Четыре аргумента против привлечения бизнес-тренеров

Большинство решений о покупке корпоративных тренингов российские менеджеры принимают, как сына в монастырь отдают: не для «хозяйственного проку», а потому что дело богоугодное. Только в роли Всевышнего выступает сложившаяся традиция, в которой наличие бизнес-тренингов считается мощным маркером успеха: «Мы – компания № 1, у нас есть фитнес, тренинги и оплата обедов»!

Мелкие мошенники идут «в бизнес-тренеры», привлеченные легкими деньгами: входные барьеры на этом рынке все еще катастрофически низки. Есть и специалисты, движимые установкой на «поиск себя»: они, по сути, решают свои собственные психологические проблемы. Такие учат не только бизнесу, но и «жизни», и, право, еще неизвестно, что хуже.

В любом случае, работа бизнес-тренера стоит компании немалых денег. Но задайте себе вопрос: что конкретно вы покупаете? Какой ценностью обладает для вас данное приобретение? Вы платите тренеру за то, что он – «умный»? За то, что у него есть диплом Стокгольмского университета лидерства и варениковарения? Ведь нет же, нет: вы хотите заплатить за то, чтобы ваши менеджеры делали больше продаж, эффективнее моделировали контракты, точнее работали с рисками! В таком случае вам следует ознакомиться с несколькими аргументами против найма внешних бизнес-тренеров, и, возможно, они убедят вас построить эффективную внутреннюю систему управления знаниями!

Аргумент № 1: никто не знает нашей работы лучше, чем мы сами!

Как правило, улыбчивый человек бизнес-тренер не знает ничего об основном предмете интереса собравшихся, например, о производстве труб из горячекатаного травленого штрипса. Произнося дрожащим от пафоса голосом «…А третий ответил «Я строю храм»….», он никогда не приведет тонкую и точную аналогию из вашей профессиональной области, которая: а) позволит участникам обучения тотчас понять, что же имеется в виду, б) в мгновение ока расставит все точки над i («Этот парень – один из нас, он знает, что говорит!»), позволив не тратить в дальнейшем время и силы на установление status quo.

Какие новые инструменты даст едва знакомый с продуктом тренер продавцам-«звездам», если пройдут недели, прежде чем он освоит их работу на уровне, достаточном, чтобы поддерживать диалог? Пожонглирует абстракциями, требующими построения башен из цветной бумаги и сценок с участием визирей и падишахов? Без всего этого можно обойтись, если за дело возьмется толковый руководитель отдела продаж, пусть и не обладающий специальными тренинговыми инструментами. В таком случае занятия по работе с возражениями с участием продавцов-«звезд» пойдут, скорее, по сценарию «кружков качества».

(А если поставить системную задачу преобразовать обучение в рабочие результаты, все лучшие техники к тому же будут «оцифрованы», а формализованные знания – аккумулированы в библиотеку, доступную новому сотруднику, или продавцу, чьи результаты пока далеки от совершенства!)

Потому рекомендую добиться того, чтобы профессиональное обучение в вашей компании проводили ее «родные» руководители и эксперты. Именно так в реальную жизнь перетекает ценность «стремление к совершенству», спорим, записанная в вашей «корпоративной культуре»? О том, какие конкретно шаги нужно предпринять, чтобы вовлечь руководителей компании во внутреннее обучение, мы поговорим чуть ниже.

Аргумент № 2: взгляд «вне контекста» – поверхностен!

Приглашенный из консалтинговой компании бизнес-тренер работает вне исторического контекста. Даже если вы потрудились объяснить ему корпоративный климат («…И мы ввели новый продукт, повысив Петрова, но отдел Иванова сопротивляется переменам…»), он не представляет себе ситуации во всем ее сложносочиненном 3D. По большому счету, ему все равно: он же – тренер, а не Петров или Иванов или Сидоров, которым с этими трубами еще жить да жить. Обучение для бизнес-тренера – это проект: у него есть точка входа (первичный запрос) и точка выхода (получение гонорара). Вы верите, что тренер сделает полноценное исследование системы корпоративного управления ради оплаты двух тренинг-дней? Это очевидно нерационально: достаточно «шпарить по Адизесу».

