В феврале 2018 года я праздную десять лет работы в управлении продажами b2b. И пока PR-менеджер пишет корпоративный релиз, а собственники думают, подарить мне часы или обойтись коробкой сигар (часы мне уже дарили на пятилетний юбилей), я решил всенародно, так сказать, посыпать голову пеплом. То есть описать свои главные ошибки, которые следовали за мной эти десять лет неотступно.
По правде сказать, не следовали. Это я их «порол», по-другому не скажешь. Регулярно и неутомимо, с упорством, достойным лучшего применения. И хотя я по-прежнему сомневаюсь, можно ли учиться на чужих ошибках (опыте), все-таки, склоняюсь к тому, что можно. Ну, если не учиться, то хотя бы познавать.
1. В 50% случаев надо продавать не больше, а выгоднее
Большинство коммерческих руководителей – в прошлом хорошие продавцы. Реже хорошие закупщики, и еще реже – хорошие маркетологи (если таковые в сегменте b2b вообще есть). То есть, коммерческий директор сколько-то лет хорошо продает сам, а потом учит других. Поэтому, «продавать больше – всегда лучше», сидит в нас, коммерческих директорах, очень глубоко. Зачастую на уровне подсознания. Во многих случаях это и правда хорошо. Но во всех ли?
Может быть и такое, что в погоне за sales volume мы снижаем качество работы с существующими клиентами, загоняем продавцов до полусмерти, выжимаем все ресурсы из компании за краткий отрезок времени. Но это еще полбеды. В погоне за большими продажами (по сути, большим оборотом) коммерческим руководителям, зачастую, совершенно некогда подумать о том, выгодно ли продается тот или иной товар/ услуга, и как сделать так, чтобы было еще выгоднее.
Столько лет подряд я в конце года понимал, что если бы я правильно распределил усилия, оптимизировал закупки, мы бы продали, может быть, не так много, но с гораздо большей маржей. Более того, с лучшим качеством обработки каждого запроса. Но в начале следующего года я снова «орал с трибуны» любимое: продавайте больше! Быстрее, выше, сильнее, одним словом!
2. Маленький фикс и большие бонусы – это фейк
Это, конечно, больше к эйчарам. Но ведь именно руководитель коммерческой службы формирует для HR-специалистов запрос: ищите таких и за столько-то. Так вот, мы зачастую хотим найти «волков» (как нам кажется), готовых работать за маленькую фиксированную часть зарплаты. Но это неправильно, в чем я много раз убеждался.
Уровень фикса определяет изначальный потенциал сотрудника. Его социальный, культурный, энергетический, если хотите, уровень. Но сам я долгое время думал: нет! Я лично начинал работать вообще почти без фикса. Хороший продавец должен добывать себе деньги, как я когда-то!
Чепуха! Причем, опасная! Времена «добычи денег» прошли. В продажи пришло другое поколение. Специалисты, которые себя уважают, обладают потенциалом и хотят развиваться, никогда не пойдут на маленький фикс. Какие бы золотые горы вы бы им не пообещали. Даже, если эти «горы» – чистая правда. Назначая маленький фикс, вы наберете людей, которые приходят в продажи от безысходности. По разным на то причинам. Они могут быть «сбитыми летчиками» или просто «продавцами-попугаями», но важно одно: они не станут звездами в отделе продаж.
3. С любым клиентом можно начать работать. Но не с любым нужно
За многолетнюю практику убедился: любого клиента можно дожать. Любого! С кем-то лично познакомиться, кому-то дать суперусловия, кого-то просто взять долгой осадой. Не говоря уже о том, чтобы просто чутко ждать, пока текущий поставщик захромает. Но! Если хорошенько подумать: нам вообще нужен этот клиент? Он входит в тридцатку Forbes! Ну и что? Он самый крупный производитель в сибирском (или другом) регионе! Ну и что? Они выполняют государственные заказы! Ну и что?
Правильный ответ может быть только одним: компании выгодно работать с этим клиентом или нет. С коммерческой точки зрения, в краткосрочной или долгосрочной перспективе. Вот и все.
Но когда руководитель продаж встречает «интересного клиента», у него загораются глаза, чешутся руки, стучат пятки. У меня так было тысячи раз! А надо ли это!? Я для себя однозначно ответил: надо, если только выгодно для компании. Мы же коммерческой деятельностью занимаемся, господа, а не в войну играем! Ведь так?
4. Бестолковость сотрудников – в прямой зависимости от контроля руководителя
Тут сразу две стороны медали: гиперконтроль и недоконтроль. Гиперконтроль для сотрудников отдела продаж – все равно что кастрация. Вы давите на них своим авторитетом, показываете, «как надо» и «как правильно». Тем самым вы косвенно и постоянно доказываете им, что они ничего не могут и не умеют. Этой же монетой они вам отплачивают. Что здесь удивительного?
