Помните игру: «Царь, царевич, король, королевич, сапожник, портной, кто ты будешь такой?»? Тогда мы легко примеряли на себя разные роли. Сегодня мы выросли и получаем свои роли по другим правилам.
Стать HR-партнером – это осознанная мечта руководителей по управлению персоналом. Это признание роли и места, которые нам отводятся в развитии компании. Где эта грань между партнером и менеджером по управлению персоналом? На самом деле, это больше интересует самих HR-ов, а не руководителей компании. Боссы давно интуитивно всех поделили. В одних видят серьезных игроков, а другим просто дают конкретные поручения сделать это и то. Типа, введите грейдирование, или продумайте систему мотивации, или напишите план по обучению, и т.п. Нынешние управленцы отлично образованы и разбираются в HRM не хуже профильных менеджеров. В чем же проявляется это партнерство, которое уважают нынешние управленцы?
Представьте, что вы целый год помогали коммерческому директору добиться успеха. Вы помогали ему создать систему стимулирования продавцов, обеспечили их обучение, провели оценку результатов, а через год коммерческого увольняют. Упс… Оказывается, подразделение по продажам не достигло заявленных результатов. Вы вспоминаете другие случаи, когда руководителей направлений меняли через год, а то и раньше. А мы, HR-ы, исправно раз за разом все это время стремились выполнить все их пожелания и усердно работали на «негодный» объект.
Будет ли так делать HR-партнер? За всех, конечно, не поручусь, но скорее всего – нет. Партнер задастся вопросом, почему такое стало возможным. Например, разбираясь в причинах, можно сказать, что подразделение и руководитель работали недостаточно напряженно и надо найти других и обучить их не жалеть себя для дела. Убеждает вас такое решение? HR-партнера – нет. Он будет искать убедительную причинно-следственную связь.
При должном внимании к событию может оказаться, что коммерческий директор год назад подписался под планом роста на 15%, но никто от него не потребовал внятного объяснения, чем такой рост будет обеспечен. Все были удовлетворены самим фактом принятия на себя повышенных обязательств. В итоге оказалось, что согласие было получено под давлением и никакого решения за ним не стояло. Но всех такая ситуация на тот момент устраивала. Вы думаете, генеральный директор не знал, что процедуру надо довести до логического завершения? Знал, конечно. Но он тоже человек. Был занят, озабочен чем-то иным, и в итоге процедура превратилась в проформу. Итог мы уже знаем. Исследование HR-партнера должно привести к внедрению более разумной процедуры, которая не позволит принимать на себя плановые обязательства без необходимости представить убедительные аргументы, как будет достигнут результат.
Мы рассмотрели этот случай как следствие возникшего прецедента. Если полагаться на то, что мы будем устранять ошибки по мере их возникновения, то нам жизни не хватит, чтобы набраться мудрости для создания свода правил управления людьми в компании. Как же понять, какие правила для бизнеса надо создавать? Это интеллектуальная и творческая задача, требующая интуиции. Думаю, чтобы развить в себе необходимую интуицию, нужно научиться упрощать схему ведения бизнеса до элементарной модели. Иногда крупные структуры пугают своей громадностью и просто парализуют способность искать простые решения. Но если, как говорят скульпторы, отсечь все ненужное, то мы увидим…
Наш бизнес – это поток от создания продуктов и услуг через логистику в продажи и получение дохода. Задача топ-менеджеров – рост доходов бизнеса. Задача управленцев среднего звена – находить решения для роста и реализовывать задачу по переходу от настоящего состояния бизнеса к целевому. Желательно делать это самым экономичным способом. Решения для роста, как правило, бывают двух типов, и про них можно вспомнить, если пересмотреть мультфильм про Винни-Пуха. Помните, когда Винни застрял в норе у кролика, было два выхода из ситуации. Решения лежали в логике претензий героев: у кого-то слишком узкие двери или просто кто-то слишком много ест. Похудеть – решение экономичное, расширить двери – связано с дополнительными расходами. Выбирайте: либо снимаете имеющееся в бизнесе ограничение (окружность талии), либо ищете новые возможности (расширяйте нору).