Проведя обучение, бизнес-тренер сочтет свою задачу выполненной. Ах, да: еще анкеты обратной связи! 80% участников обучения укажут, что они более чем удовлетворены: тренер рассказал про SMART и к месту шутил, классно потолкались во время разминки, да и обед не подкачал! Впрочем, если вы хотите, через две недели тренер может провести online-тестирование: вот здесь его результаты во вложенном файле. Ах, вы хотели на банковском счету?!

Целевая аудитория, на удовлетворенность которой работает бизнес-тренер, это, прежде всего, участники тренинга. Увидев, что им скучно пробираться сквозь принципы стоимостного анализа, тренер сменит курс (это называется «мотивировать» и «работать с групповой динамикой») и расскажет что-нибудь интересненькое. Знаете ли вы, что говорить нужно как Черчилль, а держаться как Линкольн? Или что секрет Apple в том, чтобы генерировать фанатов? И что такое «фиолетовая корова»?

Что ж, все это действительно забавно! При условии, что у топ-менеджера глаза были открыты с самого начала, и тренинг проходил по статье затрат под внутренним названием «удовольствия и мотивация». В таком случае, можно, разбившись на четверки, сочинять девизы и рисовать гербы, фехтовать друг с другом яркими «Мне нужна твоя обратная связь!» и «Причина конфликта в том, что ты занял позицию сверху!», выполнять метафорические упражнения «Караван» и «Корабль». Смысл последнего в том, чтобы, составив перечень элементов, распределить их между собой и интерпретировать на языке ценностей: «Я – иллюминатор, моя ценность – честность», «Я – штурвал, это символ моего лидерства!», «Мы – весла, это способность к изменениям»… Руководствуясь ценностями иллюминатора, давайте, наконец, скажем друг другу правду: какая фигня!

Аргумент № 3: приоритет – «выстроить коммуникацию с группой»!

Внешний тренер тратит много времени и сил на то, чтобы решить свои психологические задачи с аудиторией, и заставить-таки «стаю» признать в нем «вожака». Многое он будет делать исключительно в рамках достижения этой цели, так, как его научили на множащих зло курсах «Тренинг для тренеров»: повернись, улыбнись, присядь. Помни: маркер – носитель невербальных сигналов! Начинать и заканчивать день нужно шерингом! Но ничего не поможет. Уверенности нет нигде, где нет искренности, а искренность не появится там, где нет неподдельного интереса к предмету разговора! …И, из чего, вы сказали, делают эти трубы?

Если тренеру не удалось «зажечь» группу, он решит, что причина в недостаточности ораторского мастерства. Надо бы прокачать тренерские навыки на тренинге «Искусство публичных выступлений»! Смена темпа и громкости речи, богатство интонирования, паузы и движения… И вот уже девушка-тренер, еще вчера говорящая о мотивации так, что можно уснуть, сегодня разыгрывает перед слушателями яркий перфоманс, который, тем не менее, не меняет сути: в ее устах мотивация – безжизненная картонка, «тема обучения». А сам тренинг – триумф самопрезентации, под которой скучная холодная пустота.

В голове у каждого профессионального бизнес-тренера находится применяемый для укрепления коммуникации набор шаблонов под названиями «работа с трудными участниками», «формирующие и проективные упражнения», «разминки». Не правда ли, будет здорово, если все участники тренинга выстроятся сначала по цвету глаз, а потом – по высоте каблука? Какие слова-ассоциации произнесут финансовый директор и директор по маркетингу, перебрасывая друг другу мячик? Эти и другие вещи приводят к закономерному результату: участники тренинга получили удовольствие и рисуют смайлики в анкетах обратной связи. Это то, за что вы заплатили?

