Любой специалист, который продает свои услуги или идеи клиенту, периодически сталкивается с ответами «нет», «мне это не подходит» или «подумаю». И это нормально. Если клиент не возражает, значит, он настолько заинтересован в продукте, что просто его покупает. Но так бывает нечасто.
Под продуктом мы будем иметь в виду услуги, товары, идеи или инфопродукты.
Какая польза от возражений
Клиентов принято разделять на холодных, теплых и горячих.
- Холодные — те, которые не интересуются вашей темой и не знают, нужно ли им это или нет.
- Теплые — те, которые осознали потребность, ищут решение, но у них есть незакрытые вопросы и нет доверия к вам как к эксперту.
- Горячие — те, кто уже готов купить, но еще немного сомневаются.
Чтобы провести клиента по всем этапам и услышать слова «я готов оплатить», мы и пользуемся техниками отработки возражений. Возражения — это устная форма внутренних сомнений, которые говорят об интересе клиента.
Чаще всего они возникают, когда у клиента не до конца осознана внутренняя потребность или недостаточно доверия к продавцу. Самое приятное, что возражения — это не конец переговоров, а только их начало. Потому что если есть сомнения, значит есть и интерес к продукту. Задача в том, чтобы выявить истинную причину сомнений клиента, донести ценность продукта и вызвать доверие.
Этапы работы с возражениями
- Выслушать клиента. Очень внимательно. Не перебивать и не торопить. На этом этапе можно услышать истинные потребности и сомнения.
- Понять клиента. Помните, что он живой человек, а не план продаж. Постарайтесь показать, что вам искренне важно его мнение. Для этого задавайте уточняющие вопросы.
- Поговорить с клиентом. Обсудить, что можно сделать в его ситуации. Вовлекайте его в диалог.
- Привести аргументы. Когда вы выявили истинную потребность, примените ту технику отработки возражений, которая поможет клиенту принять решение купить ваш продукт.
- Убедиться, что проблема решена и сомнений уже не осталось. Всегда заканчивайте разговор уточнением, есть ли у клиента еще вопросы.
Ложные и истинные возражения
Возражения делятся на ложные и истинные. Ложные — надуманные из-за отсутствия доверия к компании или к специалисту, который ведет переговоры. Или из-за неполной информации о компании или о продукте. Возражения ложные маскируют истинные.
Истинные — настоящие причины, почему клиент не готов купить продукт. Наша задача — выявить истинные и отличить их от ложных. Выявление истинного возражения критично для успешного завершения диалога. Не зная, в чем действительно сомневается клиент, все наши аргументы полетят мимо цели.
Ложные возражения и техники их отработки
Ложные возражения — это фразы «подумаю», «нет времени», «мне это не нужно», «не решил», «посоветуюсь», «неинтересно», «не сейчас», «когда-нибудь потом». После этих слов клиент не пойдет думать или советоваться. За этим маскируются истинные причины отказа. Их нам и надо выявить.
Рассмотрим пример. Клиент говорит: «Подумаю». Неопытный менеджер или другой специалист может спросить: «Над чем подумаете?». Это неправильный вопрос, так как нарушает личные границы. К тому же вопрос настолько заезжен, что вызывает только раздражение. Более эффективно будет проявить заботу и сказать «Понимаю вас прекрасно, вопрос важный» и далее один из вариантов:
- Вижу, вам недостаточно информации, скажите, какие сомнения остались?
- Я работаю в продажах давно, обычно мои клиенты так отвечают, когда сомневаются по цене.
- Вижу, что вам будет полезен наш продукт, он закроет ваши потребности, какие у вас сомнения?
На этом этапе внимательно слушаем, не перебиваем, задаем уточняющие вопросы и аргументировано отвечаем клиенту.
Отработка ложных возражений: 2 техники
1. Техника «Парафраз»
Это термин из НЛП (нейролингвистическое программирование), основанном в 1970-х годах Ричардом Бендлером и Джоном Гриндером. Техника заключается в пересказе своими словами услышанного от клиента. В идеале использовать несколько слов в точности, как произнес их клиент, особенно тех, которые были эмоционально окрашены. Техника эффективна, потому что позволяет клиенту получить ощущение, что им интересуются, его мнение важно.
Пример: «Правильно ли я понимаю, что в целом продукт подходит, но есть сомнение по такому-то пункту (пересказ словами клиента)?»
