В феврале 2018 года я праздную десять лет работы в управлении продажами b2b. И пока PR-менеджер пишет корпоративный релиз, а собственники думают, подарить мне часы или обойтись коробкой сигар (часы мне уже дарили на пятилетний юбилей), я решил всенародно, так сказать, посыпать голову пеплом. То есть описать свои главные ошибки, которые следовали за мной эти десять лет неотступно.
По правде сказать, не следовали. Это я их «порол», по-другому не скажешь. Регулярно и неутомимо, с упорством, достойным лучшего применения. И хотя я по-прежнему сомневаюсь, можно ли учиться на чужих ошибках (опыте), все-таки, склоняюсь к тому, что можно. Ну, если не учиться, то хотя бы познавать.
1. В 50% случаев надо продавать не больше, а выгоднее
Большинство коммерческих руководителей – в прошлом хорошие продавцы. Реже хорошие закупщики, и еще реже – хорошие маркетологи (если таковые в сегменте b2b вообще есть). То есть, коммерческий директор сколько-то лет хорошо продает сам, а потом учит других. Поэтому, «продавать больше – всегда лучше», сидит в нас, коммерческих директорах, очень глубоко. Зачастую на уровне подсознания. Во многих случаях это и правда хорошо. Но во всех ли?
Может быть и такое, что в погоне за sales volume мы снижаем качество работы с существующими клиентами, загоняем продавцов до полусмерти, выжимаем все ресурсы из компании за краткий отрезок времени. Но это еще полбеды. В погоне за большими продажами (по сути, большим оборотом) коммерческим руководителям, зачастую, совершенно некогда подумать о том, выгодно ли продается тот или иной товар/ услуга, и как сделать так, чтобы было еще выгоднее.
Столько лет подряд я в конце года понимал, что если бы я правильно распределил усилия, оптимизировал закупки, мы бы продали, может быть, не так много, но с гораздо большей маржей. Более того, с лучшим качеством обработки каждого запроса. Но в начале следующего года я снова «орал с трибуны» любимое: продавайте больше! Быстрее, выше, сильнее, одним словом!
2. Маленький фикс и большие бонусы – это фейк
Это, конечно, больше к эйчарам. Но ведь именно руководитель коммерческой службы формирует для HR-специалистов запрос: ищите таких и за столько-то. Так вот, мы зачастую хотим найти «волков» (как нам кажется), готовых работать за маленькую фиксированную часть зарплаты. Но это неправильно, в чем я много раз убеждался.
Уровень фикса определяет изначальный потенциал сотрудника. Его социальный, культурный, энергетический, если хотите, уровень. Но сам я долгое время думал: нет! Я лично начинал работать вообще почти без фикса. Хороший продавец должен добывать себе деньги, как я когда-то!
Чепуха! Причем, опасная! Времена «добычи денег» прошли. В продажи пришло другое поколение. Специалисты, которые себя уважают, обладают потенциалом и хотят развиваться, никогда не пойдут на маленький фикс. Какие бы золотые горы вы бы им не пообещали. Даже, если эти «горы» – чистая правда. Назначая маленький фикс, вы наберете людей, которые приходят в продажи от безысходности. По разным на то причинам. Они могут быть «сбитыми летчиками» или просто «продавцами-попугаями», но важно одно: они не станут звездами в отделе продаж.
3. С любым клиентом можно начать работать. Но не с любым нужно
За многолетнюю практику убедился: любого клиента можно дожать. Любого! С кем-то лично познакомиться, кому-то дать суперусловия, кого-то просто взять долгой осадой. Не говоря уже о том, чтобы просто чутко ждать, пока текущий поставщик захромает. Но! Если хорошенько подумать: нам вообще нужен этот клиент? Он входит в тридцатку Forbes! Ну и что? Он самый крупный производитель в сибирском (или другом) регионе! Ну и что? Они выполняют государственные заказы! Ну и что?
Правильный ответ может быть только одним: компании выгодно работать с этим клиентом или нет. С коммерческой точки зрения, в краткосрочной или долгосрочной перспективе. Вот и все.
