Нил Рекхэм: «Сегодня нужно продавать умнее, а не больше»

Как завоевать доверие клиента? Как руководителям избегать типичных ошибок в области продаж? Есть ли отличительные особенности при продаже материального товара или интеллектуального продукта? И главное, какова стратегия успеха в продажах? На эти и другие вопросы Executive.ru ответил Нил Рекхэм.

Читайте эксклюзивное интервью и фрагмент главы из книги «СПИН-продажи».

Executive.ru: Какими основными навыками должен обладать профессионал своего дела?

Нил Рэкхем: Это убедительность, энергия и энтузиазм. Но все постепенно изменяется. В будущем будут важны креативность, слушание и бизнес-стратегия.

Executive.ru: Как завоевать доверие клиента? Что важнее – психологические навыки, умение много говорить, знание товара или что-то еще?

Н.Р.: Никак. Психологические навыки переоценены. Да, существует набор психологических навыков, побуждающих людей покупать. Понимание клиентов очень важно, но это скорее понимание потребностей бизнеса клиента, а не психологическое понимание. Много говорить – плохо. Успешные встречи характеризуются тем, что на них больше говорит покупатель. В действительности, большинство продавцов говорит слишком много. Знание продукции не так важно, как раньше, потому что благодаря интернету это знание стало доступно покупателям. Продавцы, завоевывающие доверие покупателя и слушающие его, концентрируются на потребностях покупателя, они честны, не преувеличивают и никогда не притворяются, что знают то, чего они не знают.

Executive.ru: Назовите типичные ошибки в области продаж со стороны руководителей. Как их избегать?

Н.Р.: Руководители часто больше внимания уделяют количеству сделок, чем покупателям. Это ошибка.

Каждый управляющий продажами должен встречаться с клиентами и слушать их. Когда Джек Уэлч был генеральным директором General Electric, одной из самых успешных в мире компаний, он встречался с клиентами более 200 раз в году, т.е. с одним клиентом почти каждый рабочий день. Другой ошибкой является то, что самые успешные директора пытаются заставлять своих подчиненных продавать больше. Но сегодня нужно продавать умнее, а не больше.

Executive.ru: Зачем продавцам нужно учиться продавать?

Н.Р.: Потому что каждому хорошему работнику нужна помощь. Невозможно стать скрипачом или великим спортсменом без учителя. Не стоит думать, что продажи не требуют обучения: требуют.

Executive.ru: Существует три вида продаж: корпоративные, консультативные и транзакционные. В чем их отличия и как добиться успеха в каждом из них?

Н.Р.: Корпоративные продажи – это особые многолетние отношения между предприятиями. Для успеха вам следует понимать стратегию покупателя, и вы должны хорошо знать организацию и принципы ее работы. Успешные корпоративные продавцы работают с крупнейшими директорами компаний-клиентов и ищут способы взаимовыгодного сотрудничества.

Консультативные продажи нужны для решения комплексной проблемы покупателя, которую он не может решить сам. Поэтому лучшие продавцы умеют хорошо решать проблемы. Они используют свои товары в качестве инструментов для разработки творческих решений.

Транзакционные продажи нужны для случаев, когда покупатели уже определились с продукцией и ищут дешевый подходящий вариант. Продавцы не добавляют ценности для таких покупателей, но увеличивают затраты на продажу. Поэтому большинство продвинутых компаний выводят процессы транзакционных продаж из-под зависимости от специалистов и отдают эти процессы на попечение маркетинга. Мы верим, что в течение пяти лет более 75% транзакционных продаж будет осуществляться через интернет без привлечения человеческих ресурсов.

Executive.ru: Что сложнее – продавать материальный товар или интеллектуальный продукт? Каковы стратегии продаж в обоих случаях?

