Продажи – это коммуникации. Коммуникации, которые создают отношения или не создают их. Управляя коммуникациями, мы управляем продажами, создавая продукт, который имеет ценность для клиента и приносит прибыль. Все больше компаний понимает, что нельзя управлять продажами эффективно без правильного позиционирования своего продукта. У продукта должна быть ценность и эта ценность нематериальна.
Очень долго в головах у продавцов была идея, что люди платят за качество, за меньшую цену. Поэтому все устремления были направлены на повышение качества и снижение цены. Может, когда-то это было действительно актуально, когда товаров было мало, и они были уникальны. Но новое время все изменило. Сейчас ценность, уникальность товара не в том, что он лучше других, а в том, что он – иной. Он обладает ценностью, отличающей его от всех других товаров.
При этом ценность товара – это не только сам товар. Это и продавец, который его продает, и реклама, которая его сопровождает, и каналы продаж. А еще миссия производителя, его социальная ответственность, его отношение к экологии (например, полный переход штаб-квартиры Apple на солнечную энергию) и острым вопросам современности – гендерным и другим.
Мы не можем просто производить хороший товар и быть вне социальных событий мира. Ценность товара – это образ жизни, который он формирует, и с которым клиент хочет себя ассоциировать. И тут вопрос не только к товарам класса люкс, нет, товар high value – это абсолютно любой товар, который придает мне значимость как личности, а не только как потребителя.
Общество уходит от желания люкса в продукте и идет к желанию смысла в продукте. Причем люди готовы даже на ограничения и даже на некоторые жертвы, если товар имеет смысл. То есть, потребности из материальных переходят в потребности нематериальные, смысловые. Понятие fair trade, organic, eco – не просто характеристика, делающая товар дороже, это критерий выбора, ибо это жизненная позиция, ради которой клиент готов платить больше. В связи с этим наиболее практичной стратегией управления продажами является стратегия голубого океана. Это давно известная стратегия, но именно сейчас она начинает приобретать свой настоящий смысл, так как клиент дозрел до нее в полной мере.
При этом, что удивительно, многие традиционные обитатели голубого океана начинают совершать глупости, тянущие их в алый океан – океан посредственностей, а компании из алого океана начинают перебираться в голубой, отодвигая былых лидеров.
В чем же заключается система управления продажами стратегии голубого океана? Напомним, что эту концепцию предложили в свое время Ким Чан и Рене Моборн.
У нас нет конкурентов
Первый и самый важный критерий «У вас нет конкурентов!», этот постулат должна запомнить любая компания, которая хочет стать компанией с high value продуктом. Что это означает?
Тут проявляется главный парадокс стратегии голубого океана. С одной стороны, голубой океан можно построить только в высококонкурентной среде, иначе ваш продукт не high value, а типичный нишевой, то есть мало кому нужный и интересный. С другой стороны, важно забыть о конкурентах, то есть перестать постоянно мониторить рынок, изучая новые предложения и какие нынче тренды. Трендмейкеры рынка – это теперь вы! Здесь опять же важно не уходить в изоляцию, постоянно отслеживая желания клиента, но не потакать им, а предвосхищать их!
Сложно? Да, это сложно, но оно того стоит, ибо делает ваш продукт и вашу компанию ценной, high value. Компании голубого океана должны перестать сравнивать себя с конкурентами, и тем более, показывать рынку, что у них есть с конкурентами что-то общее.
Такую ошибку совершила Apple (классический пример компании голубого океана), когда стала судиться с Samsung и тогда весь мир неожиданно узнал, что IPhone почти наполовину состоит из комплектующих Samsung! После этого начался стремительный взлет Samsung.
Именно поэтому Xiaomi никогда не выйдет в голубой океан, пока не перестанет копировать Apple. А компании Apple абсолютно не надо волноваться, что ее копируют, таким образом, ее делают еще более привлекательной. Мало кто хочет пользоваться подделкой, то есть ощущать себя тоже подделкой. Как только у клиента появляется возможность, он покупает оригинал. Поэтому забудьте о конкурентах, их у вас нет, есть только ваш клиент, которому необходимо создать продукт high value. Отказ от конкурентной борьбы высвобождает массу энергии и средств на развитие. Вы постоянно развиваетесь, так как идете вперед, а не оглядываетесь по сторонам.
Важно отметить один момент, который может быть опасен: такая изоляция может создать ощущение непогрешимости, то есть монопольности и это может привести к ошибкам. Как, например, IPhone X со стеклянной задней панелью, которая легко бьется, и беспроводной зарядкой, которая убивает батарею. Мы не идеальны, об этом нужно помнить.
