Бизнес и HR: три поколения под одной крышей

Праздник души работника на рынке труда завершился. Звезда работодателя взошла заново. Зарплаты снизились, текучка упала, на рынке труда соискателей стало больше, чем вакансий. Но это не решило задачу повышения эффективности компании. Давайте попробуем разобраться почему.

Не секрет, что в условиях кризиса HR-службы (и бюджеты на персонал) были одними из первых, кто шел под нож сокращения. Это кажется абсолютно оправданным, когда единственным выходом повышения эффективности видится оптимизация издержек в краткосрочной перспективе.

В чем обычно причина неэффективности работы компаний в России:

  • в позиции собственников;
  • в ее реализации топ менеджментом.

Что обычно предлагается для повышения эффективности (в области HR):

  • нанять более профессиональный персонал за меньшие деньги;
  • привязать премию и зарплату к конечному результату (KPI или MBO);
  • удерживать только ключевых сотрудников;
  • изредка возникают предложения по нематериальной мотивации (типа почетной грамоты или доски почета);
  • иногда процедура оценки деятельности сотрудника.

Практика показала, что использование тупого копирования чужого опыта в области HR неэффективно, а иногда даже просто вредно. Чего стоит, например, неудачная попытка в одной уважаемой IT-компании ввести KPI для сотрудников, состоящие из сорока показателей.

Персонал в условиях кризиса большинство компаний рассматривает как некую массу, которая должна получать удовольствие от новаций руководства и работать больше для повышения благосостояния собственника. А если им не нравится, то уволим и наймем новых.

Но не все так просто, замена одних сотрудников на других часто не приводит к повышению эффективности. Попробуем разобраться почему. Первая проблема – это разница поколений. Сегодня на рынке труда реально присутствуют три поколения: Boomers, поколение X, генерация Y. Давайте посмотрим на отличия в отношении поколений к жизни и работе. Данные исследования (табл.1) проводились в США, но я считаю, что их можно применять и для России.

Таблица1 Рассматриваемые факторы (данные IDC)

sheh1.jpg

Большинство собственников в России относятся к поколению Boomers (как и автор данной статьи, кстати) и инстинктивно пытаются заложить в систему мотивации понятные и действенные для себя механизмы. Но мир изменился.

Это хорошо видно из многочисленных примеров, когда попытка найма дорогостоящих менеджеров или резкого повышения уровня оплаты труда не приводила к повышению эффективности компании. В самом деле, для поколения Boomers важны деньги и статус, работа – это их жизнь, они хотят признания собственной ценности и необходимости. Поколение X, к которому сегодня принадлежит большинство квалифицированного персонала и менеджмента, относится к этим вопросам уже совершенно по-другому. Для них главными ценностями становятся свобода, наличие баланса между семьей и работой. А на подходе следующее поколение – Y, парадигма которого уже страшно далека от поколения Boomers.

Посмотрите, какой образ формирует McDonalds для соискателей из генерации Y. Позволю себе процитировать приглашение на работу, размещенное на официальном сайте компании.

Зарабатывай

Макдоналдс платит больше, чем ты думаешь! За месяц работы в Макдоналдс ты спокойно купишь себе ноутбук, плазменную панель, стильные шмотки или что-то еще!

Цени свое время

Вместе с возможностью заработать денег мы предоставляем гибкий график, чтобы не приходилось выбирать между работой и учебой, а еще, так как в основном мы работаем с молодежью, тебя ждет множество веселых мероприятий и шансов проявить себя в самых разных областях.

Расти

У каждого равные возможности устроиться к нам на работу или, если ты уже работаешь, получить прибавку к зарплате и повышение в должности. Помни, три момента, которые могут повлиять на твое продвижение по карьерной лестнице - это твоя активность, энергичность и стремление к новым достижениям.

Присоединяйся

Да, работа не простая, но она закаляет дух, и дает навыки, которые будут весьма полезны в дальнейшей жизни. Ты можешь прямо сейчас заполнить анкету и отправить ее нам. Если ты ценишь свое время, Макдоналдс — твое место работы.

Посмотрите, как четко ориентировано оно под поколение Y.