Н.Р.: Интеллектуальный продукт продать сложнее, потому что невозможно отделить его от продавца. Если я продаю вам товар, например телевизор, то ваше решение зависит от качества и цены, даже если я вам не понравлюсь и вы мне не доверяете. Но если продукт интеллектуальный, то доверие к продавцу означает доверие к товару.

Executive.ru: Как добиться скоординированных действий отдела маркетинга и продаж и остановить их «войны»?

Н.Р.: Если бы у меня был идеальный ответ на этот сложный вопрос, я был бы очень богат. Лучшим простым советом будет такой: продажи и маркетинг должны работать вместе там, где маркетинг создает нечто и затем передает это на доработку продавцам. Например, при поиске возможных покупателей, при запуске новых продуктов.

Нил Рекхэм «Спин-продажи». – М.: «Манн, Иванов, Фербер», 2013.

Глава 6. Стратегия СПИН

Приз за самый бестолковый совет по поводу того, как продавать, должен по праву принадлежать менеджеру по продажам, который наставлял своего неудачливого сотрудника: «Если хочешь быть успешным, запомни: все, что от тебя требуется, – принимать как можно больше заказов». Дело не в том, что совет неверный, – как раз наоборот; но он не объясняет, каким образом этот бедняга должен увеличить количество заказов. Такие советы не имеют шансов воплотиться в полезное действие.

Как же добиться успеха в крупных продажах?

Другой совет, достойный претендовать на звание самого бестолкового: «В крупных продажах следует развивать скрытые потребности покупателя до уровня явных». Опять же мы понимаем, что совет верный. Собрано достаточно доказательств того, что основная и единственная разница между продавцами, потрясающе успешными в крупных продажах, и середнячками состоит в том, что успешные люди умеют развить скрытые потребности до уровня явных. Вопрос в том, как им это удается. В ходе более ранних исследований нам удалось обнаружить то, что мы назвали «развивающими вопросами», которые доводили скрытые потребности до уровня явных. Но, признаться, это не особенно помогло. Возьмите типичную скрытую потребность, например: «У меня проблемы с надежностью имеющегося оборудования». Какие развивающие вопросы должен задать продавец, чтобы превратить это утверждение в явную потребность – необходимость или намерение приобрести более надежное оборудование?

Мы поняли, что, если намереваемся сформулировать практическую исследовательскую стратегию, придется найти нечто более полезное и нужное, чем развивающие вопросы.

Предварительные выводы

Я и мои коллеги проводили изучение торгового персонала крупной компании, занимавшейся канцелярской оргтехникой. Мы решили встретиться, чтобы сравнить полученные результаты. Среди выводов, которые каждый из нас сделал по итогам проводимых исследований, были и такие:

1. В малых продажах люди достигали большего успеха, если задавали ситуационные и проблемные вопросы для выявления скрытых потребностей, а затем незамедлительно предлагали решение выявленных проблем.

2. В крупных продажах, которые мы наблюдали, это правило не срабатывало (рис. 6.1). Успешные продавцы предлагали решения проблем ближе к концу встречи, предварительно выявив потребности. Они четко развивали скрытые потребности до уровня явных, причем не всегда могли объяснить, как им это удается.

3. В успешных встречах для развития скрытых потребностей до уровня явных использовались вопросы разных типов.

4. Некоторые вопросы, казалось, концентрировались на наращивании серьезности проблемы. Типичный пример такого вопроса: «К каким производственным потерям приводит проблема с надежностью?»

5. Остальные вопросы, судя по всему, концентрируются на полезности или желательности решения, например: «Каким образом вам поможет более надежная система?»

6. Два типа вопросов – первый усиливает проблему, второй фокусируется на ее решении – намного чаще встречались во время успешных встреч, чем неуспешных.

7. Как правило, в успешных встречах продавец усиливал серьезность проблемы, прежде чем спрашивать покупателя о желательном ее решении.