...А вообще бизнес-тренер много работает, чтобы профессионально вырасти и двигаться вперед. Долгими зимними вечерами он прокручивает в голове последний тренинг, анализируя свою работу: достаточно эмоциональным был ли инсайт? Возникло ли у участников вдохновенное отношение к работе и всплеск новых идей? Не потому ли Юлия Петровна ела пирожок, что хотела уйти из ситуации дискомфорта, чтобы сохранить пошатнувшуюся самооценку? Эмпатия, подстройка, отзеркаливание: все ли я делал так, как нас учили на тренинге «Харизма: разжигание внутреннего огня»?

Он не станет задаваться вопросами о том, насколько на самом деле разумна система управления в компании Икс, эффективно выстроен процесс Игрек и определена область проекта Зет – в конце концов, пусть об этом думает топ-менеджер. Тем более что на сегодняшнем тренинге он получил все необходимые для этого знания.

Аргумент № 4: «командообразующий» эффект быстротечен!

Опытный бизнес-тренер сумеет сделать так, чтобы участники перешли с формального на личностный уровень, покинув привычную социальную роль. И вдруг выяснится: на личностном уровне общения Ирина Сергеевна обожает кокер-спаниелей, а Леночка – коллекционирует фарфоровых зайчиков! Но как только они вернутся в социальные роли, – роли главного бухгалтера, текущий приоритет которого отчеты в налоговую, и менеджера по работе с клиентами, которому надо, чтобы главный бухгалтер сделал документы для клиента, – конфликт, причиной которому непроработанный бизнес-процесс, вернется в полной мере.

Может ли с этим что-то поделать бизнес-тренер? Нет: для того он не владеет ни ресурсами, ни полномочиями. Топ-менеджер?... Конечно! Однако всегда легче приложить к «ранке» тренинговый «пластырь», чем провести настоящую противовоспалительную терапию.

Выводы и алгоритм действий

Дорогой топ-менеджер!

Зачастую контракт с бизнес-тренером для вас не более чем индульгенция, освобождающая от личного участия в построении системы обучения персонала. Так отвязываются от нелюбимых детей, покупая им на день рождения огромного плюшевого медведя: чем больше он и чем дороже, тем благостнее чувство выполненного родительского долга. Но родительский долг исчисляется не в игрушках: мерой ему ежедневное внимание и участие. А потому «убейте» в своей голове файл под названием «покупка бизнес-тренингов» и вставьте флеш-диск с папкой «системное управление знаниями». Внутри вы найдете алгоритм пилотного проекта по внутреннему обучению:

Шаг 1

Провести собрание с руководителями в любом свободном формате – Open Space, моделирующая ситуация, фасилитация. Возможные векторные вопросы:

  • Каковы наши позиции на рынке на данный момент? В чем наша сила и слабость наших конкурентов? В чем конкуренты сильнее нас?
  • Что влияет на нашу конкурентоспособность? Какое место среди факторов влияния занимает обучение?
  • Какого результата мы ждем от обучения?
  • Почему стандартные тренинги не дают результата?
  • Как нужно изменить обучение, чтобы оно приводило к практическому результату?

Легко заметить, что вопросы сформулированы последовательно. Разбейте участников обучения на три мини-группы, распределите вопросы (группе № 1 – первый вопрос, группе № 2 – второй и третий вопросы, группе № 3 – вопросы 4 и 5), поручите группам провести одночасовой мозговой штурм, по итогам которого представить свои выводы.

Творческий формат встречи поможет «продать» участникам собрания идею участия топ-менеджмента в корпоративном обучении, а не «спустить» ее сверху вниз в виде безусловной директивы.

Важно показать высокий статус проекта, дать понять, что управление знаниями – это не новая любимая «игрушка» руководителя, это реальный способ стать сильнее. Расшифруйте ваше индивидуальное «сильнее»: увеличить количество повторных обращений клиентов или сумму среднего чека, повысить удовлетворенность клиентов, уменьшить количество претензий к качеству или текучесть персонала – что еще?

Поставьте четкий акцент: отныне и навсегда одна из ключевых компетенций руководителя в вашей компании – умение качественно проводить профессиональное обучение. Расскажите о содержании пилотного проекта и его расписании.

