1. Компания берется за любые проекты, не обладая нужными компетенциями
Один из признаков незрелости бизнеса и его руководства — желание брать как можно больше проектов вне зависимости от их специфики и объема. Некоторые менеджеры оправдывают такое поведение желанием «набить руку», получить соответствующий опыт и хоть какую-то прибыль. В реальности же они получают ряд проблем, которые растут как снежный ком:
- В начале режим форс-мажора становится нормальным для проекта, поскольку еще на первом этапе менеджеры не просчитали собственные риски и расходы на проект.
- Если компания в этом случае решается отдать проект подрядчику, она не всегда может обеспечить качественный супервайзинг — не хватает экспертизы.
- Работающая на пределе физических и моральных сил команда теряет и деньги, и реноме.
Любой сделке должна предшествовать предварительная работа по расчету рисков и трудозатрат не только для компании-клиента, но и для своей команды. От некоторых заказов лучше отказываться, если отчет показывает, что цена его выполнения будет выше суммы оплаты.
2. Компания сосредоточена на краткосрочных результатах
Весной 2022 года многие дистрибьюторы в условиях полной неопределенности разрешили себе сосредоточиться на максимальной прибыли здесь и сейчас, и выставили более жесткие условия по оплате. С одной стороны, я понимаю мотивы таких решений: рынок спроса работает по жестким законам, а риски нужно хэджировать. С другой стороны, одномоментный выигрыш в деньгах не стоит потери долгосрочного сотрудничества.
Перекладывание на вчерашних партнеров ответственности по договору, в то время как все отрасли единовременно оказались в кризисе из-за внешних обстоятельств, сказывается на репутации компании. Ведь все кризисы рано или поздно заканчиваются, но впечатления от сотрудничества остаются.
Важно помнить: принцип value selling — продаж, основанных на ценностях продукта, на том, какую пользу он может принести целевой аудитории, а не на конкретных характеристиках — продолжает работать даже в кризис. Если бизнес хочет выстроить с заказчиком долгосрочные отношения, нужна такая же долгосрочная стратегия, основанная на ценностных продажах. Как только отношения с заказчиком переходят в плоскость сиюминутной выгоды, value selling обесценивается.
3. Сейлз-менеджеры фокусируются на задачах конкретных людей, а не бизнеса в целом
Подобные ситуации возможны, когда топ-менеджер имеет внутренние намерения сменить место работы через полгода-год. Чтобы получить лучшие условия на новой работе, ему необходимо продемонстрировать быстрые положительные результаты. Из-за этого задачи, которые он начинает раздавать своим сотрудникам, могут иметь опосредованное влияние на бизнес или быть в принципе нереализуемыми.
Например, вместо привлечения двух крупных заказчиков, запланированного в стратегии, отдел продаж начинает заниматься обработкой десятков заявок от мелких, чтобы показать более внушительное число в отчете.
Избежать такой ситуации поможет эккаунт-планирование, при котором группа людей анализирует, насколько текущие и новые проекты пересекаются с целями бизнеса или компании-клиента.
4. Игнорирование повестки BDM
Business development management (BDM) — вид менеджеров по продажам, которые понимают и продукт заказчика, и его внутренние бизнес-процессы. Как было подчеркнуто выше, если в приоритете долгосрочное сотрудничество с клиентом, необходимо использовать методы value selling. Они, в свою очередь, не могут эффективно применяться без досконального изучения бизнеса клиента.
Например, еще пять-семь лет назад роль CIO для IT-интеграторов была ключевой, поскольку на нем держалась вся техническая часть проектов. Сегодня в большинстве компаний эффективная IT-инфраструктура уже построена. Теперь заказчиками по большинству направлений является именно бизнес, которому недостаточно просто технического обновления — нужны решения для оптимизации бухгалтерии, документооборота, обработки заявок, данных с производства и т. д.
5. Внутренние процессы — в приоритете
Это не совсем актуальная ошибка для малого бизнеса, однако многие крупные компании тяжело «болеют» этим недугом. Под тяжестью собственного внутреннего регулирования они не успевают быстро и эффективно отреагировать на запросы рынка, и потенциальные клиенты уходят к более мобильным и адаптивным компаниям.
Выход из этой ситуации только один — упрощение горизонтальной и вертикальной коммуникации внутри компании: уменьшение количества согласований и адекватное распределение ответственности, прозрачная внутренняя документация. Хотя звучат эти меры просто, выполнение только первого пункта может занять несколько месяцев, если не годы.
6. Концентрация на «верхах»
Хорошо, если эккаунт-менеджер знает гендиректора компании-заказчика и может задавать ему вопросы в спорных ситуациях. Иногда это значительно ускоряет решение вопросов. Однако если менеджер взаимодействует только с гендиректором, забывая о непосредственных исполнителях, он может получить негативную реакцию со стороны заказчика вплоть до саботажа прилетающих «сверху» задач.