Рис. 6.1. Рецепт успеха небольших продаж и провала крупных сделок

На основе этих выводов мы выстроили грубую модель стратегии исследования, которую используют продавцы в виденных нами успешных продажах (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Удачная стратегия исследования крупных продаж

Какие определения дать этим новым вопросам? Было решено, что вопросы, усиливающие серьезность проблемы, следует назвать извлекающими. Дать название второму типу вопросов оказалось сложнее. Первоначально мы хотели обозначить словом «ценность» (value) каждый вопрос, который фокусировался на желательности или важности решения. Однако в этом случае все четыре типа вопросов образовали бы аббревиатуру SPIV. В разговорном английском языке это слово обозначает фарцовщика – человека, который останавливает вас посреди темной улицы и предлагает купить у него краденые часы. Такая аббревиатура по зрелом размышлении показалась нам убийственной для стратегии исследования крупных продаж. В конце концов мы остановились на словосочетании «направляющие вопросы», которое вместе с тремя другими типами вопросов образовало вполне приемлемое сокращение СПИН (ситуационные, проблемные, извлекающие, направляющие).

Разница между извлекающими и направляющими вопросами

И извлекающие, и направляющие вопросы развивают скрытые потребности до уровня явных, а поскольку оба эти типа вопросов имеют схожую цель, их легко перепутать. Проверьте, правильно ли вы понимаете разницу между ними. Ниже я привожу эпизод встречи и предлагаю вам определить, к какому типу относится каждый из вопросов продавца.

Продавец: Медленная работа имеющейся у вас системы создает препятствия на других стадиях процесса?
Покупатель: Да, в основном на подготовительной стадии.
Продавец: Подготовительная стадия – та область, работу в которой вы хотели бы ускорить?
Покупатель: Да. Сейчас на подготовку уходит слишком много времени.
Продавец: А так как подготовка – очень трудоемкий процесс, потраченное время, по-видимому, означает существенный рост затрат?
Покупатель: К сожалению, вы правы.
Продавец: А каким образом это влияет на вашу конкурентоспособность в таком малоприбыльном бизнесе, как ваш?
Покупатель: Это не помогает.
Продавец: То есть вы хотели бы добиться сокращения расходов на подготовку?
Покупатель: Несомненно, это повысит нашу конкурентоспособность.
Продавец: Может ли это помочь вам в чем-то еще?

Извлекающие вопросы – первый, третий и четвертый; направляющие – второй, пятый и шестой. Не расстраивайтесь, если задание оказалось сложным для вас. Поначалу даже команда Huthwaite испытывала с этим трудности. На ранних этапах исследования нам часто приходилось сталкиваться с вопросами, не подходившими ни под одну из категорий. Некоторые из них мы записывали на большой доске в нашем офисе. Время от времени мы обсуждали проблемы категоризации, рассматривая эти пограничные варианты, чтобы убедиться в наличии стандартизированного соглашения между нами, что очень важно в такого рода исследованиях.

Помню, во время одной из таких дискуссий восьмилетний сын одного из членов нашей команды зашел к нам в офис. У нас тогда в самом разгаре был долгий спор о выписанных на доске примерах – мы пытались прийти к согласию по поводу того, какие из вопросов отнести к извлекающим, а какие – к направляющим. Ребенок взглянул на доску и сказал: «Вот этот, этот и этот – извлекающие, а все остальные направляющие». Мы были поражены, ибо пришли к такому же выводу, но после получасовых прений. «Откуда ты знаешь?» – «Да очень просто: извлекающие вопросы обычно грустные, а направляющие – радостные». Он был прав, и с той поры мы называем это правило правилом Квинси, по имени его восьмилетнего создателя. Выражаясь языком взрослых, извлекающие вопросы сконцентрированы на проблеме, ибо делают ее серьезнее и значительнее, поэтому они грустные. Направляющие вопросы ориентированы на решение: они обнаруживают пользу или ценность решения проблемы, поэтому кажутся радостными (рис. 6.7).