Шаг 2

Воспользуйтесь услугами внешнего тренера, который проведет для ваших руководителей экспресс-курс по… тренерской работе! Расскажет о необходимости разнообразить формы деятельности, о специфике восприятия, о групповой динамике, о правилах работы с флипчартом, о размещении материала на слайдах. Поручит им выполнить индивидуальное задание: написать развернутый план дневного семинара по своей тематике. Проведет с каждым персонально работу над ошибками, поможет избежать «лекций» и «насытит» тренинг интерактивом.

Если вы пропустите шаг 2, вы противопоставите техничному тренеру «ни о чем» глубокого внутреннего руководителя, который транслирует свои великолепные знания очень… нудно, и участники бы и рады впитывать мудрость третий час кряду, да не могут подавить зевоту. К чему выбирать между полезными знаниями и хорошей подачей материала? Вы можете иметь все!

Шаг 3

Составьте план полугодового обучения: пусть каждый руководитель проведет два-три занятия! Практика, только практика, много практики – вот что поставит дело на правильные рельсы. Однако план должен быть системным и последовательным.

Шаг 4

Найдите того, кто сможет стать наставником для менеджеров: сделает критический анализ того, как они проводят обучение, даст конструктивную обратную связь. Если работа с внешним тренером, приглашенным для исполнения шага 2, прошла успешно, можно воспользоваться его же услугами. Необходимость производить обучение высокого качества и возможность запросить коррекцию сохраняют первоначальный фокус: нужно не только обучать правильным вещам, важно делать это эффективно!

Готово? Поздравляю! Вы, инвестировав разумные деньги в развитие менеджеров, получили прекрасное профессиональное обучение для остальных сотрудников! Дело даже не в том, что купленное на внешнем рынке оно обошлось бы вам дороже.

Дело в том, что вашему «внутреннему» продукту нет «внешних» аналогов.

Если «внутренний продукт» спроектирован и оттестирован, работу по нему действительно можно частично отдать на аутсорсинг: нет ничего плохого в том, чтобы скрипт по работе с возражениями с линейным персоналом на игровых ситуациях проработал симпатичный смешливый тренер. Но теперь это будет жизнеспособная система, – комплексная, как «первое, второе и компот!» – а не эпизодическое обучение, возникшее из ниоткуда и обреченное исчезнуть в никуда.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Татьяна Землякова, Михаил Ковальчук, Екатерина Соловян, Ирина Бондарук, Марат Бисенгалиев, Анна Иванова, Сергей Литвин, Елена Черноморец, Николай Сибирев, Владимир Токарев, Марина Корсакова, Олег Заболотный, . ., Дмитрий Приходько, Владимир Зонзов, Екатерина Шеховцова, Николай Лотох, Юрий Корчун, Валерий Овсий, Елена Картуз, Андрей Зимин, Андрей Матусевич, Андрей Белякин, Светлана Климова, Денис Кравченко, Владимир Крючков, Алена Мишина, Ирина Барахацкая, Михаил Альперович, Елена Черепнева, Николай Непорада, Евгений Корнев, Александр Абрамов, Владимир Стус, Александр Володарский, Валерий Корчевский, Сахават Юсифов, Олег Зайковский, Алексей Суриков, Александр Тимошин, Альберт Тютин, Татьяна Новоселова, Рубен Мелконян, Татьяна Рябенко, Сергей Мартюшев, Елена Гришина, Александр Хватов, Александр Пикалёв, Сергей Норкин, Аркадий Теплухин, Наталья Черентаева, Владимир Боглаев, Дмитрий Поддуев, (Редакция) Модератор, Владимир Токарев, Иван Кузнецов, Борис Яровой, Владимир Мухин
Researcher, Москва
Олег Заболотный пишет: Ну или давайте уже в конструктиве общаться. Или узнаете и о себе много нового)))
Давайте в конструктиве! Но не несите всякую фигню про чудеса . Если Вы считаете что пример правда, то приведите аргументы мне, я собственник и директор. Обо мне за более чем полувековую трудовую деятельность сказали ВСЕ. Если найдете что-то новое буду ПРЕблагодарен.
Старший консультант, Москва