Недоконтроль тоже вредно! Особенно на том этапе, когда новый сотрудник приходит в компанию. У него и так повсюду стресс, вокруг новые люди, новые процессы, новый фудкорт и автостоянка. А вы туда же: типа, пусть сам разбирается, он же продавец, он же менеджер! И самое гениальное: я же ему деньги плачу!
Но закончились те времена, когда новый Мерседес покупали, потому что у старого пепельница переполнилась. Новые поколения уже анекдот такой не поймут даже, потому что большинство не курит (и, слава Богу). Другие сейчас люди и ценности. Никто не хочет (и не привык) быть одиночкой на передовой. Особенно сотрудник, пришедший на наемную работу.
5. Делать самому гораздо хуже, чем совсем ничего не делать
Большинство руководителей – перфекционисты. Именно поэтому они становятся руководителями. А еще они – волевые трудоголики. Именно поэтому, увидев, что кто-то из сотрудников делает что-то неправильно, недостаточно идеально, недостаточно быстро, сильно, мощно – руководитель начинает делать это за него. Тем самым, в прямом смысле, воруя деньги у компании. Почему? Потому что его наняли как руководителя, а не как исполнителя.
Поэтому, когда руководитель видит, что «кто-то делает не так», он должен задаться вопросом: а обучен ли этот сотрудник делать правильно? Если нет, тогда организовать обучение. Если да – управленческое воздействие и контроль. Если первое проведено, а второе не помогает, то искать нового сотрудника.
К сожалению, идея о том, что «руководитель должен доделывать за подчиненными», часто культивируется и на уровне всей компании – собственниками, учредителями. Иногда мне друзья дают описание вакансии на проверку. Знают, что я на этом много шишек набил. И я часто вижу там, что коммерческий директор или руководитель отдела продаж должен руководить менеджерами, а еще вести ключевых клиентов, составлять маркетинговые материалы, проверять юридическую часть договоров – делать массу работы вплоть до инвентаризации склада. Позвольте, кто тогда управлять будет? А, главное, как?
Удивительно, но на собеседовании многие соглашаются с таким функционалом. Ну, правильно! – думают они. – Я же руководитель, я должен делать все! Все делать невозможно. И не нужно. Руководителю платят за управление. А не за то, что он доделывает за подчиненными или замещает юриста и логиста.
Описанные здесь ошибки преследовали меня постоянно. Скажу честно, руки и сейчас часто чешутся – пойти по пути своих привычек и желаний, а не здравого смысла. Пойти по пути «я сам смог, значит и другие обязаны». Очень опасные пути, которые ведут не только к неэффективной работе, но и к эмоциональному выгоранию.
Все, голову пеплом посыпал. Захожу на взлет следующей десятилетки. Посмотрим!
Фото: pixabay.com
Сергей, вы не на то обращаете внимание в моем комментарии. Почему вы "зацепились" за соотношение "менеджер" - "з/п полторы..."?
Я ставил акцент на соотношении "з/п полторы..." - "везет документы".
Но если надо, разжевываю: а)посчитайте стоимость для компании рабочего часа менеджера, исходя из гросса 150 000 (+ налоги). б)Умножте получившуюся сумму на 1,5 (поездка по Москве днем меньше не займет). с)откройте интернет и узнайте стоимость курьерских услуг в Москве. И сопоставьте цифры.
Своим постом я хотел проиллюстрировать 5 пункт уважаемого автора статьи. В то время как наш "манагер" работает курьером, он не работает по тем задачам, которые у него прописаны в должностной, за что ему собственно и платится з/п. В ДИ "курьерских услуг" у него точно нет, гарантирую, т.к. все ДИ в отделе написаны мной собственноручно.
Я Вам открою тайну :) Чем выше человек в корпоративной иерархии, тем меньше у него рутинных задач. Он ничего не набирает в ворде, не составляет таблицы в экселе и т.д. Он проводит совещания и ставит задачи. И у него вполне может найтись лишнее время в течение дня, которое ничем не занято. Ну и он может поехать по своим делам и, ЗАОДНО, по пути, завезти документы..
Уважаемый Сергей,
добавлю к Вашему комментарию еще одно соображение. Бывает, что высокую ценность приобретает такая невинная на первый взгляд штучка, как "стоимость недоставки документа/заказа в срок". В моей практике был случай, когда руководству пришлось отправлять в командировку к черту на рога человека, у которого был паспорт на руках, так как времени заезжать за паспортом того, кто должен был бы решать эту ситуацию, не было. Да, это был форс-мажор с ключевым клиентом и нерешение этой ситуации обошлось бы нашей компании намного дороже, нежели отсутствие высокооплачиваемого сотрудника на месте в течении трех суток (такое вот случилось расписание авиарейсов). Так что кроме прямой экономии надо уметь считать и обратную задачу.