Высшее руководство наших клиентов могло составить о нас превратное впечатление, если бы знало, что мы учим их сотрудников задавать сначала грустные, а потом радостные вопросы, притом что такую классификацию предложил восьмилетний мальчик. Именно по этой причине мы никогда не предавали огласке правило Квинси. Однако если у вас возникли проблемы с предложенным мной упражнением, попробуйте применить правило Квинси. Думаю, вы согласитесь, что извлекающие вопросы 1, 3 и 4-й действительно грустные, в отличие от остальных.

Рис. 6.7. Извлекающий или направляющий вопрос

И вновь открытые и закрытые вопросы

В одной из предыдущих глав я поделился находкой исследовательской команды Huthwaite, суть которой заключается в том, что традиционная модель постановки открытых и закрытых вопросов не имеет никакого отношения к эффективности крупных продаж. Я предвижу скептицизм читателей, воспитанных на логично звучащем разделении вопросов на открытые и закрытые, в отношении наших выводов. Однако теперь я могу рассказать вам историю, которая наглядно продемонстрирует, почему старое деление вопросов на открытые и закрытые не столь важно, как принято считать. Я тогда исследовал тему наставничества в сфере управления продажами в одной крупной высокотехнологичной компании. Присутствуя на встречах продавцов с покупателями, я наблюдал, как они применяли на практике полученные знания. Однажды мне довелось сопровождать одного очень неопытного, но полного энтузиазма продавца. В течение встречи я фиксировал количество использованных ею вопросов по методу СПИН. И вот результат:

Ситуационные вопросы 35
Проблемные вопросы 0
Извлекающие вопросы 0
Направляющие вопросы 0

Как мы знаем, ситуационные вопросы не сопутствуют успеху. Чем больше вы их задаете, тем меньше вероятность успешного исхода встречи. Как и ожидалось, по ходу встречи покупатель сначала заскучал, затем стал проявлять нетерпение и в конце концов попросил нас уйти. На обратном пути в лифте она обратилась ко мне: «Во время этой встречи я старалась задавать как можно больше открытых вопросов. Вы думаете, я успешно справилась с этой задачей?» Я был вынужден ответить, что, покуда она не затрагивает интересные для покупателя сферы – то есть проблемы и их решения, – не имеет значения, открытыми или закрытыми являются заданные ею вопросы. Грустная правда состоит в том, что встреча, ограничивающаяся ситуационными вопросами, вряд ли имеет шансы на успешное завершение. Представляю, что тысячи продавцов, подобных этой девушке, отважно борются за непродуктивное понимание различий между открытыми и закрытыми вопросами. Хотел бы я, чтобы все эти люди поняли, что сила вопроса – в том, что он освещает психологически важные для покупателя области, а не в его принадлежности к тому или иному типу.

Модель СПИН

Модель СПИН (рис. 6.8) в этом смысле обладает существенной эффективностью. Последовательность вопросов в ней ориентирована непосредственно на психологический аспект процесса покупки. Как мы знаем, покупательские потребности последовательно преобразуются из скрытых в явные. Модель СПИН снабжает продавца картой пути, ее вопросы направляют встречу по этапам развития потребностей до их конечной точки. И чем больше явных потребностей вы получите, тем выше вероятность успешного исхода встречи.

Давайте вкратце рассмотрим модель СПИН целиком и обсудим особенности ее использования. Главное, не относитесь к модели СПИН как к неизменной формуле, ибо она таковой не является. Продажа на основе жестких формул в крупных сделках неизбежно приведет к неудаче. Рассматривайте модель как общее описание того, как проводят исследования успешные продавцы. Воспринимайте ее как руководство, а не как формулу.

Итак:

1. Успешные продавцы начинают встречу с ситуационных вопросов – для получения общей информации. Но они четко соблюдают меру, так как ситуационные вопросы в большом количестве могут раздражать покупателя или надоедать ему.