Если Вы увидели в моей правдивой истории чудеса, то наверное я не совсем ясно её изложил. Что там было на самом деле:
1. Бывает в мире бизнеса так , что даже группа самых лучших технических экспертов будет неэффективной.
2. Бывают такие программы и такие тренеры (не себя имею ввиду так как было не со мной лично) которые могут помочь таким экспертам стать более эффективными. Даже если те в них не верят по определению
3. Есть такие вещи которые вы даже за свою ''полувековую трудовую деятельность'' не знаете и не умеете. Так как человек не может объять необъятное. И что то могло ускользнуть и от Вас.

Старший консультант, Москва
Валерий Овсий пишет: Я в течение 10 минут ДОКАЖУ что ВСЕГДА дороже учить чем нанимать
С нетерпением жду (без сарказма) если вы это сможете , то вы реально раздвинете мои границы. Да и не только мои наверное. Но пожалуйста с аргументацией.
Управляющий партнер, Москва
Валерий Овсий пишет: Я считаю. что замена ''восстанавливаю энергию...'' на четкий, ясный и понятный ''Каталог услуг'' с ''уровнями сервиса'' и измеряемыми результатами - это профессионализм.
Вы , в качестве примера, берете совсем идиозные формулировки. И если отталкиваться от Вашего примера, то с Вашим отношением к тренингам полностью согласен. Однако существует огромное количество тренингов в самых разных областях. Пример Вы обсуждали с автором этой статьи по тренингу в области управления проектами. То, что у Вас было сделано, вызвало негативную реакцию, а Марина писала о том, что тренинг можно было провести очень практично. На мой взгляд, это и является серьезной причиной, осложняющей описание тренинга, как продукта. Тренинговые компании создают каталог, в котором единицей является тренинг по ... И могут написать подробный сценарий, что и как будет делаться. А дальше возникает интересный момент, который связан с самой услугой. В конечном итоге, что получится ''на выходе'' зависит от тренера и самой группы. И заранее описать\\дать характеристики сложно, если не говорить совсем уж об упрощенных моментах, как то: работа в малых группах, видеосъемка отдельных моментов и т.д. Об измеряемых результатах: Ожидание понятно и справедливо! Только вот есть два результата: а) какой результат ожидают клиенты? (что они хотят получить на выходе? Я уже писал выше, что они не всегда толком могут сами сформулировать Пример ожидаемого результата из недавней общения с клиентом: участники - топ-менеджмент компании. Ожидаемый результат: Апгрейд мышления топ-менеджеров, так чтобы хватило на следующие 3-4 года. И сделайте, пожалуйста за 7-8 часов, так как они очень заняты и времени у них больше нет. б) какой результат может предложить тренер? Под чем он готов ''подписаться''? Согласен, должен уметь это делать! Но в конечном итоге этот результат зависит не только от тренера, но и от участников. И если им ''по барабану'' и тренинг, и результат, то ничего и не будет:)) Пример возможного результата: Согласованное понимание топ-менеджментом компании целей на 31.12.... (на год) С Вашей точки зрения - это результат?
Управляющий партнер, Москва
Валерий Овсий пишет: ВСЕГДА дороже учить чем нанимать. Просто нужно учитывать все риски и затраты компании. Что ''тренеры'' либо не умеют либо не знают как это делается.
Как правило, дороже учить! Хотя сразу возникает вопрос: чему и кого? (какую категорию сотрудников и чему учить?) Альтернатива (то, что Вы писали выше): набрать профессионалов с рынка, которых учить не надо Что будем сравнивать?: Учим: а) сформулировать критерии - как поймем что знает\\обучен? (1) по тестам 2) по поведенческим индикаторам - как делает? в втором случае дольше) Но можно предварительно оценить стоимость Подбираем: Стоимость оплаты услуг агентства + стоимость адаптации в этой организации (время, пока не выйдет ''на полную мощность'') А дальше уже, что выгоднее Но во втором случае есть риск, который крайне сложно оценить при поиске на рынке: Вы можете на собеседованиях оценить уровень профессионализма, но крайне сложно оценить его личные ценности. А эти ценности и будут определять его поведение в разных ситуациях. Правда этим можно не заниматься (оценкой ценностей), если в компании это не считают важным.
