Праздник души работника на рынке труда завершился. Звезда работодателя взошла заново. Зарплаты снизились, текучка упала, на рынке труда соискателей стало больше, чем вакансий. Но это не решило задачу повышения эффективности компании. Давайте попробуем разобраться почему.
Не секрет, что в условиях кризиса HR-службы (и бюджеты на персонал) были одними из первых, кто шел под нож сокращения. Это кажется абсолютно оправданным, когда единственным выходом повышения эффективности видится оптимизация издержек в краткосрочной перспективе.
В чем обычно причина неэффективности работы компаний в России:
- в позиции собственников;
- в ее реализации топ менеджментом.
Что обычно предлагается для повышения эффективности (в области HR):
- нанять более профессиональный персонал за меньшие деньги;
- привязать премию и зарплату к конечному результату (KPI или MBO);
- удерживать только ключевых сотрудников;
- изредка возникают предложения по нематериальной мотивации (типа почетной грамоты или доски почета);
- иногда процедура оценки деятельности сотрудника.
Практика показала, что использование тупого копирования чужого опыта в области HR неэффективно, а иногда даже просто вредно. Чего стоит, например, неудачная попытка в одной уважаемой IT-компании ввести KPI для сотрудников, состоящие из сорока показателей.
Персонал в условиях кризиса большинство компаний рассматривает как некую массу, которая должна получать удовольствие от новаций руководства и работать больше для повышения благосостояния собственника. А если им не нравится, то уволим и наймем новых.
Но не все так просто, замена одних сотрудников на других часто не приводит к повышению эффективности. Попробуем разобраться почему. Первая проблема – это разница поколений. Сегодня на рынке труда реально присутствуют три поколения: Boomers, поколение X, генерация Y. Давайте посмотрим на отличия в отношении поколений к жизни и работе. Данные исследования (табл.1) проводились в США, но я считаю, что их можно применять и для России.
Таблица1 Рассматриваемые факторы (данные IDC)
Большинство собственников в России относятся к поколению Boomers (как и автор данной статьи, кстати) и инстинктивно пытаются заложить в систему мотивации понятные и действенные для себя механизмы. Но мир изменился.
Это хорошо видно из многочисленных примеров, когда попытка найма дорогостоящих менеджеров или резкого повышения уровня оплаты труда не приводила к повышению эффективности компании. В самом деле, для поколения Boomers важны деньги и статус, работа – это их жизнь, они хотят признания собственной ценности и необходимости. Поколение X, к которому сегодня принадлежит большинство квалифицированного персонала и менеджмента, относится к этим вопросам уже совершенно по-другому. Для них главными ценностями становятся свобода, наличие баланса между семьей и работой. А на подходе следующее поколение – Y, парадигма которого уже страшно далека от поколения Boomers.
Посмотрите, какой образ формирует McDonalds для соискателей из генерации Y. Позволю себе процитировать приглашение на работу, размещенное на официальном сайте компании.
Зарабатывай
Макдоналдс платит больше, чем ты думаешь! За месяц работы в Макдоналдс ты спокойно купишь себе ноутбук, плазменную панель, стильные шмотки или что-то еще!
Цени свое время
Вместе с возможностью заработать денег мы предоставляем гибкий график, чтобы не приходилось выбирать между работой и учебой, а еще, так как в основном мы работаем с молодежью, тебя ждет множество веселых мероприятий и шансов проявить себя в самых разных областях.
Расти
У каждого равные возможности устроиться к нам на работу или, если ты уже работаешь, получить прибавку к зарплате и повышение в должности. Помни, три момента, которые могут повлиять на твое продвижение по карьерной лестнице - это твоя активность, энергичность и стремление к новым достижениям.
Присоединяйся
Да, работа не простая, но она закаляет дух, и дает навыки, которые будут весьма полезны в дальнейшей жизни. Ты можешь прямо сейчас заполнить анкету и отправить ее нам. Если ты ценишь свое время, Макдоналдс — твое место работы.