Одобрение руководства заказчика важно, но хорошо бы выстроить коммуникацию и с рядовыми сотрудниками. Так можно получить расположение команды клиента в целом. Также стоит учитывать, что у гендиректора компании-заказчика могут появиться вопросы к самому эккаунт-менеджеру, по какой причине последний не может наладить отношения с подчиненными, и все вопросы задает именно гендиректору.
7. Недооценка обратной связи
Анализ customer experience, или клиентского опыта, должен быть в каждой компании, ведущей проектный бизнес, и обязан проводиться с максимальной тщательностью. Этот показатель — лучшее отражение того, как на самом деле справляется компания со своими задачами по предоставлению продукта или услуги.
Стоит взять за правило регулярный запрос обратной связи от клиента, а все спорные ситуации подвергать внутреннему аудиту с глубокой проработкой причин и вариантов действий.
Выводы
Если бизнес хочет работать с клиентами долго, продажи должны строиться на удержании клиента или хотя бы его постоянном возвращении к предлагаемому продукту. Добиться этого можно, когда внутренние бизнес-процессы строятся вокруг приоритетов, связанных со стратегическими целями компании и принципами клиентоцентричности. Главным инструментом в этом случае становится регулярный аудит по направлениям и корректировка работы по его итогам.
Читайте также:
в целом статья правильная, но хочется добавить свои 5 ошибок:
1) менеджеры по продажам в большинстве своем не разбираются в продукте, его/их задача - обработка запросов клиентов, проведение всех этапов сделки, работа с оплатами.
в этом случае клиенты могут уходить, так как устают общаться через посредника-передаста, который не разбирается в специфике продукта
2) менеджеры часто меняются, передают контракты и клиентов
в этом случае клиенты уходят, так как не могут получить нужный им уровень сервиса, либо исчезла "серая" мотивация на взаимодействие
3) менеджер по продажам "гонит план", а не решает проблемы клиента - это вообще классика жанра, когда менеджерам в принципе некогда разбираться в запросах, им важно выполнить KPI чтобы получить квартальную премию.
в этом случае клиенты уходят, так как чувствуют что им никто особо помогать не собирается, главное чтобы деньги были заплачены
4) менеджера сильно муштруют по техникам продаж, заставляют следовать скриптам, выяснять всю подноготную клиента для заполнения CRM
в этом случае клиенты уходят, так как им не хочется раздеваться перед каждым поставщиком, и не хочется работать с говорящим попугаем
5) менеджера заставляют выбивать дебиторку, что сразу портит отношение с клиентом и не способствует дальнейшему развитию отношений
Хорошая статья, согласен по всем пунктам. Потому что сам сталкивался со всеми перечисленными проблемами и когда работал топ-менеджером в сервисных компаниях (станки, промышленное оборудование) и позже, когда занялся консалтингом и стал помогать компаниям различные проблемы в организации сервиса выявлять и устранять.
Это перебор. Согласен, что такое есть. Однако, компетенции и уровень эспертности менеджера однозначно должен соответствовать знаниям в области обсуждения с конечником. Иначе, зачем вообще такой менеджер?
Это беда. Мало кто подходит к работе с ответственностью. И, мало, кто из работодателей достойно платит.
Так, это задача менеджера, гнать план. Он для этого и нанят. И, под это заточен. И, тут скользкая тема, как решение проблем клиента. Если мы находимся в двухуровневой системе продаж (охотник-фермер) , то это не к нему. А, если тот же манагер и кузнец и жнец и на душе игрец, то здесь системность уходит на второй план. И, вылезает приоритет. Объективно, если такое происходит, то это ошибка рук-ва, нагрузившего менеджера функционалом.
СРМку надо вести, однозначно. И, заполнять каждый чих. Должна быть история. Муштровать надо до тех пор, пока не понимает. Дальше, саиостоятельная работа и помощь. Если не понимает и после муштры, в смысле обучения, то не нужно тратить время. А, излишняя избыточная муштра, именно муштра, говорит об одном, о низком уровне профессионализма самого РОПа.
Это обычный рабочий функционал. Всë должно быть вовремя. Производство, поставка, ПНР и, оплата.
Уважаемый Алексей,
отношения - двусторонняя штука.
Их прежде всего кардинально портит просроченная дебиторка, допущенная клиентом, а уж затем полирует (или разрушает - как получается) техника вынимания долга.
У нашей компании были три партнера с приличной просроченной дебиторкой. На опыте работы с ними мы отладили процесс финансовой работы с партнерами так, что за последние три года не было случаев дебиторки, просроченной более чем на один платежный период (месяц максимум).
Да, пришлось расстаться с хитрож...ками некоторыми.
Сами просрочек не допускаем - было только одна просьба о рассрочке по аренде, в памятный 2020 год, в период "пива всем за счет заведения".