Еще одним фактором, определяющим эффективность компании, является наличие конкурентной миссии организации. В России это понятие вызывает стойкую аллергию у большинства менеджеров. Честно говоря, у меня была аналогичная реакция до того момента, пока на сертификационном курсе по коучингу мне не продемонстрировали работу с так называемыми глубинными ценностями человека. С удивлением я обнаружил, что ответ на вопрос «Зачем я пришел в этот мир? Что я могу ему дать?» дает удивительный эффект. Человек начинает осознавать свое место в мире, и к нему приходит ясное понимание, что и как надо делать для того, чтобы добиться поставленных им целей. Если миссия компании (проще выражаясь – зачем пришла компания в этот мир) созвучна ценностям сотрудников, то начинаются просто чудеса производительности. В то же время, если на вопрос: «Зачем нужна компания?», следует ответ: «Чтобы приносить прибыль акционерам», то персонал в этой компании будет подобен автоматам, исправно выполняющим свою работу и не более того. Люди – это ведь не машинка для печатания купюр.

Приведу пример. В 1982 г. в Калифорнии GM закрыла завод NUMM. Это был один из худших заводов GM в этом дивизионе: потери рабочего времени достигали 18% плюс имел место затяжной конфликт менеджмента с персоналом. Завод заново открылся в рамках совместного проекта GM и Toyota в 1983 г. Около 85% персонала были приняты обратно на работу. Хотя технологии, которые использовались на заводе, были разработаны еще в 70-е годы, и завод не был автоматизирован, спустя некоторое время производительность труда вдвое превысила аналогичные показатели на остальных предприятиях GM. В 1987г. на NUMM тратили на сборку автомобиля 21 час против 41 часа на других заводах GM и 18 часов на заводах Toyota. Качество автомобилей было самым высоким по сравнению с другими предприятиями GM, а потери рабочего времени не превышали 2%. Что же стало причиной успеха? Ответ предельно прост – трансформация корпоративной культуры, в результате чего линейный персонал изменил отношение к своему рабочему месту, качеству работы и стал заинтересован в повышении эффективности производства. Проще выражаясь – изменил свое отношение к труду. Японцам удалось изменить корпоративную культуру NUMM!

Как я уже упоминал, корпоративная культура неразрывно связана с реальной (не декларируемой) миссией и ценностями компании. «Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него появляются потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п.».

К сожалению, большинство HR-ов умеет работать не с корпоративной культурой в целом, а с ее последствиями – текучкой, низкой лояльностью, потерями рабочего времени. Это как лечить насморк у ракового больного: насморк вылечили, а болезнь осталась.

Причин несколько. Первая – отсутствие четкого понимания, что такое корпоративная культура. Обычно при слове корпоративная культура возникает три устойчивые ассоциации: во что одеты сотрудники, тимбилдинг, а также какой-нибудь психологический опросник.

Надо сказать, что проблема диагностики корпоративной культуры отнюдь не нова и существует целый ряд формализованных методик. Чаще всего их используют при сопровождении сделок по слияниям и поглощениям. На мой взгляд, лучше всего использовать набор метрик корпоративной культуры, применяемой консультантами Mercer. На рис. 1 приведены примеры профилей корпоративной культуры двух управляющих компаний в рамках метрик, предложенных Mercer.

Рис.1 Профили корпоративной культуры

sheh2.jpg

Профиль определяется корпоративной культурой собственников и топ-менеджмента компании. Профили этих двух компаний отражают те существенные различия, которые есть в их системе управления и вознаграждения. Компания 1 имела прозападный менеджмент, компания 2 – авторитарную систему управления, при которой менеджеры выступают в качестве консультантов для собственника.

Основные отличия между компаниями заключаются в следующем:

  • в Компании 1 больше ценятся инновации, а принятие риска поощряется;
  • работа в Компании 1 направлена на разработку новых продуктов, а не на поддержание существующих идей/ решений;
  • руководство Компании 1 более гибкое и обычно управляет изменениями бизнес среды, предвосхищая изменения, а не адаптируясь к ним;
  • в Компании 2 решения принимаются гораздо медленнее, чем в Компании 1;
  • коммуникация в Компании 2 определяется уровнем в организации, а не необходимостью в информации;
  • в Компании 2 как работа, так и вознаграждение ориентированы на отдельного сотрудника, а не на команду.

Причина многочисленных отставок менеджмента в российских компаниях, а также частые неудачи приглашенных иностранных менеджеров кроются в их корпоративной культуре.

Давайте рассмотрим типичную ситуацию. Собственника не устраивают результаты показываемые менеджментом, и он его меняет. Что при этом происходит? Правильно, профиль корпоративной культуры в компании начинает подстраиваться под новых первых лиц. Бывает и другая ситуация. Нанимают первое лицо иностранца в расчете на то, что он один все изменит. Но его профиль корпоративной культуры может отличаться от сложившегося в компании, как вино от уксуса. Компания часто не принимает эту новую культуру, и менеджер уходит.