Посмотрите, как четко ориентировано оно под поколение Y.
Еще одним фактором, определяющим эффективность компании, является наличие конкурентной миссии организации. В России это понятие вызывает стойкую аллергию у большинства менеджеров. Честно говоря, у меня была аналогичная реакция до того момента, пока на сертификационном курсе по коучингу мне не продемонстрировали работу с так называемыми глубинными ценностями человека. С удивлением я обнаружил, что ответ на вопрос «Зачем я пришел в этот мир? Что я могу ему дать?» дает удивительный эффект. Человек начинает осознавать свое место в мире, и к нему приходит ясное понимание, что и как надо делать для того, чтобы добиться поставленных им целей. Если миссия компании (проще выражаясь – зачем пришла компания в этот мир) созвучна ценностям сотрудников, то начинаются просто чудеса производительности. В то же время, если на вопрос: «Зачем нужна компания?», следует ответ: «Чтобы приносить прибыль акционерам», то персонал в этой компании будет подобен автоматам, исправно выполняющим свою работу и не более того. Люди – это ведь не машинка для печатания купюр.
Приведу пример. В 1982 г. в Калифорнии GM закрыла завод NUMM. Это был один из худших заводов GM в этом дивизионе: потери рабочего времени достигали 18% плюс имел место затяжной конфликт менеджмента с персоналом. Завод заново открылся в рамках совместного проекта GM и Toyota в 1983 г. Около 85% персонала были приняты обратно на работу. Хотя технологии, которые использовались на заводе, были разработаны еще в 70-е годы, и завод не был автоматизирован, спустя некоторое время производительность труда вдвое превысила аналогичные показатели на остальных предприятиях GM. В 1987г. на NUMM тратили на сборку автомобиля 21 час против 41 часа на других заводах GM и 18 часов на заводах Toyota. Качество автомобилей было самым высоким по сравнению с другими предприятиями GM, а потери рабочего времени не превышали 2%. Что же стало причиной успеха? Ответ предельно прост – трансформация корпоративной культуры, в результате чего линейный персонал изменил отношение к своему рабочему месту, качеству работы и стал заинтересован в повышении эффективности производства. Проще выражаясь – изменил свое отношение к труду. Японцам удалось изменить корпоративную культуру NUMM!
Как я уже упоминал, корпоративная культура неразрывно связана с реальной (не декларируемой) миссией и ценностями компании. «Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него появляются потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п.».
К сожалению, большинство HR-ов умеет работать не с корпоративной культурой в целом, а с ее последствиями – текучкой, низкой лояльностью, потерями рабочего времени. Это как лечить насморк у ракового больного: насморк вылечили, а болезнь осталась.
Причин несколько. Первая – отсутствие четкого понимания, что такое корпоративная культура. Обычно при слове корпоративная культура возникает три устойчивые ассоциации: во что одеты сотрудники, тимбилдинг, а также какой-нибудь психологический опросник.
Надо сказать, что проблема диагностики корпоративной культуры отнюдь не нова и существует целый ряд формализованных методик. Чаще всего их используют при сопровождении сделок по слияниям и поглощениям. На мой взгляд, лучше всего использовать набор метрик корпоративной культуры, применяемой консультантами Mercer. На рис. 1 приведены примеры профилей корпоративной культуры двух управляющих компаний в рамках метрик, предложенных Mercer.
Рис.1 Профили корпоративной культуры
Профиль определяется корпоративной культурой собственников и топ-менеджмента компании. Профили этих двух компаний отражают те существенные различия, которые есть в их системе управления и вознаграждения. Компания 1 имела прозападный менеджмент, компания 2 – авторитарную систему управления, при которой менеджеры выступают в качестве консультантов для собственника.
