Прошу советов по шкале оценки эффективности персонала

Добрый день, Юлия.
Для себя принял как данность: любое сравнение имеет не абсолютный, а относительный характер.
В Вашем случае оценок от 7 до 10 - есть "золотая середина", есть выдающиеся сотрудники, а есть те, кому надо подтянуться или их нужно поменять.
Другое дело, что выработанная Вами система оценки не должна позволить "Золотой середине" становиться эквивалентом болота.
С уважением, Валерий.

Юлия Татаринцева пишет: Поделитесь, кто может, информацией о шкалах

Количество делений на шкале необходимо увеличивать в том случае, если не хватает места для о-очень больших и о-очень малых оценок. А сдвигать оценки к середине можно и в трехбальной шкале. Так что, проблема не в количестве рисок, а в методе (показателях) оценки и контекста оценщика.

Примерно так.
Трехбальная шкала: 1,2,3

2 - абсолютная норма в следующих показателях:
показатель А должен быть 8
показатель Б должен быть 4
...

Если у сотрудника показатель А = 9, показатель Б = 3, тогда его оценка =

2 + [+(9 - 8)/8 -(4-3)/4]/2 = 1.875

На мой взгляд, нужно определиться с "весом" каждого показателя. Они не обязательно все равны, как у Михаила.

Если оценка интегральная (одна) для каждого сотрудника, то неплохо зафиксировать на выборке (сотрудниках) размах (амплитуду, разброс) оценок. Растянуть шкалу на выборке до максимума.
Для этого нужно определить вначале худшего и лучшего сотрудника. Присвоить нижнюю граничную оценку худшему (пусть будет 0 или 1), а верхнюю граничную, максимальную оценку - лучшему (пусть это будет 8. Хорошее число, непривычное, заставить подумать).
Остальным сотрудникам назначать оценку от 0 до 8, например, ориентируясь на уже поставленные.

Можно (неплохо) вначале ранжировать сотрудников от плохого к лучшему и после этого выставлять баллы (оценки), как я выше написал. Чтобы ранжировать сотрудников, их можно сравнивать попарно

А не пробовали вообще без оценок обойтись?) С оценками - все 4-шники, но все не то)).
Какова численность сотрудников? Есть ли возможность по каждой должности определить ключевые моменты и прописать, что есть "оптимальное", "превосходное", куда стремиться? Чтобы не просто "плоховато работаете", а "это исправить, это хорошо, это отлично, сделать лучше - не возбраняется". Вообще, мне кажется, что это часть работы непосредственного руководителя. А оценки... А зачем они вообще нужны?) Во-первых, чья-то "5" для компании может быть менее значимой, чем "4" другого. Во-вторых, какая разница, какую оценку ставить, если главное - исправить ситуацию? Да и как в такой крупной шкале - всего 5 делений, а на деле используются 3 - одной цифрой сравнить нежелание сотрудника работать на каком-то локальном отрезке времени и работу по проекту длительностью в несколько месяцев, да если еще окажется, что "руководители" не все учли, т.е. вылезли накладки, на которые сотрудник повлиять не может, но формально ответственен -? Тут надо не только цифры, но и алфавит подключать, и не только русский, но и латинский с греческим)).
А иначе - среднестатистическая "4" и поди разберись, что конкретно она означает. :)

Юлия, проблема (выдающиеся сотрудники и невыдающаяся компания) может лежать абсолютно в другой плоскости. Какова ситуация у других игроков на рынке? М.б. имеет место стагнация? Кроме того, "перегоревшие" или "зазвездившиеся" сотрудники показывают хорошие результаты в тестах и тренингах, имеют высокие оценки в глазах коллег, но не тянут компанию. Не обязательно шкала виновата...

Юлия, то что Вы пишите

Юлия Татаринцева пишет: В результате, получаются у всех какие-то непонятные «четверки»…

Юлия Татаринцева пишет: Спустя три года применения новой шкалы осознали, что 90% оценок находятся в диапазоне от 7 до 10.