2. Затем продавцы быстро переходят к проблемным вопросам, которые выявляют проблемы, трудности и недовольство. Задавая проблемные вопросы, они выясняют скрытые потребности покупателя.

3. В малых продажах на этом этапе можно предлагать решения, но для успеха крупных продаж необходимы извлекающие вопросы, чтобы скрытая потребность приобрела больший размер и насущность.

4. Когда покупатель согласен, что проблема достаточно серьезная и способна оправдать действие, успешные продавцы задают направляющие вопросы, которые побуждают покупателя концентрировать внимание на решениях и описывать выгоды, получаемые в результате реализации предложенного решения.

Рис. 6.8. Модель СПИН

Вкратце это и есть модель СПИН. Конечно, вопросы не всегда следуют именно в таком порядке. Например, если покупатель начинает встречу рассказом о своей явной потребности, вы можете переходить прямо к направляющим вопросам, тем самым побуждая его рассказать, каким образом предложенные вами выгоды могут решить его проблему. Иногда, выявив проблему или ее последствия, вы будете вынуждены задавать ситуационные вопросы, чтобы получить больше общей информации. Тем не менее в основном последовательность вопросов на встрече соответствует модели СПИН.

Многие опытные продавцы, ознакомившись с четырьмя простыми вопросами, скажут: «Я мог бы рассказать вам то же самое, не тратя миллион долларов на исследования. Это очевидный здравый смысл». И будут правы. Мы пришли к этой модели, наблюдая тысячи успешных продавцов в процессе продажи, поэтому не удивительно, что такие люди воспринимают СПИН как нечто само собой разумеющееся. Мне не нравится представлять модель СПИН как революционное открытие в технике продаж. Гораздо приятнее думать, что именно по такой схеме совершают продажи успешные продавцы в хороший день при удачном стечении обстоятельств во время встречи.

Предлагаю вам подумать об одной из ваших самых успешных встреч. Разве в целом она не строилась по модели СПИН? Уверен, вы начали встречу с выяснения общей информации о покупателе. Задав несколько ситуационных вопросов, вы достаточно быстро перешли к обсуждению имевшейся у покупателя проблемы. Каким образом вы это сделали? Задавая проблемные вопросы. Наверняка вы можете вспомнить, как по мере рассказа покупателя проблема становилась все больше и насущнее. Почему так происходило? Видимо, из-за того, что вы развивали проблему с помощью извлекающих вопросов. Наконец, во время лучших встреч разве вы рассказывали покупателю о выгодах? В большинстве моих удачных встреч покупатель сам рассказывал о выгодах. Почему так происходило? Потому что я использовал направляющие вопросы и уверен, что вы в успешных встречах делали то же самое.

Итак, возможно, вы уже применяете модель СПИН для своих наиболее эффективных продаж. СПИН – не неожиданное новшество. Эффективность этой модели основана на простом и четком описании сложного процесса. Именно поэтому СПИН помогает вам увидеть, в чем вы преуспеваете, и точно указывает на те области, где вам недостает практических навыков.

Техники, которые помогут вам продавать

Большинство продавцов находят, что извлекающие вопросы сложнее задавать, чем ситуационные или проблемные. В среднестатистической продаже, которую мы исследовали, только один из двадцати вопросов оказывался извлекающим. Казалось, несмотря на эффективность вопросов такого типа, люди крайне неохотно использовали их. Тем не менее есть положительные доказательства (если сомневаетесь, смотрите приложение А), что большое количество извлекающих вопросов делает ваши встречи более успешными. Какой практический совет мы можем дать, чтобы помочь вам чаще и эффективнее использовать извлекающие вопросы? Наш опыт свидетельствует: основная причина, по которой продавцы задают мало извлекающих вопросов, состоит в том, что они не планируют их заранее. Вот простой способ, который поможет вам планировать извлекающие вопросы.