Основные отличия между компаниями заключаются в следующем:
- в Компании 1 больше ценятся инновации, а принятие риска поощряется;
- работа в Компании 1 направлена на разработку новых продуктов, а не на поддержание существующих идей/ решений;
- руководство Компании 1 более гибкое и обычно управляет изменениями бизнес среды, предвосхищая изменения, а не адаптируясь к ним;
- в Компании 2 решения принимаются гораздо медленнее, чем в Компании 1;
- коммуникация в Компании 2 определяется уровнем в организации, а не необходимостью в информации;
- в Компании 2 как работа, так и вознаграждение ориентированы на отдельного сотрудника, а не на команду.
Причина многочисленных отставок менеджмента в российских компаниях, а также частые неудачи приглашенных иностранных менеджеров кроются в их корпоративной культуре.
Давайте рассмотрим типичную ситуацию. Собственника не устраивают результаты показываемые менеджментом, и он его меняет. Что при этом происходит? Правильно, профиль корпоративной культуры в компании начинает подстраиваться под новых первых лиц. Бывает и другая ситуация. Нанимают первое лицо иностранца в расчете на то, что он один все изменит. Но его профиль корпоративной культуры может отличаться от сложившегося в компании, как вино от уксуса. Компания часто не принимает эту новую культуру, и менеджер уходит.
По этой причине западные компании, работающие в России, идут следующими путями:
- по максимуму растят персонал внутри своих компаний;
- активно привлекают экспатов (например, на калужском заводе «Фольксваген» около 10% персонала – это экспаты);
- предъявляется требование к соискателю – наличие опыта работы в западной компании. И опыт работы здесь в первую очередь не профессиональный, а опыт работы в другой корпоративной культуре.
Именно на формирование определенной культуры направлены регулярные процедуры оценки деятельности в западных компаниях, которые включают в себя не только оценку результативности, но и оценку соответствия работника требованиям корпоративной культуры.
Самое интересное, что если взять опыт КПСС, то она использовала те же методы. Вспомните, как старательно насаждались определенные нормы поведения (через партийную, комсомольскую организацию). Карьеру можно было сделать, только соответствуя определенным стандартам поведения (например, будучи членом КПСС, участвуя в собраниях и общественной жизни).
Но как определить, какой профиль корпоративной культуры является оптимальным для вашего бизнеса? Я считаю, что нет такого понятия «оптимальный профиль». Задача может стоять иначе: «Какой должна быть корпоративная культура, чтобы обеспечить максимальную эффективность бизнеса?» Потому что попытка привнести в банк корпоративную культуру такой компании, как Google, скорее всего, приведет к быстрому его краху. Осознанное изменение профиля корпоративной культуры – это задача не одного года, в чем-то она подобна задаче сбрасывания лишнего веса. Похудеть хотят все. Худеют очень немногие.
Итак, попробую подвести итоги. Основные задачи, которые придется решать HR-у вместе с топ-менеджментом в посткризисный период, – это формирование корпоративной культуры, отвечающей изменившимся условиям бизнеса, с учетом того, что персонал будет состоять из трех различных поколений.
Фото: pixabay.com
Когда страна переживет кризис, вообще нет какой-либо гарантии в том, что услуги HR-специалистов понадобятся кому-либо в выживших или только формирующихся компаниях. Поскольку принципиальным образом изменится сама схема подбора специалистов, с большим креном в сторону советского прошлого, а не западного опыта, навязывавшегося стране последние 20 лет, следствием чего и стали в наибольшей степени иметь место деградация корпоративной культуры и разрушение организационно-управленческих систем и сложившейся корпоративной культуры, чем их создание и адаптация к российской действительности.
Бизнес в России ''наелся'' западными разработками 40 и 30 летней давности, которые, к тому же, не столько даже уже устарели, сколько делались под развивающиеся страны, - полностью тем самым разрушив привычный рабочий и административный уклад России, вместо того, чтобы использовать его потенциал, адаптировавшись под него, с последующим дальнейшим развитием. И как следствие этого, спровоцировав со временем собственное отторжение и неприятие в силу неэффективности и ненадлежащего уровня персонала, попадавшего в результате в компании с использованием данных методик.