Но когда руководитель продаж встречает «интересного клиента», у него загораются глаза, чешутся руки, стучат пятки. У меня так было тысячи раз! А надо ли это!? Я для себя однозначно ответил: надо, если только выгодно для компании. Мы же коммерческой деятельностью занимаемся, господа, а не в войну играем! Ведь так?
4. Бестолковость сотрудников – в прямой зависимости от контроля руководителя
Тут сразу две стороны медали: гиперконтроль и недоконтроль. Гиперконтроль для сотрудников отдела продаж – все равно что кастрация. Вы давите на них своим авторитетом, показываете, «как надо» и «как правильно». Тем самым вы косвенно и постоянно доказываете им, что они ничего не могут и не умеют. Этой же монетой они вам отплачивают. Что здесь удивительного?
Недоконтроль тоже вредно! Особенно на том этапе, когда новый сотрудник приходит в компанию. У него и так повсюду стресс, вокруг новые люди, новые процессы, новый фудкорт и автостоянка. А вы туда же: типа, пусть сам разбирается, он же продавец, он же менеджер! И самое гениальное: я же ему деньги плачу!
Но закончились те времена, когда новый Мерседес покупали, потому что у старого пепельница переполнилась. Новые поколения уже анекдот такой не поймут даже, потому что большинство не курит (и, слава Богу). Другие сейчас люди и ценности. Никто не хочет (и не привык) быть одиночкой на передовой. Особенно сотрудник, пришедший на наемную работу.
5. Делать самому гораздо хуже, чем совсем ничего не делать
Большинство руководителей – перфекционисты. Именно поэтому они становятся руководителями. А еще они – волевые трудоголики. Именно поэтому, увидев, что кто-то из сотрудников делает что-то неправильно, недостаточно идеально, недостаточно быстро, сильно, мощно – руководитель начинает делать это за него. Тем самым, в прямом смысле, воруя деньги у компании. Почему? Потому что его наняли как руководителя, а не как исполнителя.
Поэтому, когда руководитель видит, что «кто-то делает не так», он должен задаться вопросом: а обучен ли этот сотрудник делать правильно? Если нет, тогда организовать обучение. Если да – управленческое воздействие и контроль. Если первое проведено, а второе не помогает, то искать нового сотрудника.
К сожалению, идея о том, что «руководитель должен доделывать за подчиненными», часто культивируется и на уровне всей компании – собственниками, учредителями. Иногда мне друзья дают описание вакансии на проверку. Знают, что я на этом много шишек набил. И я часто вижу там, что коммерческий директор или руководитель отдела продаж должен руководить менеджерами, а еще вести ключевых клиентов, составлять маркетинговые материалы, проверять юридическую часть договоров – делать массу работы вплоть до инвентаризации склада. Позвольте, кто тогда управлять будет? А, главное, как?
Удивительно, но на собеседовании многие соглашаются с таким функционалом. Ну, правильно! – думают они. – Я же руководитель, я должен делать все! Все делать невозможно. И не нужно. Руководителю платят за управление. А не за то, что он доделывает за подчиненными или замещает юриста и логиста.
Описанные здесь ошибки преследовали меня постоянно. Скажу честно, руки и сейчас часто чешутся – пойти по пути своих привычек и желаний, а не здравого смысла. Пойти по пути «я сам смог, значит и другие обязаны». Очень опасные пути, которые ведут не только к неэффективной работе, но и к эмоциональному выгоранию.
Все, голову пеплом посыпал. Захожу на взлет следующей десятилетки. Посмотрим!
Фото: pixabay.com
"Специалисты, которые себя уважают, обладают потенциалом и хотят развиваться, никогда не пойдут на маленький фикс. Какие бы золотые горы вы бы им не пообещали. Даже, если эти «горы» – чистая правда."
Алексей, я с Вами согласен, нужно сотруднику дать "хлеб", а на "масло" и тем более, "икру" должен сам заработать!
Про "золотые горы" - Вы встречали в своей практике контракты с менеджерами по продажам, где прописаны все условия - % с продаж/прибыли и штрафные санкции к компании, в случае невыплаты которых можно отсудить???
Денис, встречал. Начиная от бонусных планов с нарастающем коэффициентом (кумулятивные) и заканчивая простым "вот тебе пять тыс. за сделку".