2. Техника «Присоединение + связка + триггер»
Смысл в том, чтобы дать клиенту понять, что мы на его стороне и разделяем его точку зрения. Но при этом привести аргументы в пользу покупки продукта. Лайфхак в данном методе — не использовать частицу «но». Она будет расценена как противопоставление мнению клиента и, скорее всего, вызовет негативную реакцию.
Пример: «Понимаю, вам важно подумать, и в то же время сейчас такое хорошее предложение, зачем терять возможность?»
Истинные возражения и техники их отработки
Истинные возражения — это фразы «дорого», «работаю с другим поставщиком (специалистом)», «учусь на другом курсе», «ваш продукт или вы мне не известны», «все устраивает в текущей ситуации», «не уверен в результате», «куплю у других».
При таких возражениях клиент не понимает:
- какую выгоду он получит;
- не осознает, зачем ему вообще нужен этот продукт;
- как вы решите его задачи, и решите ли вообще.
В первом варианте необходимо вернуться к презентации продукта, донести его преимущества и выгоды. Во втором случае — задать уточняющие вопросы и понять, а есть ли вообще у клиента потребность в вашем продукте. В третьем случае — нет доверия к вам. Продемонстрируйте все регалии, достижения, примеры, как вы уже решили эти задачи с другими клиентами.
Отработка истинных возражений: 3 техники
Существует более 100 техник для отработки истинных возражений. Рассмотрим три из них на примере самого частого возражения «Дорого».
1. «Волшебная шкатулка»
Автор — Алексей Милованов, ведущий эксперт по конверсионным вебинарам и продающим выступлениям.
Принцип техники: кладем 1 тыс., достаем 10 тыс. Сколько такая шкатулка может стоить? По этому же принципу продаем наши продукты, которые помогут сэкономить расходы, высвободить время, увеличить доход и т.д. Цель этой техники - сделать ценность продукта выше его цены.
Пример: «А сколько бы вы заплатили за возможность ... (сэкономить Х рублей в будущем, высвободить Х времени для развития бизнеса, привлечь Х лидов и т.д. в зависимости от ниши)».
2. Сторителлинг
Рассказывание историй, основанных на собственном опыте. Создателем метода принято считать Дэвида Армстронга, главу международной компании Armstrong International. Он отобрал самые яркие рассказы о поступках сотрудников и серьезных событиях в жизни компании и изложил их в формате «Руководство по работе». Через истории лучше всего показывается путь клиента из точки А в точку Б.
Есть один нюанс при использовании данной техники: говорим, только если это правда. Любая информация проверяется, а неискренность считывается на подсознательном уровне.
Пример: «У меня были недавно два похожих случая. Клиенты сомневались, но потом им понравилось то, что за время нашего сотрудничества они смогли (показываем результаты клиентов)».
3. Сравнение
Дорого — абстрактное понятие. Наша задача показать клиенту, что нет абсолютно одинаковых вещей. Если ваши услуги дороже, чем другие, то это обосновано их ценностью, отличиями, глубокой проработкой темы, опытом, результатами клиентов, а не просто цена взята с потолка.
Пример: «Давайте посмотрим со стороны выгоды, что вы получаете ... (настройка/анализ, плюс экспертная поддержка, плюс проверенные инструменты по достижению результата, экономия бюджетов или другие выгоды)».
Почему важно выявлять истинные возражения
Когда мы слышим ложные возражения и отпускаем клиента с ними, то не понимаем, с чем нужно работать и как донести ценность. Только выявив истинные возражения, мы сможем понять клиента и подвести его к сделке.
Если вы попробовали разные техники, но клиент все равно «продолжает думать». Что это может значить?
- Был пропущен этап «присоединения», или подвело первое впечатление.
- Вы не выявили потребность клиента и не помогли ее осознать.
- Вы провели презентацию некачественно.
- Вы не использовали техники продаж.
- Этот человек просто не ваша целевая аудитория. Так тоже бывает.
Выводы
Возражения — это хорошо, они помогают довести клиента до сделки с помощью правильного диалога.
Вопросы, уточнения, присоединение к проблеме клиента — важнейшие этапы работы с клиентом.
Чем больше техник вы знаете, тем лучше. Применять их нужно по ситуации и тогда все будет работать.
Отрабатываем возражения, резюмируем задачу клиента и обязательно делаем попытку закрыть сделку и довести клиента до оплаты.
Читайте также:
Отчасти согласна, важно понимать своего клиента. Но даже у постоянного могут появиться возражения))
И это часть переговорного процесса, я бы не отбрасывала его важность...