По этой причине западные компании, работающие в России, идут следующими путями:

  • по максимуму растят персонал внутри своих компаний;
  • активно привлекают экспатов (например, на калужском заводе «Фольксваген» около 10% персонала – это экспаты);
  • предъявляется требование к соискателю – наличие опыта работы в западной компании. И опыт работы здесь в первую очередь не профессиональный, а опыт работы в другой корпоративной культуре.

Именно на формирование определенной культуры направлены регулярные процедуры оценки деятельности в западных компаниях, которые включают в себя не только оценку результативности, но и оценку соответствия работника требованиям корпоративной культуры.

Самое интересное, что если взять опыт КПСС, то она использовала те же методы. Вспомните, как старательно насаждались определенные нормы поведения (через партийную, комсомольскую организацию). Карьеру можно было сделать, только соответствуя определенным стандартам поведения (например, будучи членом КПСС, участвуя в собраниях и общественной жизни).

Но как определить, какой профиль корпоративной культуры является оптимальным для вашего бизнеса? Я считаю, что нет такого понятия «оптимальный профиль». Задача может стоять иначе: «Какой должна быть корпоративная культура, чтобы обеспечить максимальную эффективность бизнеса?» Потому что попытка привнести в банк корпоративную культуру такой компании, как Google, скорее всего, приведет к быстрому его краху. Осознанное изменение профиля корпоративной культуры – это задача не одного года, в чем-то она подобна задаче сбрасывания лишнего веса. Похудеть хотят все. Худеют очень немногие.

Итак, попробую подвести итоги. Основные задачи, которые придется решать HR-у вместе с топ-менеджментом в посткризисный период, – это формирование корпоративной культуры, отвечающей изменившимся условиям бизнеса, с учетом того, что персонал будет состоять из трех различных поколений.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
HR-директор, Москва
[b]
Ирина Локтионова пишет: Николай, не могли бы Вы несколько подробнее рассказать об этом: что именно исследовали, какие результаты получили, что шокировало, а что подтвердило тезис и чей это был тезис? Перспективы HR, несомненно ужасТные, но всё-таки, хотелось бы понять, насколько:)
Присоединяюсь к просьбе. Николай, огласите пожалуйста результаты исследований, очень интересно.
Николай Романов пишет: Поскольку в перспективе за HR платить никто не будет, а данная функция в организациях сведется лишь к вспомогательной, а не определяющей, как сегодня. Тем более, если она вообще в значительной части компаний останется и не будет совмещена с кадровой службой.
1. По-моему в данное время ни для кого не секрет, что HR как был, так и есть в подавляющем большинстве компаний именно вспомогательной и обеспечивающе-обслуживающей службой, а не определяющей. Как бы этого ни хотелось и не мечталось самому HR :D , но факт остается фактом на сегодняшний день. 2. А что в настоящее время где-то у кого-то HR и кадровая служба - это две разные службы? :o :o :o Мне по наивности казалось что второе является несомненной составляющей частью первого...
Романов Николай пишет: Поскольку принципиальным образом изменится сама схема подбора специалистов, с большим креном в сторону советского прошлого, а не западного опыта,
Николай, поделитесь пожалуйста опытом и знаниями ( видимо в силу возраста и недостатка собственных знаний, в чем не стесняюсь признаться, я не в курсе этого вопроса) - какие схемы и технологии подбора специалистов применялись в советские времена? И если можно оцените их эффективность. Заранее спасибо за ответы.
HR-директор, Москва
Романов Николай пишет: Тем более, что ни для кого не секрет, что на день нынешний они не в состоянии трудоустроить ровным счетом никого,
Да, и еще... Просто небольшая поправочка. Они (т.е. внутренняя служба персонала компании и кадровые агентства) никого не обязаны трудоустраивать. Это не их функция и не их задача, и никогда ею не было. Но это уже так, лирика ))
Руководитель проекта, Москва

Замечательная статья. Главное и проблема поднята своевременно,так сказать на пике проблематики данной проблемы.

Что дает нам HR?

Увы, ничего. Обратите внимание, работа подборщика (давайте будем называть его так) заканчивается , после того как он получает гонорар в карман, или после закрытия вакансии, а это обычно месяц после устройства кандидата на работу. Главное в работе ''Закрыть вакансию'' И все. Тишина. А ведь прав автор, была б культура пестовал бы дальше.

Вспоминаю тетю Катю, бывшая штукатуршу в нашем строительном тресте, в последствии начальника отдела кадров, более 30 лет в кадрах. Она знала имя каждого рабочего строителя по имени отчеству.
Потому что раньше при Советах, были профсоюзы, были путевки, были лагеря, были выездные грибы - была Советская коммунистическая культура, или как ее по новому - корпоративная.
Автор прав.

