Про различные позиции руководителя в компании по отношению к своим подчиненным написано немало материалов, монографий и книг. В последнее время возрос спрос на индивидуальное консультирование руководителей по вопросам эффективного управления. И в ходе консультаций, одним из тестовых вопросов для директоров является вопрос: «Какими вы видите своих подчиненных сегодня, и какими вы хотите видеть их завтра?»
Признаюсь честно, что если на первую часть вопроса – «Какими вы видите своих сотрудников» − большинство руководителей отвечает практически без запинки, то вторая часть вызывает у многих начальников явный «затык». Ну не знает руководитель, кого же он хочет видеть среди своих подчиненных через шесть месяцев, год и так далее.
Консультируя руководителей по вопросам управления, я выделил три типа руководителя в компании. В предлагаемой ниже градации важно то, что тип может меняться в зависимости от ситуации в компании, поведения сотрудников и даже от внешней среды.
Тип первый – «Цербер»
Для этого типа характерен тотальный контроль каждого действия любого сотрудника компании. У руководителя нет желания поддерживать инициативу персонала, при этом присутствует явное недоверие к людям. Работа строго по должностным инструкциям без учета индивидуальных особенностей сотрудников.
Руководитель, как правило, не задается вопросами об организационной структуре компании, поэтому структура в такой компании либо есть чисто номинально, либо отсутствует вовсе, что встречается чаще.
К такому типу можно отнести многих наших руководителей, которые не хотят (именно не хотят), а значит, и не стремятся делиться своей властью, видя в каждом подчиненном угрозу своему бизнесу.
В тоже время «продвинутые сотрудники» стремятся как можно быстрее покинуть такую компанию и найти себе другое место работы.
У руководителей данного типа очень часто возникает вопрос: «Почему у меня в компании такая большая текучка кадров?». А разве ее не должно быть?
К сожалению, данный вид руководителей типичен для большинства российских компаний. Интересно, что далеко не все начальники стремятся выйти за рамки этого типа и поменять его на какой-то иной (см.ниже). На то есть множество причин, но это не предмет рассмотрения данного материала.
Тип второй – «Наставник»
Руководитель этого типа осознает (начинает осознавать), что, передав сотруднику те или иные знания и опыт реального управления, «на выходе» можно получить большую эффективность от работы всей компании. В этом случае начальник не видит угрозы со стороны персонала и понимает, что наставничество ведет к взаимному доверию и уважению в компании.
Контроль пока еще полностью остается у руководителя. Но это уже не тот контроль, который присущ «Церберу», и, что самое главное, сотрудники это понимают и замечают изменения. Позиция «Наставника» − это начало построения команды лидеров, некий фундамент будущего лидерства в компании, но все-таки пока еще не лидерство…
Тип третий – «Партнер»
Этот тип руководителя пока идеал для российских компаний, ибо основывается на полном доверии к тем, с кем руководитель работает.
Именно в этом случае возможно полноценное делегирование полномочий, построение эффективной команды. Только при наличии таких руководителей в компании могут вестись разговоры о лидерстве. Что важно отметить − именно тип «Партнер» дает возможность эффективно развивать сотрудника, предоставляя ему самостоятельность в выборе решений для той или иной задачи.
Понятно, что «Партнер» − высший приоритет взаимодействия в компании, но до него надо дорасти. Причем дорасти не только сотрудникам, но и самому руководителю.
Если говорить об эффективном управлении компанией, то идеальным вариантом будет, если руководитель выберет отправной точкой своего развития позицию «Наставник». Одной из типичных ошибок менеджеров является то, что, начиная процесс управления с позиции «Цербера», руководитель в этой позиции надолго «застревает». Это понятно, ибо оставаться в комфортной для себя роли удобно и привычно. Но, как известно, любое изменение − это выход за пределы зоны комфортности. И когда руководитель осознает это, у него появляется выбор: в какую сторону идти.
Как показывает практика, если руководитель находится в позиции «Цербер», то перейти в позицию «Партнер», минуя «Наставника», практически невозможно. А вот обратный путь − из «Партнеров» в «Церберы») – к сожалению, реальность для нашего бизнеса…
Фото: pixabay.com
Я разделяю и в работе (руководителем) использую модель ''ситуационного лидерства''. Когда стиль руководства выбираешь в зависимости от ситуации. В зависимости от того, каков в конкретной ситуации у конкретного сотрудника уровень компетентности для решения задачи, которую ты ему ставишь. И каков у него уровень мотивации в отношении этой задачи.
Уровень мастерства в менеджменте – управленческая гибкость. Способность применять стиль управления, оптимальный для ситуации - директивный, обучающий, поддерживающий (наставничество, коучинг) или делегирующий. А не использовать всегда один, наиболее естественный или привычный для руководителя стиль.
Считаю, что нет правильных, неправильных, идеальных стилей руководства персоналом. Есть уместный или неуместный в конкретной ситуации стиль управления.
В любой науке, связанной с изучением личностных и общественных явлений, существует масса различных классификаций. Но любая такая классификация страдает общим недостатком - относительностью и расплывчатостью границ выделенных типов. Даже столь основополагающие классификации как у Юнга или Павлова.
Поэтому даже в случае, когда определенное количество людей считают кого-то цербером, то найдется немало тех, кто отнесет его к партнерам или к наставникам.
Игорь, вы знаете сколько людей боготворили Гитлера??? Сталина???? Это все о том же