Матрица познания и оценки личности

В решении вопросов отбора кадров, разработки моделей описания должностных компетенций, познания персонала и работы с ним, оценки деятельности сотрудников, а также вопросов стимулирования и развития необходимы ориентиры по описанию структуры и содержания личности.

Такое описание может быть в двух формах: в описательной форме или в матричной (табличной) форме. Очевидно, что наиболее приемлемой является матричная, т.к. она наглядна, лаконична и потому удобна в работе. К тому же, такой подход служит основой единообразия в решении разных вопросов и одновременно справочным материалом.

Безусловно, содержание матрицы корректируется под основные социальные группы (страты). Поэтому, предварительная задача состоит в выделении этих групп. В настоящее время стратификация персонала производится по функциональному признаку:

руководство,
руководители подразделений (менеджеры),
специалисты (менеджеры),
вспомогательный персонал,
младший обслуживающий персонал.

Но функциональный принцип не раскрывает профессиональные и личностные особенности сотрудников. Поэтому необходимо разделить людей по профессиональным и социально-психологическим признакам.

Среди всех указанных категорий сотрудников присутствуют и профессионально-ориентированные люди, и полупрофессионалы, и дилетанты. А также:

невосприимчивые или восприимчивые к изменениям,
развивающиеся или деградирующие,
способные к работе с персоналом или видят себя только как специалисты,
способные самостоятельно решать проблемы/задачи или быть только исполнителями, способные создать новое направление работы или его развивать или поддерживать,
с преобладанием действенных внутренних интересов/стимулов или только внешних стимулов,
с ориентацией на интересы дела или на личные интересы, по отношению к социуму и т.д.

К сожалению, стратификация в корпоративном управлении не получила концептуального развития. Хотя в социальной психологии, теориях личности, у психиатров и психологов, в практике известных педагогов (Макаренко и др.) такое разделение присутствует.

Причины этого понятны – влияние ложного понимания равенства людей и попытка уйти от легализации того объективного положения, что люди по своим темпераментам, энергии, различным способностям, склонностям, социальным установкам и взглядам не равны. Поэтому, выбор модели стратификации на предприятии с одной стороны увязывается с ценностями действующей системы управления, а с другой – с требованиями развития предприятия, его будущем.

Скорее всего, модель будет противоречить существующим взглядам владельцев и руководства и концепции управления, в т.ч. в отношении кадровой политики. Тем более, когда их цели преследуют, прежде всего, личные интересы и выживание во враждебной среде, а во взглядах преобладают игнорирование интересов сотрудников, профессионализма в работе и ставка на «своих людей».

При разработке матриц целесообразно использование профильных публикаций в Интернете, а также обязательное участие руководителей соответствующих подразделений и продвинутых специалистов. Все это станет определенной гарантией качества разработки и дальнейшей реализации этого, по сути базисного подхода. Важно и то, что для руководителей всех уровней матрицы станут существенным подспорьем в работе с персоналом, которое сейчас, как правило, отсутствует.

Ниже приводится пример личностной матрицы руководителя.


Текущие задачи и требования	балл	Уровень знаний, подготовки	балл	Профессиональные навыки	балл	Участие в инновациях	балл	Отношение к работе	балл
выполняет свои задачи		знает свои задачи		умеет планировать		новатор		инициативный
хорошее качество работы		професс-ные знания глубокие		опыт богатый		доволен инновационной работой		целеустремленный
своевременно все делает		професс-ые знания разнообразные		знает работу		изучает новинки		контроль не нужен
производительно работает		знания устарели		хороший организатор		тяготится отсталостью		уверенный
своевременно отчитывается		эрудированный		все сделает сам		регулярно внедряет что-то		аккуратный
отчеты грамотные		знает больше других		авторитетный		прорабатывает идеи		планомерность
озабочен эффективностью		умный		влиятельный		умеет делать новое		хваткий
работает без проколов		интересный		умеет стимулировать		борется с нерациональностью		основательный
		научит многих		умеет ставить задачи				пунктуальность
				видит проблему				рабочий локомотив
				всегда найдет выход				делится знаниями
								неравнодушен


Особенности как руководителя	балл	Особенности как администратора	балл	Развитие	балл	Стиль деятельности	балл	Социальные отношения	балл
выполняет свои задачи		гибкие методы воздействия		наголову выше других		ответственность		тактичный
хороший организатор		требовательный		многие лишь тени для него		инициативность		порядочный
изобретателен в руководстве		действует планомерно		знание нюансов работы		целеустремленность		компанейский
делегирует полномочия		искореняет примитивизм		эрудированность		контроль не нужен		уверенный
взаимодействует с коллегами		стремится к эффективной работе		интересуется новинками		может сделать все сам		общительный
деловой		принуждает по делу		частенько заявляет идеи		аккуратность		откровенный
харизматичный		предпочитает убеждать		работает с литературой		демократичность		дружелюбный
подсказывает, обучает		редко применяет санкции		оперирует новыми знаниями		выносливость		эмоциональный
хваткий		умело поощряет		натаскивает товарищей		пунктуальность		искренный
умеет заинтересовать		сдержан- эмоционален		обучает		требовательность		правдивый
может мобилизовать		дипломатичен-прямолинеен		полезные изменения		рабочий локомотив		справедливый
не равнодушен к беспорядку		справедлив				эффективен		молчун
						в тень не уходит		веселый
								одинокий

Использование матрицы удобно для проведения опросов, грейдирования (оценки ценности) профессиональных и личностных особенностей, также для оценки профессионального уровня сотрудников в коллективе. При этом удобной представляется шкала оценки от 1 до 3.

Фото: pixabay.com