Юрий, это тема для отдельной статьи)
Уважаемая Елена,
"Дорого" может означать разное. Как минимум три варианта:
- знаю, где купить дешевле то же самое;
- не хватает денег купить прямо сейчас;
- это не может столько стоить, по своим свойствам/параметрам.
Каждый из этих вариантов может быть отработан по отдельной технике.
А насчёт поставщиков, которые есть и не надо искать новых, замечу, что это очень удобная позиция для связки поставщика и закупщика с целью обогащения обоих на задранных ценах.
Всякий вменяемый работодатель заинтересован в конкурентной борьбе поставщиков и снижении затрат на закупки при росте качества.
Я в своей трудовой биографии много лет продавал, сейчас больше своего рабочего времени трачу на закупки и скажу, что резервы в них есть. А уж среди постоянных поставщиков они есть 100%.
Достаточно объявить тендер на поставку, как зашевелятся самые разнаипостоянные поставщики.
А, это всегда иниересно.
Юрий, вы интересную тему затронули.
Вы абсолютно правы, что работодатель (собственник или собственники компании) заинтересован снижать затраты при росте качества. Работодатель в этом заинтересован, потому что деньги, сэкономленные на закупках без ущерба качеству, можно снять в качестве прибыли или направить на развитие предприятия, что всегда хорошо. Для собственника или собственников компании.
Между тем, для персонала компании все не всегда так, как для собственника.
Если наемный сотрудник работает в отделе закупок, то постоянный поиск более дешевых поставщиков без ущерба качеству входит в его обязанности. То есть, работодатель ему за это платит.
Если компания небольшая - например, небольшой дистрибьютор, - и наемный сотрудник отвечает и за закупки, и за оптовые продажи, то он будет заинтересован в том, чтобы закупить как можно дешевле. Потому что этот сотрудник после закупки должен будет сам же товар продать: а если он закупит дорого, то продать должен будет еще дороже, и у него могут вообще не купить по такой цене (особенно если конкуренция высокая). А если у него не купят, он не получит свой процент с продаж.
Другое дело, если наемный сотрудник и не работает в отделе закупок, и на его результат работы цена закупленного товара никак не влияет. Например, технический директор научно-исследовательской компании. Или директор по маркетингу автозавода.
У них, как правило, есть бюджет, выделенный работодателем на определенный период: их профессиональная обязанность - организовать процессы в рамках этого бюджета.
Если они найдут более дешевых подрядчиков и потратят меньшую часть бюджета, чем планировалось, то остаток бюджета их отделу просто перекинут на следующий квартал, или собственники снимут в виде прибыли, либо перекинут средства в отдел НИОКР на доработку существующих моделей продукции.
То есть, здесь: а) сотруднику никто не платит за поиск более дешевых поставщиков; б) результат работы сотрудника никак не зависит от затрат на поставщиков. Наоборот, на рассмотрение и оценку новых поставщиков уходит много времени, что отвлекает от непосредственных обязанностей; в) прибыль собственников наемного сотрудника не волнует.
Поэтому такой сотрудник и не будет сильно заинтересован в том, чтобы рассматривать кучу новых поставщиков.
Собственно, Елена и пишет, что "работодатель не платит":
Уважаемая Елена,
насчет "работодатель не платит" - я бы спросил об этом у работодателя Елены Курочкиной. Он может иметь на этот счет немного совсем иное мнение.
Меня еще зацепила ея мысль про "если у меня есть партнеры" (выделено мной). Всегда считал, что партнеры есть у компании, а не у сотрудника таковой. Иначе не очень понятно, в чьих интересах действует сотрудник - то ли своей компании, то ли своих партнеров...
Это не совсем так. В этом году инфляция, санкции и всякие иные кризисные явления существенно подкосили бюджеты не то чтобы развития - но и функционирования. Так что не очень понятно как сотруднику выкручиваться из ситуации, когда его бюджет урезали, поставщики подняли цены, а руководство требует результат.
Юрий, в том, что инфляция и санкции подкосили бюджеты, вы тоже правы
Насчет: "Непонятно, как сотруднику выкручиваться", - тут такой нюанс. У таких отделов, задача которых - организовать какие-то процессы (маркетинга, исследований, регуляторики и тому подобное), результатом работы является завершенный организованный процесс - например:
- Выстроена таргетированная реклама, охвачено столько-то пользователей из числа целевой аудитории, сделано столько-то приходов на сайт, получено столько-то заявок с сайта.
- Проведены исследования стабильности вещества: получены такие-то показатели.
