Мотивация – точно в цель

Типичные ошибки

Целеполагание – ключевой процесс в управлении эффективностью и мотивацией сотрудников. Неправильный выбор цели, неверная постановка целевой планки, определение неадекватного вознаграждения за ее достижение могут драматично сказываться на работе компании. Вот только несколько примеров из практики.

Ситуация 1

Руководитель крупного промышленного холдинга, озвучивая результаты работы менеджмента за год, назвал оценку эффективности топ-менеджеров, которая в большинстве случаев оказалась выше 100%. Однако когда совет директоров сравнил эти данные с исполнением стратегического плана, выяснилось, что его выполнение ниже прогнозируемого. И собственники засомневались в компетентности руководителей.

Ситуация 2

В крупной торговой сети в середине года выяснилось, что поставленные цели по продажам перевыполнены и предельный уровень компенсации достигнут. То есть менеджерам по продажам, условно говоря, можно было расслабиться и просто физически поприсутствовать на рабочем месте. Руководство потеряло один из главных рычагов управления сотрудниками.

Ситуация 3

На одной из фабрик производственного холдинга рабочие, показывающие выдающиеся результаты, и те, кто недовыполнил план, получали одинаковую зарплату. Наиболее эффективные сотрудники стали искать вакансии у конкурентов.

Попробуем разобрать каждый случай подробно.

Какие цели?

В Ситуации 1 выбор целей был отдан на откуп самим топ-менеджерам. Соответственно, каждый руководитель составлял перечень приоритетных для своего направления задач и согласовывал с генеральным директором целевые значения (планки). Естественно, каждый делал это в меру своего понимания бизнеса компании и текущей ситуации, акцентировал внимание на развитии своего подразделения. В итоге планы эффективности руководителей не отвечали долгосрочным целям компании. Т.е. в компании не было классического дерева целей, цели руководителей не поддерживали стратегию компании (см. рисунок).

Еще один фактор, оказавший значительное влияние на рассогласование результатов эффективности руководителей с эффективностью компании, − выполнение целей определялось по качественным шкалам на основе субъективной оценки. Корпоративная культура компании способствовала тому, что оценки завышались и преимущественно выставлялись «в соответствии с планом» или «выше плана».

Какие планки?

В Ситуации 2 произошло умышленное занижение целевых значений. В течение года конъюнктура рынка существенно изменилась, продажи значительно выросли. У компании было достаточно информации от отдела маркетинга для того, чтобы установить более адекватные целевые рамки, однако этого не произошло из-за того, что мнение отдельных руководителей (своеобразное лобби) имело решающее значение при принятии решения о плане продаж.

На семинаре по управлению эффективностью участникам часто предлагают упражнение на установление целевой планки (в данном случае некоего плана производства), предоставляя статистическую информацию (см. таблицу). Прежде чем продолжить читать следующий абзац, попробуйте сами выставить наиболее корректное значение, вместо знака вопроса.

Как показывает практика, находится немного слушателей, которые детально анализируют предоставленную статистику. Значительная часть менеджеров выставляет планку в зависимости от собственной склонности к риску или осторожности (или по другим субъективным факторам), но не на основании цифр, которые были в данном случае единственным (!) источником информации. Увеличение значений в таблице имеет жесткую закономерность – план производства растет из квартала в квартал последовательно в полтора, два и три раза, далее закономерность повторяется (в предоставленной таблице, для удобства циклы выделены разным цветом). В соответствии с циклом, во 2 квартале 2009 года производство вырастет в полтора раза, правильный ответ – 112 193 100 000.

Мы выделили следующие универсальные факторы, которые должны быть учтены при определении целевых значений:

• построение тренда на основе статистики по показателю за прошлые периоды;
• коррекция тренда в зависимости от прогноза основных факторов, влияющих на ситуацию;
• коррекция тренда в зависимости от мнения ключевых экспертов;
• коррекция тренда в зависимости от принятой стратегии развития (вероятно, цель может быть выше, при условии увеличения объема ресурсов на ее выполнение).

В Ситуации 2 планка была выставлена только на основании мнения отдельных экспертов.

Сколько стоят планки?

Важно не только правильно выставить целевые значения, но и определить размер вознаграждения. В Ситуации 3 мы имеем дело с установленным фиксированным вознаграждением за очень широкий интервал достижений (см. диаграмму), в результате которой произошла так называемая «уравниловка».

Обратите внимание, насколько по-разному работают сотрудники корпусов 8 и 20, но так как выполнение плана производства с 180 до 210 пунктов стоит 14 630 рублей, получают все одинаково. Очевидно, что для увеличения мотивирующего эффекта компании следует применить прогрессивную шкалу (либо увеличить количество «ступеней»), в соответствии с которой уровень вознаграждения будет напрямую связан с выполнением плана работы, а соответственно и с интенсивностью труда.

Резюме

Процесс целеполагания будет влиять на эффективность бизнеса только если:

1. Цели поддерживают бизнес-стратегию.
2. Целевые значения сформулированы посредством многофакторного анализа и учитывают, как статистику прошлых лет, так и прогнозы экспертов.
3. Оплата за достижения целей воспринимается сотрудниками как адекватная приложенным усилиям.