Однажды, после серии встреч с менеджерами по продажам, меня, так сказать, накрыло. Я понял, что они просто не хотят продавать!
Чего же они хотят? Получать сделки хотят, отгружать товар хотят, делать презентации «для галочки» хотят, обсуждать скидки хотят, звонить клиентам и беседовать «за жизнь» хотят. А вот продавать не хотят. Продавать – то есть вести активную коммуникацию с клиентами: выявлять потребности, искать ЛПР, работать с возражениями, усиливать значимые стороны продукта. В общем, ничего сакрального, все по Нилу Рэкхему и другим авторам методик активных продаж, переговоров.
Пока конкуренция была не столь сильной, такой расклад всех устраивал: директора, учредителей, чего греха таить, в том числе и меня. Но сейчас…
В поисках ответа на вопрос – почему менеджеры не хотят продавать, я пытался идти стандартным путем. Но это было похоже на «круги ада», потому что каждая новая попытка что-то улучшить заканчивалась либо разочарованием, либо изменениями на 5-10%. Этот результат ни меня, ни топ-менеджеров нашей компании не устраивал. И мы пошли дальше. Но сначала о том, какие круги мы прошли первоначально.
Круг-1. Повышение мотивации менеджеров
Менеджеры по продажам недостаточно или неправильно мотивированы? К этому вопросу мы были готовы. Конечно, мы знали, что мотивация не только в деньгах. А еще в профессиональном росте, области знаний, повышении статуса, заинтересованности. Поэтому мы усилили мотивацию по всем направлениям, повысив в том числе бонусную часть. Помогло ненадолго и несущественно.
Круг-2. Улучшение навыков продаж
Менеджеры не умеют вести переговоры? Хорошо. Давайте обучать. Давайте наставничество. В результате, все учатся и даже с удовольствием. Иногда спорят, не соглашаются с техниками продаж. Кому-то эти техники даются с трудом. Кого-то долго приходится «вести за ручку». Нормальный рабочий процесс, вроде. Но чуть отпускаешь продавцов в свободное плавание – они угасают, как будто, теряют заряд. Раз – и все.
Круг-3. Обучение менеджменту и тайм-менеджменту
Эти усилия дали больше всего результатов. Но не в росте объема продаж. Стало проще и легче отслеживать работу сотрудников. Отвалились те, кто не хотел соблюдать правила, остались наиболее «ровные», лояльные. Но где же активные продажи, позвольте?! Их как не было, так и нет. Менеджеры, вроде, что-то делают, но вполсилы. А потребность в контроле за ними со стороны руководства выросла значительно. Тут уже и у руководства началась апатия.
А я, наконец, понял, что дело в головах. Что проблема лежит на более глубоком уровне, чем овладение навыками менеджмента, техниками, скриптами, инструментами. Иначе складывается ощущение, что учишь рубить лес тех, кто всю жизнь живет и будет жить в пустыне. «А зачем нам рубить деревья?» – спрашивают они. Действительно: зачем?
Все дело в установках
Пытаясь повысить мотивацию продажников, улучшить их переговорные навыки, обучить культуре западного менеджмента, мы можем заниматься «строительством фундамента на песке». Опыт нашей компании показал, что «почва» важнее всего. Это психологические установки, которые владеют сотрудниками. Если эти установки направлены против активных продаж, то никакой «тюнинг» навыков не поможет. Сначала нужно научиться воздействовать на установки. Что мы и решили сделать, пойдя на четвертую попытку изменить настроения в отделе продаж.
Круг-4. Работа с установками
Четвертый круг начался с осознания, что своими силами мы не справимся. Мы не психологи. И наняли HR-консультанта, имеющего опыт работы с сейлз-менеджерами. Начал он с диагностики. Вот краткие выводы, сделанные им по итогам анализа установок пяти наших менеджеров.