Запрет на изменение цены
Второй критерий стратегии голубого океана – это цена, вернее, запрет на изменение цены. Компании со стратегией голубого океана находятся в разных ценовых категориях ( Louis Vuitton, Apple, IKEA, Starbucks, McDonalds, Zara), но у всех именно та ценовая категория, которая ценна для клиента, поэтому, когда мы меняем цену, мы изменяем ценность для клиента.
Неважно, в какую сторону мы меняем цену, главное – изменение системы в глазах клиента. Что показательно, особенно губительно может быть снижение цены. Именно поэтому была ошибкой дешевая версия IPhone 5c, или стратегия снижения цен в McDonalds. Это может даже приносить прибыль сейчас, но убивает компанию голубого океана, делая ее менее ценной в глазах клиента.
Зачастую снижение цены достигается за счет экономии на персонале, транспорте (отказ IKEA от автобусов) – все это может снижать ценность компании, следовательно, снижать ценность продукта и снижать продажи. Потому что клиент платит за ощущения, которое дарит компания голубого океана, и появление неудобств очень сильно бьет по эмоциональному восприятию.
Акцент на достоинствах
Третий критерий стратегии голубого океана – это преимущественный акцент на развитии достоинств и меньшее внимание недостаткам. Недостатки должны быть у продукта high value, это делает его живым, то есть вызывающим эмоции. Но эти недостатки должны не перечеркивать достоинства, а просто быть. Ведь чем занимаются компании из алого океана? Они постоянно ищут недостатки своего продукта и постоянно их исправляют, вместо того чтобы улучшать продукт, делать его более ценным. Зона развития таких компаний не в плюсах продукта, как у компаний голубого океана, а в минусах.
Конечно, компании голубого океана тоже работают с минусами, но делают это очень избирательно, и только с теми проблемами, что снижают high value продукта в глазах клиента. Это, пожалуй, один из самых сложных критериев стратегии голубого океана, ведь бывает сложно понять, какие недостатки критичны и требуют немедленного исправления, так как могут снижать high value продукта в глазах клиента, а какие не критичны и их можно игнорировать (например, отсутствие дополнительных usb-портов у продукции Apple).
Есть один очень простой способ определить, что менять, а что можно оставить, это основная философия стратегии голубого океана – инновация ценности. У продукта high value есть два важных свойства. Он инновационный, то есть несет что-то новое, развивая клиента, но при этом эти инновации реально нужны клиенту.
Есть примеры, ставшие классическими, когда «голубые» компании буквально гибли, забыв эту философию. Kodak и Nokia – безусловные яркие представители голубого океана, забыли, что кроме ценности в виде стабильности для клиентов важна еще и инновация.
Компания Motorola, наоборот, увлеклась инновациями, забыв, что инновации должны быть ценными для клиента, и после безусловного хита RAZR выпустила телефон с круглым дисплеем Aura, который был очень сложен в исполнении, но совершенно не нужен клиенту. И клиенты этого им не простили.
Поэтому только те недостатки, что противоречат философии инновации ценности и следует исправлять, остальные – это милые недостатки, только придающие эмоциональность, а значит high value вашему продукту. Используя при управлении продажами эти три основных критерия стратегии голубого океана: нет конкурентов, нет изменения цены и развитие достоинств, без упора на недостатки, можно создать правильный продукт high value, который создаст гарантированную лояльность клиента, а значит и прибыль, что и является целью продаж.
Ну если только так ))) - для позолоченной пыли в глаза окружающих ;)
Алексей, не мучьте себя, бизнес это точно не Ваше идите копайте, это у Вас получается лучше, надеюсь.
Но судя по качеству строительства а Волгограде, это тоже не Ваше.
Такого примера, сражения между компаниями Голубого океана привести не могу, по причине того, что компании Голубого океана, вообще не ведут сражения ни с кем, так как они не участвую в конкуренции.
Весь смысл Стратегии Голубого океана в том, что он им отказываются от внешней конкуренции, весь локус их внимания на внутреннем конкуренции, они конкурируют с собой вчерашними.
Как только компании начинает заниматься конкуренцией с другими, так сразу она перестает быть компанией Голубого океана и переходит в Алый океан посредственностей.
Именно поэтому компании Голубого океана никогда не играют ценой, она у них не инструмент конкуренции, а признак позиционирования.