Для партнера важен сам факт того, что искать решение обязательно надо и для этого должен существовать управленческий механизм. Его можно назвать стратегической сессией. Задача HR-а – во-первых, правильно организовать это мероприятие и не дать его участникам в итоге скатиться к банальностям. Во-вторых, если решение найдено, то необходимо разработать механизм перехода к целевому состоянию. Здесь возможны структурные перемены, новые схемы взаимодействия, стимулирования, функционального развития подразделений, новые виды ответственности и т.п.
Далее мы должны контролировать сроки и промежуточные результаты и корректировать «нашу дорогу перемен». Здесь снова возникают управленческие задачи по созданию механизмов контроля, обратной связи и корректирующих изменений. Если мы не добились своевременной обратной связи и не среагировали на падение продаж, не собрались и не выявили его причины, то продолжаем двигаться по инерции к неизвестному финалу. Помните, что «Титаник» был очень надежным судном, но команда решила не соблюдать отдельные правила.
Мероприятие, где решаются задачи всего бизнеса, должны собирать людей, мотивированных на общий результат. Но это отдельная тема, требующая специального рассмотрения.
Итак, роль партнера – в понимании основных принципов управления бизнесом и в создании полезных механизмов управления людьми, которые снижают риски бизнеса, связанные с человеческим поведением. Находить решения для бизнеса – задача функциональных руководителей компании, но способность быть фасилитатором этих процессов и процедур, оценщиком результатов – отличает HR-партнера от HR-исполнителя.
Фото: pixabay.com
Борис, спасибо, я больше чем уверена, что Вы выразили мнение многих HR директоров. К сожалению, очень трудно найти генерального, да и всю топ-команду, отвечающую таким запросам HR директора (что очень хорошо показывает выше приведенная дискуссия). Была бы счастлива не подстраивать (ся), а работать в партнерстве, но само понятие ''партнерство'' извращено на нашем рынке, т.к. наименование партнер большей частью относится к HR generalist, что в принципе совсем другое.
Хорошая статья! Примеры супер! На мой взгляд оптимистично, что hr-партнерство станет общепринятой практикой, однако в продвигутых бизнес-структурах, имеющих желание развиваться не за счет эксплуатации монополии на клиента или ресурсы, а за счет реальной эффективности организационной структуры - возможно и реально. Но тут все зависит от собственника и того на что он способен как главнокомандующий и насколько он хочет вникать в дела бизнеса. Генеральные - это следствие. Так что надо искать идейных собственников или становиться ими. Хотите проверить своего босса - спросите, готов ли он повысить эффективность работы персонала, организовав комнаты отдыха для дневного получасового сна сотрудников. Уже сто лет назад этот способ повышения эффективности работы тела и мозга был успешно применен, но мы все же предпочитаем требовать результаты от человека, борящегося 50% рабочего времени с естественной потребностью своего организма, такой же естественной как ходить в уборную. Однако Hr-партнерство может прижиться не в своем первоначальном оптимистичном виде, а просто как новое интересное название, за которым те же пассивные эйчар-директора будут работать как обычно, неумело но с шумом применять западные технологии и делать только то что велит босс.
''Работать в партнерстве'' - это игра в ''терминбол''.
HR-у надо просто делать свою работу:
- снижать риски, проистекающие от использования такого специфического ''средства производства'', как хомо сапиенс,
- развивать и усиливать достоинства этого ''средства производства''.
HR делает это на макроуровне, выстраивая: извне компании привлекательный имидж компании, как работодателя, и внутри: защищая перед генеральным директором расходы на белую зарплату, соцпакет, ключевые принципы систем стимулирования и т.п.
А вот на микро-уровень (=уровень непосредственного руководителя, которому подчинен сотрудник) HR-у необходимо запретить даже коситься. Вмешиваться он должен только в случае вопиющих нарушений вышеуказанных макропринципов.
Привить понимание этого правила - считаю, единственная задача, которую генеральный директор должен решить в отношении HR-а, а вот всяких туманные лозунги об ''играх в партнерство'' - следует избегать.
А то у меня есть ''этих историй'' о работе ''HR-партнеров''...
Да, терминбол, согласна.
Достаточно хотя бы почитать эту статью и статью по этой же теме В. Якубы.
От воображеляндии в реальный мир. )