1. Компания берется за любые проекты, не обладая нужными компетенциями
Один из признаков незрелости бизнеса и его руководства — желание брать как можно больше проектов вне зависимости от их специфики и объема. Некоторые менеджеры оправдывают такое поведение желанием «набить руку», получить соответствующий опыт и хоть какую-то прибыль. В реальности же они получают ряд проблем, которые растут как снежный ком:
- В начале режим форс-мажора становится нормальным для проекта, поскольку еще на первом этапе менеджеры не просчитали собственные риски и расходы на проект.
- Если компания в этом случае решается отдать проект подрядчику, она не всегда может обеспечить качественный супервайзинг — не хватает экспертизы.
- Работающая на пределе физических и моральных сил команда теряет и деньги, и реноме.
Любой сделке должна предшествовать предварительная работа по расчету рисков и трудозатрат не только для компании-клиента, но и для своей команды. От некоторых заказов лучше отказываться, если отчет показывает, что цена его выполнения будет выше суммы оплаты.
2. Компания сосредоточена на краткосрочных результатах
Весной 2022 года многие дистрибьюторы в условиях полной неопределенности разрешили себе сосредоточиться на максимальной прибыли здесь и сейчас, и выставили более жесткие условия по оплате. С одной стороны, я понимаю мотивы таких решений: рынок спроса работает по жестким законам, а риски нужно хэджировать. С другой стороны, одномоментный выигрыш в деньгах не стоит потери долгосрочного сотрудничества.
Перекладывание на вчерашних партнеров ответственности по договору, в то время как все отрасли единовременно оказались в кризисе из-за внешних обстоятельств, сказывается на репутации компании. Ведь все кризисы рано или поздно заканчиваются, но впечатления от сотрудничества остаются.
Важно помнить: принцип value selling — продаж, основанных на ценностях продукта, на том, какую пользу он может принести целевой аудитории, а не на конкретных характеристиках — продолжает работать даже в кризис. Если бизнес хочет выстроить с заказчиком долгосрочные отношения, нужна такая же долгосрочная стратегия, основанная на ценностных продажах. Как только отношения с заказчиком переходят в плоскость сиюминутной выгоды, value selling обесценивается.
3. Сейлз-менеджеры фокусируются на задачах конкретных людей, а не бизнеса в целом
Подобные ситуации возможны, когда топ-менеджер имеет внутренние намерения сменить место работы через полгода-год. Чтобы получить лучшие условия на новой работе, ему необходимо продемонстрировать быстрые положительные результаты. Из-за этого задачи, которые он начинает раздавать своим сотрудникам, могут иметь опосредованное влияние на бизнес или быть в принципе нереализуемыми.
Например, вместо привлечения двух крупных заказчиков, запланированного в стратегии, отдел продаж начинает заниматься обработкой десятков заявок от мелких, чтобы показать более внушительное число в отчете.
Избежать такой ситуации поможет эккаунт-планирование, при котором группа людей анализирует, насколько текущие и новые проекты пересекаются с целями бизнеса или компании-клиента.
4. Игнорирование повестки BDM
Business development management (BDM) — вид менеджеров по продажам, которые понимают и продукт заказчика, и его внутренние бизнес-процессы. Как было подчеркнуто выше, если в приоритете долгосрочное сотрудничество с клиентом, необходимо использовать методы value selling. Они, в свою очередь, не могут эффективно применяться без досконального изучения бизнеса клиента.
Например, еще пять-семь лет назад роль CIO для IT-интеграторов была ключевой, поскольку на нем держалась вся техническая часть проектов. Сегодня в большинстве компаний эффективная IT-инфраструктура уже построена. Теперь заказчиками по большинству направлений является именно бизнес, которому недостаточно просто технического обновления — нужны решения для оптимизации бухгалтерии, документооборота, обработки заявок, данных с производства и т. д.
5. Внутренние процессы — в приоритете
Это не совсем актуальная ошибка для малого бизнеса, однако многие крупные компании тяжело «болеют» этим недугом. Под тяжестью собственного внутреннего регулирования они не успевают быстро и эффективно отреагировать на запросы рынка, и потенциальные клиенты уходят к более мобильным и адаптивным компаниям.
Выход из этой ситуации только один — упрощение горизонтальной и вертикальной коммуникации внутри компании: уменьшение количества согласований и адекватное распределение ответственности, прозрачная внутренняя документация. Хотя звучат эти меры просто, выполнение только первого пункта может занять несколько месяцев, если не годы.
6. Концентрация на «верхах»
Хорошо, если эккаунт-менеджер знает гендиректора компании-заказчика и может задавать ему вопросы в спорных ситуациях. Иногда это значительно ускоряет решение вопросов. Однако если менеджер взаимодействует только с гендиректором, забывая о непосредственных исполнителях, он может получить негативную реакцию со стороны заказчика вплоть до саботажа прилетающих «сверху» задач.
Одобрение руководства заказчика важно, но хорошо бы выстроить коммуникацию и с рядовыми сотрудниками. Так можно получить расположение команды клиента в целом. Также стоит учитывать, что у гендиректора компании-заказчика могут появиться вопросы к самому эккаунт-менеджеру, по какой причине последний не может наладить отношения с подчиненными, и все вопросы задает именно гендиректору.