А что сейчас, господа! Список работников строительства экспериментальной установки на Крайнем Севере составлялся в течение года. (вахтовый метод строительства). Это правда.
Мастер получает приказ о устройстве на работу через 8 месяцев, будучи на Крайнем Севере
с графой в приказе, принят на работу с окладом 00 рублей и 00 копеек. Это тоже правда. Я держал в руках этот приказ,что самое главное, он подписан исполнительным директором.
Итог работы HR разрушенная семья мастера. 13 -представителей ИТР состава на строительстве живопырки, которую при Советском Союзе построил бы 1 прораб, KPI =0. И еще много ляпов бестолковой работы сотрудников отдела кадров, в том числе представителей служб HR холдинга.

В чем причина?

Качественный состав представителей служб HR. Смотрите, господа, в большинстве своем - это выпускники факультетов психологии. Специалистов детской психиатрии. Призвание психолога лечить душу. Психология наука о душе. Немногие, получив такую специальность справляются с решением социальных проблем , ибо они не могут решить свои проблемы, победить свои комплексы. Почитайте форумы HR, Вы сразу поймете ,кого Вы берете на работу. Это ж горы комплексов, в которых погрязли, горе психологи. Достойных очень мало.
Тут и архетипы полученные в детстве, тут и фактор Y, желание учиться. Учиться - значит калечить души. Вспомните, технологии стрессовых интервью. Зачем это простому обывателю?
Я понимаю при подборе ТОП менеджера, наверно, да.

Нам нужны социологи. Специалисты социальной психологии. Умеющие подбирать коллектив. Умеющие работать с коллективом, понимающие проблемы трудового коллектива.
Понимающие местный наш Российский менталитет. Учитывающие прошлый опыт, в том числе
опыт коммунистической партии. Нам нужны ''тети Кати'', знающие проблемы коллектива, живущие в нем.

Замечательная статья.
Очень своевременная.
Еще раз, Огромное Спасибо автору статьи.

Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Николай, не могли бы Вы несколько подробнее рассказать об этом: >Присоединяюсь к просьбе. Николай, огласите пожалуйста результаты исследований, очень интересно. Не могу. Коммерческая тайна. >большинстве компаний именно вспомогательной и обеспечивающе-обслуживающей службой, а не определяющей. С кем в первую очередь в компании встречается приглашаемый на собеседование сторонний соискатель ? И дальше этого лица, при нежелании последнего, он не пойдет. Хоть будучи хоть восьми пядей во лбу. И о его существовании заинтересованный руководитель в организации даже не узнает. Так что самая, что ни на есть, определяющая служба. Только по-своему. Это, всего лишь, один из примеров. >какие схемы и технологии подбора специалистов применялись в советские времена? И если можно оцените их эффективность. Ближе к Новому году я вернусь в Москву, - посмотрю литературу. Но здесь важно было работать в тот период в кадровых службах. Поскольку таких схем было всего ничего, но они были безупречны применительно к той системе, которую обслуживали. Собственно, по сути, даже никаких схем и технологий в нынешнем привычном смысле не было вовсе, но существовал ряд негласных правил и требований, - не более десяти, - чисто кадрового характера, - которые соблюдались безукоризненно как в отношении приёма на работу кандидатов, так и в контроле за их работой. Потому что в случае их несоблюдения ответственность ложилась на руководство. Естественно, касается это периода до позднего Брежнева, когда началась активная деградация всей системы кадрового контроля. >Они (т.е. внутренняя служба персонала компании и кадровые агентства) никого не обязаны трудоустраивать. Это не их функция и не их задача, и никогда ею не было. Действительно, формально не обязаны, но в реальности за счет этого, - именно того, что не обязаны, - они активно зарабатывали ''левые деньги''. Как их сотрудники, так и руководители. Помимо основных т.н. ''финансовых прокачек'', приносивших кадровым агентствам, рейтинговым и консалтинговым компаниям в России (а также их руководству) основные деньги. Один из способов обогащения в HR-системе, тем более, в структуре организации. Чем престижнее организация (или чем западнее), тем подобные практики получали большее распространение именно в составе их HR-сотрудников, в тесной связи как с HR-руководством, так и с руководством компании, под патронажем которых такая деятельность всегда осуществлялась, и с которым всегда активно (хотя и вынужденно) делились добываемым вознаграждением. HR-деятельность интеерсна тем, что знающего ''кухню'' сотрудника можно просто посадить за стол, дать ему телефон и базу данных с компьютером, подключенным к Интернет, а его зарплату забирать себе, да еще с условием, чтобы он выплачивал ежемесячно некую оговоренную сумму сверх зарплаты. Но даже на таких странных на первый взгляд условиях данный человек менее чем через квартал будет ездить на неплохой иномарке, будет прилично одет, сыт, снимать квартиру в пределах Садового кольца (в Москве). И при этом все поголовно будут довольны, - и соискатели, и клиенты-организации, и сам он, и рекрутинговое или HR-агентство, и руководство, и рекламщики - одним словом, абсолютно все. И в России до кризиса это был не парадокс, а реальность данного направления деятельности. За рубежом о таких вещах и помыслить не могли с их системой организации рекрутинга. А у нас, - пожалуйста.
Управляющий директор, Санкт-Петербург
Николай Романов пишет: Не могу. Коммерческая тайна.
Такую подачу информации, Николай, я назвала бы манипулятивной: - есть как бы авторитетное исследование, являющееся тайной; - сделаны выводы, которые шокировали иследователей; - на популярном форуме появляется сообщение об этом, вдобавок - сдобренное эмоцией, - не предлагается абсолютно никакой информации, конкретизирующей это сообщение (хотя, как мне кажется, на этот вопрос знающему/посвящённому человеку не составило бы труда ответить, не раскрывая никаких тайн). Для чего это сказано Вами? Как это воспринимать? К подобным, зачем-то вброшенным заявлениям, я, например, отношусь с недоверием. Тем более, что, по моему мнению, Ваши рассуждения о работе HR в России, излагаемые в этой теме, настолько далеки от реальности, что создаётся впечатление того, что происходит сильное искажение информации за счёт неправомерного обобщения, вполне вероятно, известных Вам частных случаев.
Вячеслав Чалый Вячеслав Чалый Менеджер по обучению персонала, Москва