это типичная ошибка оценщиков - «усредненная оценка» (фактически попытка «оценщиков» избежать «роли оценщика»). Эту ошибку трудно избежать, если нет конкретных/измеримых показателей эффективности, которыми будет руководствоваться оценщик, поэтому - это не проблема шкалы, а проблема критерия оценки. Поделюсь опытом оценки результативности работников (в рамках оценки/аттестации персонала на крупном производственном предприятии). Нами использовался бланк, включающих 4 раздела: а) описание/примеры состава работ работника, чей уровень результативности оценивался (не менее трех примеров за последние 3 месяца); критерии оценки - 1) уровень качества выполнения работ/качества результатов; 2)оценка скорости/ своевременности выполнения работ + продолжительность работы; 3) уровень сложности выполненных работ. Соответственно по 3-рем критериям непосредственный руководитель ставил балл от 1 до 5, по трем приведенным примерам работ, т. е. получалось 9 «оценок», итоговый балл результативности рассчитывался по формуле: (∑ уровень качества/3 + ∑оценка скорости/3 + ∑уровень/3 сложности)/3 В результате получается не целое число, а целое+дробное. Здесь необходимо отметить, что данный метод целесообразно применять к сотрудникам, чей состав работ не однообразен и не является следованием одному алгоритму, т.е. где присутствует диапазон сложности. Еще отмечу, что все равно, поначалу, и при этом подходе, руководители также скатывались на «усреднение» (около 4 баллов) и уравниловку (все работники/подчиненные якобы с мало отличимым уровнем результативности). Разделы в бланке с описанием состава работ и указанием их продолжительности побуждали руководителя ОБОСНОВАТЬ поставленные баллы. Чтобы повысить уровень объективности мы также «закрывали» ФИО оцениваемого и привлекали эксперта из смежного подразделения, компетентного в данных видах работы, с просьбой соотнести описанный состав работ с уровнем сложности, т.е. поставленным баллом и адекватность оценки скорости, с учетом указанной продолжительности. В целом такой подход побуждал руководителей к большей объективности и более дифференцированным оценкам результативности своих подчиненных: диапазон оценок был от 2,7 до 4,6 (по 5 балльной шкале). Также есть такой подход: соответствие каждому уровню – баллу предполагает конкретное описание качества работы, уровень достигнутого результата. Этот подход предполагает большую серьезную подготовительную работу по анализу работы оцениваемых, соответственно описания шкалы для каждой должности. Более подробно об этом можно прочесть в книге Марка А. Хьюзлида, Брайана Е. Беккера, Ричарда У. Битти «Оценка персонала», там есть примеры описания шкал. То о чем пишет Николай Лотох

Николай Лотох пишет: Для этого нужно определить вначале худшего и лучшего сотрудника

Николай Лотох пишет: ранжировать сотрудников, их можно сравнивать попарно

описывается в книге Джорджа Т.Милковича, Джерри М. Ньюмана «Система вознаграждений и методы стимулирования персонала», в главе посвященной оценке эффективности персонала. Лично у меня нет практического опыта применения данного метода, именно для оценки эффективности деятельности, но на мой взгляд, т.к. это принцип ранжирования (сравнения работников между собой), т.е. метод жесткий, он может быть целесообразен в тех случаях, когда целесообразно поддерживать конкуренцию сотрудников между собой. (Представьте себе чувства аутсайдера в таком рейтинге). В целом серьезная качественная оценка персонала требует тщательной подготовки и привлечения группы «экспертов» - оценщиков, т.е. это достаточно ресурсно затратно, поэтому, прежде всего, надо четко ответить на вопрос ЗАЧЕМ она нужна и что вы будете делать с результатами оценки; какие управленческие, кадровые решения она может и должна повлечь.

Один профессиональный хиромант.

Вижу совершенно предсказуемую ситуацию, когда из "четверочников", люди стали "восмерошиками"!
Это все из области нормального распределения (или распределения Парето).
Т.е., с любой шкалой придете к похожему результату.

Ранжирование - лучший способ оценки.

О шкалах: Мы традиционно используем шкалу пятибалльную: +2 / -2 (тоесть +2,+1,0,-1,-2,) исходя из логики того, что для простых задач 10 балльная слишком путаная, и добиться ее полноценного использования от нормальных подчиненных и руководителей - трудновато.
При этом 0 - это тс норма, то что мы принимаем за приемлемый уровень.
О применении: тут все достаточно сложно и запутанно, потому что в разных компаниях есть разные традиции оценки специалистов (обычно завышают, из некоей общекорпоративной мотивации), и настраивать необходимо именно процедуру оценки. Договариваться с теми, кто оценивает, что имеется в виду и для чего вообще процедура оценки проводится. Если на берегу договориться о критериях оценки и смыслах процедуры, можно, строго говоря, любую (не слишком кривую) модель использовать.
Резюме - настраивать технологию приоритетно по сравнению с выбором модели и шкалы. Дело, почти наверняка, в этом месте.

