальные результаты. Тогда создание атмосферы состязательности пойдет общему делу только на пользу.
Если же трудовой коллектив работает как команда, где все взаимозависимы и тесно взаимосвязаны, то формирование культуры соперничества может встретить сопротивление и раздражение сотрудников. И это правильно. Для развития командных отношений и культуры сотрудничества в таких организациях разумно использовать командные KPI и мотивирование персонала на достижение общих результатов работы.
Фото: pixabay.com
+14464
Олег Кулагин
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
+328
Гарник Кочарян
Консультант, Ростов-на-Дону