Опыты с Apple 5c доказал, что нельзя трогать цену, не надо пытаться стать другими.
А вот компании Алого океана постоянно друг другом сражаются и цену снижают.
Как отличить миф о реальной идеи, только практикой.
Компании Голубого океана существуют: IKEA, McDonald's, Apple, Starbucks, Mercedes, Luis Vuitton, Chanel, Вкусвилл в России. Они точно не миф, а реальность.
И, кстати, Coca-Cola - это тоже компании Голубого океана и она из fmcg, к вопросу, где компании Голубого океана в fmcg.
И ещё один, важный момент, компании Голубого океана НИКОГДА не создают новый рынок, они не нишевой продукт, они существуют на прежнем рынке и они могут быть ТОЛЬКО в высоконкурентной среде.
Эээ, батенька, да вы даже основами, оказывается, не владеете... а статьи писать берётесь. Нехорошо!
«Стратегия голубого океана» (англ. Blue Ocean Strategy) — книга по стратегии бизнеса, изданная в 2005 году, авторы: Ким Чан и Рене Моборн из Института Стратегии голубого океана из INSEAD, европейской топ-бизнес-школы. Книга иллюстрирует бурный рост и высокую прибыльность компаний, которые могут генерировать продуктивные бизнес-идеи, создавая не существовавший ранее спрос на новом рынке («голубой океан»), где практически отсутствуют конкуренты, вместо того, чтобы конкурировать со множеством конкурентов на малоприбыльных рынках («алый океан») (https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Стратегия_голубого_океана)
Михаил, если добавить рядом в начало предложения рядом с Coca-Cola -1886 г. еще и Pepsi-Cola 1898 г. ... и вы не сможете закончить свое предложение упоминанием голубого океана.
- они может быть ещё не замечали друг друга в момент появления на рынке. Но такой столетней кровавой бойни, которая развернулась между этими компаниями потом, мир ещё не знал в 19 веке.
Предполагаю, что тоже самое можно найти в истории всех компаний из вашего списка.
Когда появилась уникальная электрическая лампочка с рекордом 13,5 часов работы, она вряд ли конкурировала с газовым рожком или даже свечой. Потом, конечно, создали огромную отрасль, но конкурируют со старыми средства освещения до сих пор как Гулливер с лилипутом. Конкуренция есть всегда.
Заявление об отсутствии конкуренции, как и заявления о мире во всем мире - это политические заявления. Если следовать логике авторов этих книг - новый свечной заводик будет примером стратегии голубого океана :) - Конкурентов почти ноль, если церковь можете подключить. Но подключить церковь к бизнесу - это уже большая Политика и большие доходы. Стратегия и Политика связаны, но это разные вещи. Заявление о голубом океане - это только политическое заявление. -За ним следует стратегия конкуренции.
В примерах авторов книг правильнее и понятнее пользоваться определением, предложенным Майклом Портером, а не упоминанием мифического голубого океана. - Компания в качестве стратегии конкуренции может выбрать дифференциацию - лидерство в продукте - создание уникального продукта в своей отрасли или создать новую отрасль. Это позволяет отделить Политику и Стратегию между собой, и от бла-бла-бла разговоров.
Андрей, абсолютно с Вами согласен. Концепцию «голубого океана» я считаю надуманной и притянутой за уши, это очередное «изобретение колеса». Определение Портера гораздо точнее и прагматичнее определяет этот инструмент конкурентной борьбы.
Но мы обсуждаем статью, где используется эта бла-бла-терминология «голубой океан». И я пытаюсь говорить с автором на его языке и в его терминах. Однако, это не удаётся, так как автор, как оказалось, не владеет даже основами теории о «голубых океанах». Но берётся судить. Что для меня очень странно.
Я честно говоря, тоже был удивлен, когда узнал, что Вы занимаетесь консалтингом и в Стратегии, конечно, можно учитывать, что Вы работаете в Самаре, городе, где бизнес у бандюков из 90х и для них можно и так сойдёт. Но всё же очень рекомендую прочитать книгу Стратегия Голубого океана, а не только пользоваться Википедией.
PepsiCo никогда не были Голубым Океана, они такой Burger King, рядом с McDonald's похожи, но не то. Потому что Coca-Cola это точно не про продукт, это про иное.
Бойня между ними была, Вы совершенно правы, но теперь её нет, потому что Coca-Cola ушла из России, а PepsiCo - нет, репутация важна именно для компаний Голубого океана.
PepsiCo перешла в ранг треша.