Установки менеджера-1
|
За продажи |
Против продаж |
|
Работа в продажах – это игра. Нужно всегда выбирать правильный подход. |
Достаточно заработать на прожиточный минимум. Все остальное все равно улетит «на ветер». |
|
Результат взаимодействия установок: Игра с «нулевой суммой». Игра ради игры. Работа в продажах – только процесс, так как материальный (денежный) результат не важен или даже опасен. |
|
Установки менеджера-2
|
За продажи |
Против продаж |
|
Работа в продажах позволяет выходить «за границы». Жизнь и работа – это азарт, азарт – это жизнь. |
В каждой ситуации есть свой сценарий. Каждый новый человек – это «заготовка на полке», поэтому заранее известно, каким он будет. |
|
Результат взаимодействия установок: Ценность – в свободе, в расширении границ. Но эта ценность – опасная. Гораздо лучше и надежнее, когда все предрешено. |
|
Установки менеджера-3
|
За продажи |
Против продаж |
|
Продажи – это построение долговременных отношений. Основа продаж – доверие. |
Хорошие отношения деньгами не заменить. Нельзя менять отношения на деньги. |
|
Результат взаимодействия установок: Опять игра с «нулевой суммой». Продажи не ради результата, а ради отношений. А результат, то есть деньги, даже опасны, так как угрожают хорошим отношениям. |
|
Установки менеджера-4
|
За продажи |
Против продаж |
|
Успех измеряется только в деньгах. В продажах успех достигается индивидуальным подходом к каждому клиенту. |
Пока клиент не созреет, он не купит. Бесполезно бороться против внешних сил. |
|
Результат взаимодействия установок: Лучше жить и работать, плывя по течению. Усилия не дают результата, пока нет помощи свыше. |
|
Установки менеджера-5
|
За продажи |
Против продаж |
|
Жизнь – в игре. Игра – это нарушение границ и правил. |
Продажи – это не профессия, этому не надо учиться. |
|
Результат взаимодействия установок: Продажи – обман, продавец – жулик. Хочу ли я быть жуликом? А что еще остается?! |
|
После анализа этих интервью у меня сложилось ощущение, что в каждом сотруднике есть какое-то «короткое замыкание». Их противоречивые установки конфликтуют и мешают целенаправленно идти хоть к какой-то цели. Я даже стал лучше относиться к людям, у которых есть осознанная цель – просто лежать на диване. Они-то хоть что-то делают последовательно. А тут получается: два шага вперед, потом – отползаем назад.
В голове все время крутились эти «за и «против», «за и «против». И мы выделили несколько проблемных направлений, по которым действуют противоположные установки, создавая страшный мезальянс, зачастую просто психологически разрывающегося человека.
Лучше знакомое зло…
Например, сотрудник хочет выиграть сделку. Он понимает, что для этого нужно применить нестандартный подход. Например, не просто дать скидку, или много раз позвонить одному и тому же человеку, но заручиться поддержкой какого-то другого сотрудника в компании. Или найти альтернативные ценности продукта, которые могут быть более важны этому клиенту. Что это для продавца? Расширение границ, игра не по правилам. И потом у него возникает ощущение: все будет так, как будет, от меня ничего не зависит.
Вот в этот момент и потухает запал. В довесок накрывает апатия, мысли о том, что ничего изменить нельзя. После этого пропадает желание вообще что-то делать. Похоже на логику: лучше умереть стоя, чем жить на коленях. Только применительно к профессиональной деятельности это звучит менее эпатажно: лучше не буду делать ничего, чем сделаю по-другому. Такие настроения бывают не только у людей, работающих в продажах, но речь сейчас именно о них.
Не жили богато, нечего и привыкать…
Менеджеру может нравиться продавать. Может нравиться процесс сам по себе. Нравиться «открывать» людей, как «запечатанные банки». Казалось бы, это ключ к успеху. Но! Ему не нравится результат. Ему не нравятся деньги! Точнее нравятся, но он их боится. Он боится их «бросить на ветер», боится что «деньги навредят», «разбалуют детей».
В такие вещи сложно поверить. Но начинаешь верить, когда анализируешь, как человек чуть ли не в последний момент уклоняется от выгодной сделки. Или когда видишь, как много сил он уделяет заведомо неподъемному проекту, а то, что «лежит под ногами», почему-то просто не берет… И понимаешь: он просто боится перейти на новый финансовый уровень. А вдруг его там «съедят»? Или появится слишком много ответственности?