Как планировать извлекающие вопросы

1. Запишите потенциальную проблему покупателя.

2. Подумайте, может ли эта проблема создавать другие трудности. В примере, показанном на рис. 6.9, продавец планирует встречу, описанную на с. 112–113. Потенциальная проблема – сложность в использовании машины – имеет четыре связанные с ней трудности. Это – последствия исходной проблемы.

3. Запишите каждую из возможных трудностей, которые могут усугублять проблему. Затем отметьте любые вопросы, которые приходят вам в голову в связи с этими трудностями. В нашем примере продавец видит, что соответствующая трудность в использовании сложной машины состоит в нехватке квалифицированных операторов. Это, в свою очередь, предполагает извлекающие вопросы о затратах на сверхурочную работу и сложностях набора персонала.

Рис. 6.9. Планирование извлекающих вопросов

Данный метод очень прост, но эффективен. Даже опытные профессионалы, чьи встречи мы изучали, испытывают трудности с использованием извлекающих вопросов до тех пор, пока не начнут планировать их заранее. Пользуетесь вы нашим простым методом или методом собственной разработки – основной принцип все тот же. Нужные вопросы не появятся вдруг у вас в голове, во время беседы с покупателем. До тех пор пока вы не будете заранее планировать вопросы, они не будут приходить вам на ум в нужный момент встречи.

Как правильно задавать направляющие вопросы

Направляющие вопросы столь просты и действенны, что их стоило бы делать обязательным элементом каждой встречи. Ни один тип вопросов не оказывает такого стабильного положительного эффекта на покупателя. Я до сих пор не могу понять, почему больше чем в половине изученных нами встреч продавцы вообще не задавали направляющих вопросов. Хуже того, если обычный продавец все-таки задавал направляющий вопрос, то делал это в неподходящий момент встречи. Так что давайте начнем этот раздел практических техник с того, что рассмотрим, когда не следует задавать направляющие вопросы.

Избегайте задавать направляющие вопросы в самом начале встречи. Продавцы совершают ошибку, задавая направляющие вопросы слишком рано, прежде чем определят проблемы покупателя. Поль Ландауэр из Abbott Laboratories как-то рассказал, что наблюдал, как один из продавцов начал встречу с такого вопроса: «Сэр, если я покажу вам нечто стоящее, вы заинтересуетесь?» Другой пример неподходящего начала встречи: «Если я сейчас покажу вам способ увеличения продуктивности, вы включите нас в список участников тендера?» или «Заинтересует ли вас более быстрый способ работы со счетами?» Все это направляющие вопросы, однако, заданные на раннем этапе встречи, они заставляют покупателя занять оборонительную позицию и, таким образом, теряют свою эффективность. Профессионалы высокого класса, которых мы наблюдали в работе, сначала формировали потребности и уже потом задавали направляющие вопросы. Советую вам действовать таким же образом.

Избегайте задавать направляющие вопросы, если не имеете подходящего решения. К сожалению, менее опытные продавцы задают направляющие вопросы в самый неудачный момент встречи. Например:

Покупатель (явная потребность): Мне необходима машина, которая сможет делать двусторонние копии.
Продавец (чья машина не делает двусторонние копии): Почему вам нужны двусторонние копии?
Покупатель (поясняет потребность): Потому что это сократит мои затраты на бумагу… К тому же вес отправленных обычной почтой двусторонних копий меньше, что снижает почтовые расходы. Кроме того, они занимают меньше места при хранении, а в нашем случае это очень важно.

Продавец задал направляющий вопрос: «Зачем вам нужны двусторонние копии?» Отличный вопрос, если продавец имеет возможность удовлетворить эту потребность, ибо вопрос побуждает покупателя описать выгоды двустороннего копирования. Но для продавца, который может предложить только одностороннее копирование, это худший вопрос из всех возможных. Направляющий вопрос развил потребность покупателя, но продавец не в состоянии удовлетворить ее.