Если подрядчики, которые настраивают таргет или проводят исследования стабильности, повысили цены, то директор по маркетингу или директор по НИОКР приходят к собственнику и говорят:
- Поставщики услуг повысили цены, в бюджет уложиться не получится. Надо или переносить данные работы на другой срок (когда бюджет будет позволять заказ таких услуг), или увеличивать бюджет.
Если собственник увеличит бюджет, то директор по маркетингу или директор по НИОКР идут и заказывают у подрядчика работы.
Если собственник бюджет не увеличивает, то вместо этих работ отделы маркетинга и НИОКР делают какие-то другие виды работ, на которые бюджета хватает.
То есть, если в компании нет денег, это никак не проблема директора отдела, который отвечает за какие-то функции. Вернее, это проблема, но часто в том ключе, что директор отдела начинает подыскивать другое место работы в более стабильной компании, где есть бюджет на нормальное выстраивание функций отдела.
Собственно, подрядчики работают также: "Мы можем оказать вам услугу, если вы можете на нее потратить как минимум такой-то бюджет. Если у вас такого бюджета нет, то мы вам ничем помочь не сможем".
Наемный сотрудник - это как подрядчик, только по трудовому договору: он может выстроить процессы в своем отделе, если у работодателя есть определенный бюджет.
Уважаемая Елена,
а вот второй вариант не предполагает ли поиск новых партнеров/поставщиков?
Ну и позиция "денег не дали - ничо делать не будем" зачастую оказывается первым шагом на лестнице, ведущей к двери с вывеской "уволили за профнепригодность".
Подрядчики бывают всякие. Бывает и такое, что "Ок, давайте сделаем то, что вы хотите, но ужмемся в следующих статьях наших затрат, что позволит снизить общий прайс проекта на NN% от нашего обычного прайса".
В качестве примера. Во время объявления первого коронавирусного "работникам оплачиваемые отгулы за счет заведения" и резкого спада продаж наша компания встала перед ситуацией, когда не хватало денег на постоянные расходы. Я как директор, договорился с арендатором, что мы будем платить три месяца 50% суммы аренды, а затем выплатим весь накопленный остаток (были еще договоренности с поставщиками, но там суммы были небольшие). Нам повезло - доходы восстановились и мы с честью рассчитались. А ведь арендатор мог бы и выгнать нас с занимаемых площадей со словами "ничем помочь не смогу" после первого месяца неполной оплаты.
Да, я тоже такое неоднократно встречала у миддл-, топ- и линейных менеджеров. Когда говорят не так: "Нашей компании не нужен", - а вот так: "Мне не нужен..."
Мне кажется, в подобных случаях менеджер себя воспринимает в некотором роде как подрядчика, который должен обеспечить результат и волен сам использовать те подходы, которые считает нужным.
Юрий, да, предполагает. И только вот с этого момента поиск более дешевых поставщиков становится задачей директора отдела, потому что от нее начинает зависеть результат его работы.
Дальше, если после начала кризиса наемный директор нашел 2-3 более дешевых подрядчиков, с которыми можно уложиться в бюджет и которые взаимозаменяемы, то работа продолжается. А вот с этого момента задача дальнейшего поиска еще более дешевых подрядчиков снова исчезает из задач директора отдела.
Задача директора отдела (кроме закупок и продаж) - чтобы затраты на подрядчиков позволяли реализовывать функции отдела в рамках установленного бюджета. Стоимость текущих подрядчиков позволяет укладываться в бюджет - значит, все ок. Бюджет урезали - ищем более дешевых подрядчиков. Нашли, в урезанный бюджет укладываемся - значит, все снова ок.
А если компания заинтересована в том, чтобы процесс поиска новых, более дешевых поставщиков, велся непрерывно, то компания создает вакансию специалиста по закупкам или отдел закупок. Они целыми днями и занимаются тем, что ищут, где дешевле.
Процесс разрыва сотрудничества в подобных случаях часто инициируется и наемным работником: "Раз вы как работодатель не обладаете больше бюджетом на организацию моей работы и работы отдела, которым я руковожу, то я увольняюсь и перехожу в компанию, которая бюджетом обладает".
Да, это зависит от того, насколько подрядчик заинтересован в клиенте.
Если подрядчик востребован на рынке, оказывая услугу по 200 тысяч р, то зачем ему тратить время и усилия, чтобы исхитриться оказать ее клиенту, который может заплатить только 80 тысяч р? Подрядчику легче написать крупными буквами на сайте: "Оказываем услугу, только если ваш бюджет от 200 тысяч р", - чтобы те клиенты, у которых такого бюджета не предусмотрено, сразу не звонили и не писали.