Так что не исключено, что HR-специалисты останутся лишь на уровне консалтинговых компаний и отчасти рекрутинговых агентств, коль скоро те еще сохранятся в России в том объеме, в каком на их деятельность можно еще будет обращать внимание. Тем более, что свой основной докризисный хлеб внутренние кадровые службы организаций, частные кадровые агентства и их сотрудники в России зарабатывали какими угодно неформальными способами, кроме тех и в рамках того, что им полагается делать согласно профилю компаний, а именно, за счет поиска и подбора персонала. Тем более, что ни для кого не секрет, что на день нынешний они не в состоянии трудоустроить ровным счетом никого, не справляясь со своей основной задачей, а раз так, то и доверие к ним будет основательно подорвано уже и в будущем, когда на рынке помимо предложения появится еще и спрос на кадры. Как у соискателей, так и у работодателей.
Что-то пошло не так в плане статьи...Начали за здравие, кончили за упокой.
Культуры поколений разные - надо менять общую корпоративную культуру. Как, не предлагается, а приводятся примеры как поменяли 20 лет назад культуру американцев японцы (когда поколения Y только родилось, и о том, что они другие еще никто не знал:). В общем, опять статья из цикла ''надо становиться ежиками''.
Кроме того, задела фраза о том, что требования к кандидатам ''стали'' включать опыт в западной компании. Ну это уже такой бред, простите, - автор же сам пишет, что мы наелись западного опыта 30-40 летней давности, а нового опыта у ''местных'' поработавших в западных компаниях часто еще нетили он тоже ''местный''. Особенно что касается HR. Уже видим плоды этого, и не в связи с кризисом - российские компании приглашают людей с этим самым опытом в западной компании и в результате берут в одну крупную телекоммуникационную компанию эйчаром девочку, у которой опыт в западной компании менеджер по организации обучения (разослать таблички в Эксел и собрать их), и менеджер по ведению штатного расписания в автоматизированной системе (читай оператор компьютерного набора)и т.д. И потом уже она через месяц выступает экспертом по разным эйчар-вопросам в профессиональной прессе. Это кошмар один. Т.е. место сразу начинает человека красить, а не наоборот. Но слова про корпоративную культуру и прочие прибамбасы она знает, и все верят - у нее получается. И платят за это соответственно. А что может получиться? В этом бизнесе, как и в большинстве других, проблемы связаны с организацией и оценкой работы специалистов в тех видах деятельности, которые невдомек этим эйчарам, но критичны для основного бизнеса. Отсюда и получаются эти 40 KPI для айтишников - что знал, то и написал...А оценивать-то деятельность людей нужно для соответствующего вознаграждения, ведь автор не упомянул, что цели-то собственников ОСТАЮТСЯ ТЕ ЖЕ! Получение прибыли! И культура не формируется, она возникает, - и в результате, в частности, того, как оцениваются и вознаграждаются люди, необходимые для развития основного бизнеса, и тех же KPI и т.д. А экспаты часто приезжают в СНГ в ссылку и берут людей в тот же эйчар как средство погашения личного дискомфорта, а не как специалиста, эксперта. То есть они думают, что это эксперты, потому что им они нравятся:) Вот начало изменений корпоративной культуры. И не в лучшую сторону. И поколение игрек так же страдает от этого, как и мы, бумеры.
Это ужастно, Николай. HR не нужны, вернемся к советскому рабовладению, это конечно в духе последних тенденций, но это ужастно.
О качестве статьи говорить не буду, просто она сыровата, на мой взгляд. Но суть ее интересна.