Researcher, Москва
Олег Заболотный пишет: если вы это сможете , то вы реально раздвинете мои границы.
Назовите мне 3 (три) причины зачем мне, именно МНЕ, нужно раздвигать Ваши границы. Живите себе счастливо в том мире который создали. [COLOR=blue=blue]''Во многой мудрости много печали; и кто умножает познания, умножает скорбь''.[/COLOR]
Researcher, Москва
Александр Тимошин пишет: Как правило, дороже учить! Хотя сразу возникает вопрос: чему и кого? (какую категорию сотрудников и чему учить?)
Вот с такой постановкой я полностью согласен. Еще бы уточнить: ''тренер'' vs ''учитель''.
Менеджер, Москва
Олег Заболотный пишет: 1. А вы с какой целью статью написали?
Мои взгляды мне кажутся очень важными и ценными для развития общества, я считаю преступным ими не делиться, - к тому же, я просто очень хорошо, практично и смешно пишу.))
Олег Заболотный пишет: 2. Лично Вы проводите тренинги?
Да, безусловно. Я работаю в Корпоративном Университете крупной успешной организации и вижу, как много классного я могу сделать именно потому, что я ВНУТРИ. Плюс, иногда я работаю в качестве внешнего тренера для чужих мне организаций, - всего по паре тем, которые я отлично знаю, - и точно так же могу сравнить, каких я добиваюсь результатов: ну неплохих, да, ок, просто потому, что я - шикарный ''раскладыватель по полочкам'', но практически для бизнеса компаний мой тренинг... скажем так, раз в 7-10 менее эффективен, чем был бы, работай я у них внутри, - ну или кто-то из тех, кто работает у них внутри, так же как я соображай.))) Олег, это бесполезно. Я точно знаю, О ЧЕМ я говорю, это моё очень сильное место.))))
Researcher, Москва
Александр Тимошин пишет: Хотя сразу возникает вопрос: чему и кого? (какую категорию сотрудников и чему учить?) Альтернатива (то, что Вы писали выше): набрать профессионалов с рынка, которых учить не надо
Я бы сначала задал ГЛАВНЫЙ вопрос: ЗАЧЕМ? С какой целью? Новый сотрудник с новыми компетенциями в компании нужен не для красоты. И вот тут прячется ''цена вопроса''. Приобретение/покупка ''компетенций'' должна быть ''отбита'' доходами. И это главное в моей деятельности.
Управляющий партнер, Москва
Валерий Овсий пишет: Новый сотрудник с новыми компетенциями в компании нужен не для красоты. И вот тут прячется ''цена вопроса''. Приобретение/покупка ''компетенций'' должна быть ''отбита'' доходами. И это главное в моей деятельности.
Согласен! В конечном итоге можно попробовать оценить затраты на приобретение\\потенциальных доход от его деятельности или затраты на обучение\\потенциальный доход
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Новогодние корпоративы планируют проводить на 10% меньше компаний, чем год назад

В тройке наиболее часто называемых причин отказа от корпоративов — отсутствие такой традиции в компании, оптимизация затрат и передача праздничного бюджета на благотворительность.

58% руководителей готовы автоматизировать HR-процессы

Однако более трети компаний не имеют достаточно средств для внедрения и тестирования ИИ.

Названы самые дефицитные IT-специалисты

Эксперты провели опрос работодателей и выяснили тенденции в найме IT-специалистов.

Россияне назвали самые перспективные отрасли для трудоустройства

Большинство соискателей предпочитают работать в крупном частном бизнесе.