Силу обухом не перешибешь...
Это тема «большой силы». Человек, например, признает важность нестандартного подхода и понимает, что нужно применить новые методы, если старые не работают. Но не применяет! А знаете, почему? Потому что еще сильнее он верит во внешние обстоятельства, которые все определяют. На этой почве и рождаются стереотипы: «Пока клиент не созреет – не купит», «В России западные методы не работают»...
Покорная вера в «большую силу» – это одна из составляющих предопределенности. Специалист по продажам не верит, что может быть по-другому. И чтобы не испытать разочарование, он старается повесить на всех ярлыки, придерживаться обкатанного сценария. Полная противоположность пресловутому open mind! Как тут что-то продать?! Особенно, на высококонкурентном и меняющемся рынке.
Брат братом, а денежки не родня...
Анализируя один из менеджерских сбоев, заметил: чем лучше отношения между менеджером и клиентом, тем сложнее предлагать клиенту что-то купить. Видимо, срабатывает русское-народное: не имей сто рублей, а имей сто друзей. Или: в деньгах родства нет. Как будто ситуация: имей сто рублей и сто друзей не только трудно достижима, но и является противоречивой. Сразу почему-то вспоминается анекдот: «Русские придумали любовь, чтобы за нее не платить».
Что это означает на практике? Чем лучше у менеджера отношения с клиентами, тем меньше будет продаж. Но разве так должно быть? Доходит уже до абсурдной ситуации: менеджер ходит обиженный на компанию, когда его заставляют продавать друзьям, то есть клиентам, с которыми у него хорошие отношения… Ах, как не хорошо, как нехорошо!
Что делать с этими сценариями?
В результате мы получили четыре сценария взаимодействия установок и контрустановок менеджеров по продажам:
- Предопределенность.
- Страх денег.
- Внешняя сила.
- Брать с друзей деньги нехорошо.
Что дальше делать с этими сценариями? Мы взяли их, как данность, как то, что мы не можем или просто не будем менять. Мы решили «вручную» организовать работу каждого менеджера так, чтобы его сценарий не мешал ему продавать.
Фото: pixabay.com
Согласен. Но видел и обратную ситуацию, когда "авторитет" (не руководитель) - вызывает идеологическое сопротивление, которое подкрепляется различными мнимыми доводами: у него клиенты лучше, у него скидки больше, к нему руководство лучше относится, у него рабочий стол "квадратнее", у него телефон лучше звонит и т.д. и т.п.
Практика "авторитетов" - широко использовалась в СССР, и не только в криминальных кругах. Хотя, возможно, наиболее эффективна - именно в криминальных.
Нашей целью - было построить такой отдел продаж, когда успех зависит не от отдельного человека, пусть и авторитета, а от системы. Короче говоря, система должна работать.
Процитирую кота Матроскина из Постоквашино: А Вы почему интересуетесь? Вы случайно не из милиции?...
Я веду несколько проектов. Не важно какой продукт. Важно, какие продажи Вы хотите построить, какие продажи - рентабельны в вашем виде бизнеса?
Если активные продажи, то материал статьи, думаю, будет применим в независимости от продукта.
Но, активные продажи - не всегда нужны. В В2В чаще, в товарах FMCG - много других способов / каналов продаж. И, зачастую достаточно скриптов, процедур. А в качестве управленческих приемов - банально, дрессировки.
Занятная статейка, много как бы логических выкладок, откровенной воды и тд, но нет отражения реальных, простых причин "почему же продавцы не хотят продавать больше?" Опираясь на свой многолетний опыт работы в разных компаниях могу обозначить то, что в большинстве случаев и встречается...Это некие собственные установки в головах менеджеров, то, что они обсуждают в курилках и тд. :
1. Продам много, сейчас перевыполню план, затем его мне однозначно поднимут, тогда не факт, что новый план опять выполню, в общем - будущие бонусы под вопросом..
2. Рынок не резиновый, за скачками следуют провалы, т.е перевыполнив планы июня, можно запросто провалиться в июле и тд (даже если планы не повысят) , т.е бонус июля опят же под вопросом
3. У меня за недовыполнение плана идут вычеты из з/п, а при перевыполнении - особой доп.мотивации нет, посему - смотрим пункт 2.