Понимаете, что происходит? Любой кризис в России сопровождается паникой и страхом. Очень мало людей в этот период способны реально что-то концептуировать, идти путем улучшения качества бизнес-процессов, трезво подходить к вопросам HR.
Мы все еще нищие советские люди, вот то самое поколение собственников, оно ведь так и не избавилось от комплекса нищеты. Поэтому, в кризис это поколение делает одно - сгребает в кучку свои деньги, накрывает их своим телом и кричит ''Моё, не отдам!''
Именно в этом кроются причуды поведения топ-менеджмента, он просто получает соответствующие указания от собственников - все сократить, ничего не тратить, ничего нового не начинать. А попытки профессионалов сохранить эффективные команды, умно подойти к персоналу, адекватно построить бизнес-процессы попросту разбиваются о непонимание собственников, об их испуганное восприятие кризиса.
Они в этот момент вобщем ничем не отличаются от бабушки, замотавшей кучку мелочи в чулок и трепетно хранящей его под подушкой, отказывая себе и своим любимым кошкам в еде, потому что кризис, потому что тяжелые времена, ''черный день''. Максимум что эта бабушка может себе позволить - это спички и соль, потому что дальше будет еще хуже. И действительно, дальше становится хуже, потому что все вокруг перестали тратить деньги, соответственно экономика попросту остановилась, еще немного и вернемся сначала к универсальной валюте в виде бутылки водки, а там и до натурального хозяйства недалеко.
Что касается Западных веяний в менеджменте. Я поработал во многих компаниях, с разным менеджментом, и честно - абсолютно ничего плохого в экспатах не вижу. Они становятся ужасны только в одной роли - в отчетной. Все-таки нашим даже и не снился этот безумный и по-истине идиотичный стиль отчетности, единственная цель которого - доказать всем, что упорно и много работаем. До определенного момента это хорошо, но после начинает складываться ощущение, что вся компания работает не на результат, а на отчет.
Однако, экспаты, как правило, делают корпоративную культуру более мягкой, комфортной для работы. Она проявляется буквально во всем, начина от качества помещений и заканчивая правилами вежливости. Это если говорить именно о корпоративной культуре.
Наши собственники этого не понимают, особенно в кризис. Почему люди не могут работать в сарае? Ведь офис класса А слишком дорого стоит! Причем тут вся эта вежливость? ''Ты мне мясо, мясо давай''!!!
Поэтому, можно толкать красивые теории, но все очень банально. Я вложил копейку и хочу с нее получить рубль, а вы просто средство получения этих денег. Не больше. И мне по-фигу, что вам холодно и голодно, вы здесь не для того, чтобы жиреть, а для того, чтобы жирел я. Ну или как минимум, чтобы в кризис я не сильно похудел.
)) Так что коллеги, иногда честный взгляд на вещи быстро все расставляет по своим местам, и все становится предельно ясным. Когда поколение Y начнет умирать от голода, оно быстро заиграет по правилам поколения собственников. И последние понимают это где-то на уровне подсознания.
Не хочу показаться грубым, и автор - человек как минимум заслуженный, однако хочу предостеречь читателей этого материала от поспешных выводов и стремления использовать те вещи, о которых вполне правильно написал уважаемый автор.
Первое, от чего хочется предостеречь читателя - от понимания корпоративной культуры так, как это можно себе представить по прочтении статьи. Не знаю, возможно завод NUMM преобразился под воздействием измененной корпоративной культуры, но меня терзают смутные сомнения :) . Я все же склоняюсь к тому, что были применены техники LEAN-менеджемнта, которые, несомненно, влияют на корпоративную культуру, однако совсем не так, как указано автором в его диаграмме.