Денис, это к сожалению, большая проблема. Не только в регионах, и не только с коммерческими директорами.
Увы, но труд менеджера по продажам (как и коммерческого директора, как менеджера менеджеров) - сейчас сильно девальвируются. Именно в то время, когда на рынке конкуренция все растет и растет. Ко мне приходят молодые ребята, в общем-то толковые, но за 5-10 лет, работая менеджерами по продажам - НИ РАЗУ таковыми, - на самом деле не работавшие. Менеджерами по отгрузкам, менеджерами торгового зала, консультантами - НО, не менеджерами по продажам.
А, это что такое!? - буквально спрашивают они, когда мы совместно делаем первую в их жизни транзакционную продажу. - Я такого раньше не знал? Это так надо... ой...
Алексей, просто скажу спасибо за статью.
Алексей, хорошего дня вам! Предлагаю как однофамильцам поговорить.
Нормальная статья, здравая. Так что и спорить не о чем. Успеха автору.
Парадоксы Российского рынка:
- около 30% вакансий на HH из всех 100% - это менеджер по продажам (грубо 30% занятых - в продажах)
- более 80% товаров на рынке - импорт (и что с себестоимостью товаров, симметрично - где оседает добавочная стоимость на товары)
- структуры продаж таковы, что совокупная торговая наценка в разы превышает производственную себестоимость товаров (и как с такими ценами ждать продаж)
- покупательская способность в 2014 году девальвирована практически в 2 раза (рынки существенно просели)
И после этого мы удивляемся проблемам в продажах?
Конечно, это привело к переосмыслению. Слабые отсеятся, сильные выживут. Продажи изменятся. Внутри продаж произойдет и уже происходит реальное разделение труда. Процессное управление продажами поможет сильным.
Однако, кризис о котором говорят - это совокупность вышеперечисленных факторов. В общей массе, статистически, легче будет тем, кто производит в России и даже экспортирует. Эксклюзивная борьба будет во всех сферах услуг и победу будут одерживать талантливые, несущие отличные идеи в ногу со временем.
Будут меняться инструменты в продажах. Но 5 факторов, перечисленных автором некоторое время будут актуальны. Думаю 2 - 3 года.
- продавать все-таки нужно будет и качественнее и больше,
- речь о фиксах не будет идти, будут делиться роли и функции в продажах, так будет легче и стабильнее в продажах,
- контроль будет заменяться самоконтролем, это неизбежная трансформация в век электронных технологий,
- учить менеджеров будет не руководитель, а лучший продающий менеджер и не обязательно из своей компании, все больше психологии, а технологию заберет на себя автоматизация,
- роль руководителя в продажах изменится. Из дирижёра руководитель будет превращаться в композитора. Собственники все чаще хотят, чтобы коммерческий директор задавал новые векторы в продажах. Это и понятно, период накопления капитала проходит, наступает эпоха технологий и идей,
- от исполнительских функций (действительно болезнь) руководитель будет все больше отдаляться. Будет больше переговоров не с клиентами, а инвесторами, с продуктологами, с развитием. Клиенты будут уделом качественно подготовленных менеджеров,
- качественное обучение менеджеров будет все более популярным.
Уважаемый Павел,
с этим не согласен, фикс не прихоть, а железная необходимость на некоторых рынках/продуктах/должностях.Если средний срок сделки вылетает за три месяца, то без фикса работать будут только роботы. И вопрос всегда в соотношении фикс/доп. А проблема всегда в жабе руководства/владельцев.
Знаком с историей, когда в одной крупной сети продаж электротехнической продукции начинающая вуменеджер (а начинающих сажали на маленький оклад и до 10% от суммы продаж) со свистом провела сделку с каким-то крупным застройщиком на соточку лимонов рублей и должна была по условиям контракта получить около 9 лимонов "до вычета НДФЛ".
Само собой, что такую сумму никто не собирался превращать в налоги, соцвзносы и райскую жизнь сей барышни, ей купили девачковое авто и торжественно вручили ключи.
Говорили, что через месяц половина постоянного состава продавцов уволилась.
Только из этих 30% менеджеров по продажам - 90%, кто угодно: продавцы в салонах, приемщики заказов, доставщики пицци, работники call-центра, замерщики...
И вообще, кто-то заметил, в России "менеджер по продажам" - словосочетание ругательное.