7. Недооценка обратной связи
Анализ customer experience, или клиентского опыта, должен быть в каждой компании, ведущей проектный бизнес, и обязан проводиться с максимальной тщательностью. Этот показатель — лучшее отражение того, как на самом деле справляется компания со своими задачами по предоставлению продукта или услуги.
Стоит взять за правило регулярный запрос обратной связи от клиента, а все спорные ситуации подвергать внутреннему аудиту с глубокой проработкой причин и вариантов действий.
Выводы
Если бизнес хочет работать с клиентами долго, продажи должны строиться на удержании клиента или хотя бы его постоянном возвращении к предлагаемому продукту. Добиться этого можно, когда внутренние бизнес-процессы строятся вокруг приоритетов, связанных со стратегическими целями компании и принципами клиентоцентричности. Главным инструментом в этом случае становится регулярный аудит по направлениям и корректировка работы по его итогам.
Читайте также:
Очередная статья, название которой диссонирует с содержанием. Из семи "причин" к собственно продажам имеют отношение максимум четыре, остальные либо стратегические решения (и не факт, что неправильные), либо не имеют отношения к работе пменеджеров по продажам..
зацепило еще сочетание "Сэйлз-менеджеры не могут заключить сделку" вкупе с "топу хочется иметь в резюме повыгоднее запись по числу клиентов"?
Я как-то не нахожу логику в этих тезисах...
Интересный момент с желанием компаний "набить руку" через работу с новым клиентом или сферой. Думаю, он все-таки возможен, если будут взаимные уступки на этапе продажи. Но согласен, что клиент не должен становиться подопытным кроликом без своего согласия. Такая конструкция выглядит ненадежно.
Согласен с вашими пунктами, мы в компании уделяем много внимания обучению менеджеров по продажам и сбору обратной связи от наших клиентов
Эта статья — новое подтверждение моим мыслям, что при всей мощи и пользе нейросетей, CRM и прочих средств автоматизации и облегчения ведения бизнеса ключевым в нашем деле остается коммуникация человека с человеком. В этом и секрет грандиозного успеха, и корень всех зол)))
Содержание статьи не соответствует, не релевантно, еë названию.
Считается ли ошибкой и, чьей конкретно, кто виноват, если менеджерам поставлена задача продавать, а производство не справляется? Это записано в стратегии. Но, мощности не подтягивали под объëмы, потому-что... Ну, причины разные. Но, точно не отд. продаж. Ситуация, когда ОП даёт результат и сверх результат, а производство не может, известны. Так, что? Как, вы думаете и рассуждаете на этот счëт?
Уже несколько человек написали выше, что название статьи слабо коррелируется с ее содержанием- согласен.
Однако само название сатьи актуально, как всегда.
Если оттолкунятся от названия статьи, то на мой взгляд к критическим ошибкам в продажах можно отнести следующие:
1- Продают свой продукт, а не решение проблем
2- Детально рассказывают о характеристиках продукта, а не выводят на выгоды
3- Отдельно о продажах организациям.
В первую очередь продавцы ориентируются на организационные проблемы или на финансовые показатели компании потенциального клиента. Рассказывая, как увеличится прибыль, если купят их продукт.
Хотя от их продукта до изменения финансовых показателей часто бывает как от Земли до Луны.
Забывают о том, что даже на В2В рынке покупают конкретные люди и и им нужно решение тех проблем, с которыми они сталкиваются
Тут, к сожалению, непосредственный пользователь обор-я, естественно технарь, заложник финансистов/закупщиков. Они его напрягают рассчитывать рентабельность, себестоимость одной шт. и, т. д., делать мониторинг, собирать КП. Ему это не надо. И, ему вообще всë равно на эти показатели. Ему главное, чтобы функционал и возможности обор-я помогали в решение его задач на произ-ве. Важны параметры и ТТХ. И, вот в этом ошибка не ОП продавца, а упр-я покупателя. Потому-что при таком подходе зачастую берут, что подешевле, а не то, что максимально подходит.
Не соглашусь с вами. Здесь ошибка не только стороны закупщика, но и продавца. Его задача, в целом проанализировать ситуацию у покупателя и выявить всех ЛВР и ЛПР , выйти на переговоры с ними, донести всю необходимую информацию. Это позволит расширить зону связей и доверия, а также и дальнейшего взаимодействия, возможно и в других направлениях. Позволит найти лучшее решение для покупателя. Часто продавцы этого не делают и общаются с одним из представителей продавца, что и приводит к снижению ценности взаимодействия и продукта.
Это всë верно. Классика жанра. Однако, мы не говорим об идеальной картине мира. Достаточно часто, всё эти подготовительные вопросы решает именно технарь. До закупок, бывает и так, не достучаться и не найти их. В некоторых компаниях эти службы настолько закрыты, что их действительно невозможно актуализировать.
Поговоришь и с рук-ми, конечно же. И, со смежными службами и, с рук-ми направлений,, кураторами. Однако, ,Вся эта инф-я уходит в фин. службу и в закупки. Они еë анализируют, согласовывают с планами головного офиса. И, как там и кто потом работает с этой инф-ей, не понятно. И, такое бывает.
Согласен в целом
Хотя возможности у продавца даже в этой ситуации остаются.