4. "А оно мне надо ?" вон Петька перевыполнял планы и что, чем закончил ?
Самое грустное в том, что в большинстве компаний именно так и поступают - "перевыполняльщикам" может и не сразу, но все равно - планы поднимают.....поднимают планы даже и тем , кто просто несколько месяцев подряд делал план в диапазоне 95-100%...
Сергей, если следовать вашей логике, то все менеджеры по продажам, причем всегда, везде и в любой компании - не выполняли бы план продаж.
На практике, я сталкиваюсь с другой ситуацией: 20% перевыполняют, 30% выполняют и 50% - тех, которые вечно жалуются в курилках.
Нашей целью было, из этих 50% выделить 20% - тех, кому ценнее жаловаться в курилке и уволить их. А остальных, 30% - исправить, с психологической точки зрения.
Потому что, какие бы технологии продаж, мотивации проч. для тех, кто жалуется в курилках, не применяй, они продолжат жаловаться.
Извините. Не удержался:)
"План продаж" великолепно исполняет единственную функцию - регулирование заработной платы.
Кнут неудобным и пряник удобным.
Любые другие функции "план продаж" исполняет криво, а часто - с точностью до наоборот от декларируемых ожиданий.
Это очень большая и крайне не благодарная работа - создание действительно "объективных" прогнозов в нестабильной внешней среде.
Вы же ее не делаете :)
Вы ставите "план" по прошлому периоду в лучшем случае с учетом маркетакций с неявным эффектом принимаемым за достоверный, с учетом эффекта действий конкурентов на ваш рынок , принимая фантазийную оценку опять таки за достоверную и оценивая рост рынка возможно и верно, но это снова - ОЦЕНКА.
Ну, а фантазии владельцев - это фантазии владельцев.
Но вот коэф.запаса в план заложить на каждом уровне управления - это святое.
Итого - за счет усреднение общий план контора выполняет, за счет меньшей степени усреднения отдел план вытаскивает, ну, а рядовой состав - как повезет и как сложатся отношения с командиром.
Для чистоты эксперимента и подтверждения Вашей теории, предлагаю Вам на 1-2 месяца поменять клиентские базы между "успешными" 20%, перевыполняющими план, и "неудачниками" не выполняющими план.
Если в течении этих 2 месяцев ситуация с продажами у "плохишей" не улучшится, то можно смело увольнять.
А вот если изменится, и ваши "передовики" поменяются местами с "лузерами", то тут надо серьезно задуматься о качестве и равноценности клиентских баз у разных менеджеров.
Мой 25 летний опыт в продажах показывает, что очень часто, дело именно в этом.
Некоторые наши клиенты в B2B, по нашей рекомендации, уже проводили тотальную реорганизацию отделов продаж и вместо заматеревших продажников с доходами по 150 тыс. руб. сажали на эти базы девочек за 40 тыс., и при этом без существенного снижения объема продаж.
Понятно, что такой вариант в основном применим в компаниях. у которых есть востребованный продукт и наработанная годами большая база клиентов.
Алексей,, если следовать моей логике, то Не выходит, что всегда , везде и в любой компании менеджеры не выполняют планы продаж. Ключевой вопрос - почему менеджеры не хотят продавать больше? некоторые причины я указал..
А вообще -во многих компаниях есть 2 плана продаж, т.е "план для менеджеров" и "план в целом по отделу и /или компании", между ними разница доходит порой до 15%, которые "страхуют" недовыполнения отдельных товарищей...
Сергей очень точно описал ход мыслей большинства менеджеров по продажам!!!
Явно чувствуется, не книжный, а реальный полевой опыт!
Олег, я уважаю Ваш опыт. Но, перераспределение клиентов... ну, если бы мы не проводили такие стандартные маркетинговые процедуры, то я бы наверное не осмелился писать на e-xecutive...
В статье я указал основные шаги (круг 1,2,3), которые мы сделали. Про более очевидные процедуры, вроде сегментирования, перераспределения, приоритизации клиентов... об этом многоуважаемый Ф.Котлер уже 30 лет назад все написал.