Вообще диаграмма ''профиля корпоративной культуры'' впервые увидела свет еще тогда, когда автор (инженер-физик, как и я) занимался наукой. Как и я. 8) А может быть даже еще и раньше, поскольку, когда автор еще занимался наукой, я уже встречал в переводах попытки формализовать вопросы корпоративной культуры - если не ошибаюсь, это была работа Саймона, и датировалась она чуть ли не 1988 годом… Впрочем, утверждать не буду, этой работы не нашел, но это не принципиально. То, что Саймон занимался вопросами корпкультуры - совершенно точно. :D
Принципиальна сама диаграмма, точнее - состав факторов, описывающих корпоративную культуру. Мне больше всего стало любопытно, когда я увидел фактор ''риск'', и описание Компании №1, поощряющей рисковые решения. Казалось бы, все нормально, так и надо, если хотим развиваться и быть агрессивными… Однако, я предлагаю читателям задуматься - везде ли приемлема высокая рисковать операций? К примеру - в работе бухгалтерии, или при подготовке налоговой отчетности? Полагаю, что в любой стране мира бухгалтер, проводящий рисковые проводки, как минимум будет поправлен вышестоящими товарищами Рисковые финансовые операции не принесут счастья и акционерам, если они к этому не готовы. А уж члены Совета директоров и вовсе будут недовольны - после скандала с Enron, в США, к примеру, вполне вероятная уголовная ответственность независимых (!!!!!) членов СД, не говоря уж о представителях акционеров.
Далее, каждый самостоятельно может оценить целесообразность ОДИНАКОВОГО применения факторов, указанных автором в его диаграмме, по разным направлениям деятельности компании. Просто подумайте - есть продажи, производство, финансовые операции, снабжение, ремонты, управление человеческим капиталом (компетенциями) и т.д. - в каждой из этих областей деятельности свои ограничители, поэтому говорить о ЕДИНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ в разрезе тех факторов, которые привел авто…. как минимум - непрактично.
Значит ли это, что корпоративной культуры нет и не может быть? Отнюдь.
Во-первых, компании, которые могут похвастаться выраженной корпоративной культурой, ВСЕГДА имеют ярко выраженного лидера. И корпоративная культура этих компаний - поведенческое отражение той ключевой идеи, на которой лидер объединил работников. Если идеи нет, то и корпкультуры - тоже, или, как любят выражаться HR-ы, она ''низкая'', ''плохая'', и т.д. - в зависимости от культурного уровня HR-а, может называться по-разному, но негативно.
Во-вторых, корпкультура, в виде совокупности факторов, описанных автором, как уже было сказано, не может быть единой. Могут быть единые МОРАЛЬНО-ЭТИЧЕСКИЕ ценности и поведенческие аспекты, общие для персонала компании, однако отражаются они совсем ДРУГИМИ факторами, а не тем, что написано автором.
Поэтому, читайте, статья интересная, однако подумайте 100 раз перед тем, как пытаться применить постулаты статьи на практике. Я упомянул Саймона ровно по той причине, что он от изучения корпоративной культуры перешел к изучению лидерства ровно потому, что корпкультура вторична по отношению к лидерству. ;)
Ну и напоследок… Автор отразил личный кризис среднего возраста (Зачем я пришел в тот мир? :-! ) как мировоззренческую основу для формирования миссии компании. Тема также интерсная, однако не буду долго дискутировать, отмечу лишь, что mission = задача, поручение, вообще происходит от латинского mittere - посылать, направлять куда-то…
Такого сакрального значения, как придает ему автор, слово mission не имеет. Это вполне утилитарное понимание не ПРЕДНАЗНАЧЕНИЯ, а ЗАДАЧИ, которая стоит перед компанией на определенных рынках и на ограниченных горизонтах планирования. Проблема с интерпретацией mission - языковая, в русском языке ''миссия'' близка к предназначению, данному свыше, чему-то сакральному, почти мистическому. В английском же, в отношении компаний, это слово стоит понимать как ''задача''. Вполне себе утилитарная вещь без всякого придыхания и благоговейного закатывания глаз. :!:
А что за термин Поколение Y, то же самое, что мы обычно называем ''Next'', ''Пепси''?