Могу сказать следующее, по моей практике: 1. чем бонусная схема прозрачнее (проще, понятнее) - тем лучше. 2. наказание деньгами (штрафы) работает только в случаях с низкоквалифицированным персоналом. 3. когда менеджер устраивается и потом растет в компании, у него - в фокусе внимания фикс. П.3 можно по-разному объяснять, где-то пирамидой Маслоу, где-то, банально, тем, что человек хочет планировать свою жизнь: сколько он может потратить на ипотеку, сколько на отпуск, на образование детей и пр. В этом случае бонусная часть (подсознательно) - редко учитывается.
В продажах я не спец, но с постулатами 3, 4 и 5 абсолютно согласен!
И ещё нужно научиться гордиться тем, что исполнители делают лучше тебя то, в чем раньше занимался ты сам и в чём был спец!
Алексей, я Вас правильно понял, что это все было прописано в контракте с наемным менеджером и при случае невыполнения обязательств со стороны работодателя можно на основании данного контракта обратиться в суд с приложением к иску расчета недополученной з/п и штрафных санкций?
Денис, я не юрист, но предполагаю, что если контракт правильно оформлен - то, да. Как, впрочем, и по иным условиям трудового контракта.
С другой стороны, если сотрудники начали уже по судам бегать, здесь уже не до менеджмента отдела продаж
Алексей, спасибо за статью!
Попали в десятку с этими уроками! Они все очень важны и, к сожалению, каждый проходит их сам:) Правильно учиться на чужом опыте, а фактически получается на своем. И то не всегда:)
Все выделенные уроки я разделил на 2 блока:
1 и 3 уроки - это взаимодействие маркетинга и продаж (не борьба за право быть "правым", а взаимодействие) В конечном итоге, чтобы продавать выгоднее нужно знать/понимать клиента и в этом поддержка маркетинга. И сегодня в этой области находится секрет устойчивого роста компании
2, 4, 5 уроки - это управление продажами. Это тоже значимо, однако это находится внутри блока продаж и в значительной степени зависит от руководителя
Насчет 4-го пункта не совсем согласен. Все хорошо в меру. И где-то надо проводить границу, когда прекращать "вытирать продавцу сопли" и начинать требовать. По моему мнению 2 недели для адаптации вполне достаточно.
Уважаемый Александр,
многое во времени адаптации продавца зависит от рынка и продукта. При торговле пивом в розлив для учебы продавца достаточно пары дней, при работе менеджером по продажам в компании с прайс-листом в сорок тысяч позиций по одному из пяти дистрибутируемых направлений промышленного оборудования и расходных к нему только на изучение номенклатуры придется потратить пару месяцев работы с материалами и бренд-менеджером.
Статья качественная. Автору респект.
Качественно описан процесс перехода от тактических "судорог" к стратегической деятельности в рамках управления продажами.
«Делать самому гораздо хуже, чем совсем ничего не делать» — очень точно, каждый раз, когда я пытался улучшить процесс включаясь в него на уровне исполнителя, ничего хорошего не происходила, нужно фокусироваться над улучшением процесса, а не затыкании дыр собственным ресурсом. Да, вероятно, ты можешь сделать это лучше всех, но в следующий раз ситуация повториться, и это бесконечная погоня за миражом идеального результата, который достигается только системным подходом, а не героизмом.
А вот попустительство на уровне управления — это другой вопрос, который считаю смертным грехом менеджера, там должно быть 100% присутствие.
Спасибо, Александр!
Согласен. По результатам нашей компании (B2B инженерный продукт и промышленная химия) - вообще получилось так, что самые качественные лид (lead) - могут приносить сотрудники тех. службы и технологи. Именно их взаимодействие с клиентом имеет наибольший кредит доверия со стороны клиента. Вот только, как так сделать, чтобы люди, инженерно мыслящие "до мозга костей", - эти lead собирали и передавали в отдел продаж и/или маркетинга... что ж, пока у меня нет полного на то ответа. Могу только сказать, что мы пишем под это бизнес-процессы и стараемся их внедрить, пока с переменным успехом.