Большинство из нас время от времени попадает в подобную ловушку. Мы задаем направляющие вопросы о потребностях, которые не можем удовлетворить, вместо того чтобы атаковать сферы, в которых могли бы помочь. Уверен, что вы задавали простой вопрос «Зачем вы хотите сделать это?», заведомо зная, что не можете предложить того, что нужно покупателю. В этом случае в ответ на ваш вопрос он описывает, почему это ему необходимо, и, таким образом, усиливает свою потребность.

Когда покупатель заводит речь о потребности – это самый неподходящий момент для развивающего вопроса, если вы не способны ее удовлетворить, и самый удачный момент, если вы можете удовлетворить его потребность. Но как это ни смешно, в такой момент большинство продавцов, имеющих решение, не используют направляющие вопросы, а те, которым нечего предложить клиенту, именно их и задают. Если бы продавец в приведенном выше диалоге имел машину с двусторонним копированием, вы думаете, он задал бы соответствующий направляющий вопрос? Сомневаюсь. В результате исследований мы обнаружили, что, когда покупатели высказывали потребности, которые продавцы могли удовлетворить, последние, минуя стадию направляющих вопросов, начинали обсуждение решений.

Практикуемся, задавая направляющие вопросы. Извлекающие вопросы требуют тщательного планирования. Вы не можете улучшить собственные навыки в этой области, если не готовы потратить изрядное количество времени и усилий. В противоположность этому мы встречали людей, которым удалось резко повысить свое умение задавать направляющие вопросы, всего лишь объединив теорию с некоторыми простыми упражнениями. Вот пример такого упражнения, которое поможет вам практиковаться в направляющих вопросах.

1. Попросите друга или коллегу помочь вам. Непременное условие: ваш помощник не должен ничего смыслить в продажах. Я для этого упражнения выбрал в качестве «жертвы» собственного сына.

2. Выберите тему, которая, по вашему мнению, касается потребности вашего партнера. Например, вы можете говорить о новой машине, отпуске, смене работы или, как в моем случае, о видеокамере.

3. Используйте направляющие вопросы, чтобы заставить партнера говорить о выгодах выбранного предмета. Я задавал сыну следующие:

– Почему ты считаешь, что хорошо иметь видеокамеру?
– Имея видеокамеру, что мы сможем делать такого, чего не можем сейчас делать без нее?
– Будет ли доволен кто-то еще из членов семьи, если мы купим видеокамеру?
– Есть ли, на твой взгляд, у цифровой видеокамеры какие-либо преимущества в цене по сравнению с камерой формата Super 8 film?

Выполняя это упражнение, обратите внимание на две вещи:

1. Как и в реальной жизни, оно существенно усиливает энтузиазм «покупателя». Продавец из компании Xerox, специализировавшийся на работе с крупными клиентами, однажды сказал мне, что он попробовал выполнить это упражнение вместе со своей девушкой, выбрав в качестве темы новую машину. Неделю спустя она действительно купила новую машину, обосновав свое действие таким образом: «Твои вопросы убедили меня в необходимости это сделать». В таких простых житейских ситуациях действие направляющих вопросов, как правило, очевидно. Понаблюдайте за этим.

2. В отличие от извлекающих вопросов, имеющих прямое отношение к конкретной проблеме покупателя, направляющие вопросы более универсальны. Многие вопросы из тех, которые вы используете, выполняя данное упражнение, вполне подойдут и для ваших рабочих встреч. Существует огромное количество общих направляющих вопросов, например:

– Почему это важно?
– Как это поможет?
– Принесет ли пользу кому-либо еще?
– Может ли это помочь еще в чем-то?

Попрактикуйтесь в использовании направляющих вопросов сначала в безопасных ситуациях – с друзьями, родственниками, коллегами. Затем попробуйте применить их в настоящих продажах. Думаю, их эффективность вас поразит.

Источник фото: linkedin.com