Господа, может, я чего-то не понимаю, и, типа, авторитеты импортные считают, да и наши подхватывают, что оценка деятельности должна быть числовой, как в школе. (Кстати, именно в школе культивируется нездоровый дух соперничества, а не сотрудничества - см. Р. Чалдини "Психология влияния", с. 179-181). Мы все хотим упростить и автоматизировать. Но при этом выплескиваем с водой младенца - фактический индивидуальный результат каждого работника в картине общего результата компании. И, кстати, не всегда индивидуальный результат можно соотнести с результатами всего коллектива. Во-первых, сама стратегия развития компании может быть убыточной и/или деструктивной (это насчет "головы", с которой гниет рыба). Во-вторых, действительно, как кто-то здесь говорил, в разные моменты времени у сотрудника могут быть разные результаты - здесь множество факторов: мотивация и прочее... И в-третьих, индивидуальный результат одного работника не должен перевешивать или замещать резульаты других работников.
Если в компании хорошо работает HR-служба, то можно обойтись и без оценочной системы. Достаточно составить карту мотиваций каждого сотрудника и ставить индивидуальные задачи под каждого. Это делается под кураторством начальника подразделения. После этого отслеживать личные результаты и корректирвать карту мотиваций. Тогда не будет нездоровой конкуренции, подсиживания, сплетен. Каждый станет стремиться к достижению индивидуальной и общей цели... Как-то так.

Анна Грасенкова пишет:
"именно в школе культивируется нездоровый дух соперничества, а не сотрудничества"

На мой взгляд, дух соперничества не всегда не здоровый. И очень часто полезен. Называется - соревнование.
Может способствовать напряжению, концентрации усилий для достижения командного или личного результата.

И дух сотрудничества может быть нездоровым (у того же Чалдини можно прочитать о конформизме, об опытах Милграма, когда сотрудничество превращается соглашательство

Анна Грасенкова пишет:
"Господа, может, я чего-то не понимаю, и, типа, авторитеты импортные считают, да и наши подхватывают, что оценка деятельности должна быть числовой, как в школе."

Уважаемая Анна!
Придумайте, пожалуйста, пример оценки деятельности не числовой и не в баллах (как в школе).
Добавлю, что отлично, хорошо, удовлетворительно и плохо - это 5, 4, 3 и 2 в баллах

Анна Грасенкова пишет:
Если в компании хорошо работает HR-служба, то можно обойтись и без оценочной системы. Достаточно составить карту мотиваций каждого сотрудника и ставить индивидуальные задачи под каждого. Это делается под кураторством начальника подразделения. После этого отслеживать личные результаты и корректирвать карту мотиваций. Тогда не будет нездоровой конкуренции, подсиживания, сплетен. Каждый станет стремиться к достижению индивидуальной и общей цели... "

"После этого отслеживать личные результаты и корректировать карту мотиваций".

Уважаемая Анна!

Между корректировать и отслеживать Вы кое-что пропустили. Что?

Оценку как результат сравнения плана и факта.

Не имея оценки, сделанной на основе сравнения плана и факта, Вы ничего корректировать не можете. Вы просто не имеете для этого информации. В какую сторону корректировать и зачем что-то корректировать?

Сперва надо разобраться (оценить обстановку) , а потом только действовать.

Вы, я думаю, в слова "отслеживать личные результаты" неявно внесли дополнительное содержание, которого там нет.

Вы под этими словами, мне кажется, понимаете:

измерение результатов (отслеживание результатов, мониторинг - факт) и сравнение его с планом (контроль) и выводы по результатам сравнения (оценка).

Анна Грасенкова пишет: оценка деятельности должна быть числовой

Может быть, числовая шкала здесь не противопоставляется/отождествляется вербально-строковой (хорошо, плохо), а мысль - о многомерности оценки? Т.е. оценка - не число на линейной шкале, а вектор? (1,2,3) Тогда можно говорить о хорошо в этом, и(но) плохо - в том. Конечно, и в этом случае можно простым алгоритмом все свести к скалярной оценке (1^2 + 2^2 + 3^2)^(1/2) Но, даже приведя к скаляру, останется информация о направлении

в картине общего результата