Читал статью и терзали меня сомнения... Вот как бы еще в каждую статью внести ясность, что автор имел ввиду под HR? Этих направлений у HR развелось видимо-невидимо (все кушать хотят, согласен). Вобщем статья тянет с трудом на ''интересно''... но ''хм..'' и задуматься я не стал ибо однобоко освещено и утрировано. Имхо.

Управляющий директор, Санкт-Петербург

Из статьи:

''Компания 1 имела прозападный менеджмент, компания 2 – авторитарную систему управления,
при которой менеджеры выступают в качестве консультантов для собственника''.

Правда, что ли?
При авторитарном руководителе (системе управления) менеджеры компании являются консультантами собственника?
К автору: Поясните, пожалуйста, что имеется в виду?

Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Такую подачу информации, Николай, я назвала бы манипулятивной: Я не ограничиваю вас во мнениях и выводах. Просто лишний раз напомню, что Западаная Европа, США и Великобритания - это вам не Россия и не СНГ. И если человек здесь что-то подписывает о неразглашении, то этим действием берет на себя обязательство по соблюдению содержания подписи. В противном случае, он рискует потерять здесь всё, чего добился. Навсегда. Здесь за этим следят очень жёстко. Чуть оступился, и поезжай на родину с внесением в ''черный список''. Надеюсь, что это понятно. Что до всего остального, то я человек старорежимный, - что написал, под тем подписался. Это в отношении правомочности, неправомочности, правомерности, неправомерности, искаженности и т.д. Поэтому, раз написал, то имею для того все основания.
Управляющий директор, Санкт-Петербург
Николай Романов пишет:рискует потерять здесь всё ... Навсегда. Здесь за этим следят очень жёстко. ... Надеюсь, что это понятно.
Понятно:).
Николай Романов пишет: Поэтому, раз написал, то имею для того все основания.
И это - тоже. Спасибо за ответ. Надеюсь, всё обойдётся:)
Вице-президент, зам. гендиректора, Москва
Для Юрия Зиненко: Поколение Y и Next - одно и то же. Поколением Пепси обычно называют X. Сайт проекта ''Теория Поколения в России'' - RuGenerations По названиям - прямо последняя публикация. По тому как действительно Макдональдс использует ценности поколения Y будет публикация в январе 2010 - видимо идеи витают в воздухе.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В России создали робота, который может заменить грузчиков и охранников

Робот способен поднимать 300 кг и тянуть за собой еще 500 кг.

Большинство российских компаний подняли зарплаты в 2024 году

Чаще всего поднимали оклады в среднем и крупном бизнесе.

Исследование: чего ждут российские IT-специалисты от работодателей

Половина сотрудников в IT мечтают о гибриде, но большинство опрошенных вынуждены работать в офисе.

Одежда по дресс-коду компании обходится россиянам в среднем 28 тыс. руб. в год

8 из 10 сотрудников компаний, практикующих дресс-код, покупают офисную одежду за свой счет.