Однажды, после серии встреч с менеджерами по продажам, меня, так сказать, накрыло. Я понял, что они просто не хотят продавать!
Чего же они хотят? Получать сделки хотят, отгружать товар хотят, делать презентации «для галочки» хотят, обсуждать скидки хотят, звонить клиентам и беседовать «за жизнь» хотят. А вот продавать не хотят. Продавать – то есть вести активную коммуникацию с клиентами: выявлять потребности, искать ЛПР, работать с возражениями, усиливать значимые стороны продукта. В общем, ничего сакрального, все по Нилу Рэкхему и другим авторам методик активных продаж, переговоров.
Пока конкуренция была не столь сильной, такой расклад всех устраивал: директора, учредителей, чего греха таить, в том числе и меня. Но сейчас…
В поисках ответа на вопрос – почему менеджеры не хотят продавать, я пытался идти стандартным путем. Но это было похоже на «круги ада», потому что каждая новая попытка что-то улучшить заканчивалась либо разочарованием, либо изменениями на 5-10%. Этот результат ни меня, ни топ-менеджеров нашей компании не устраивал. И мы пошли дальше. Но сначала о том, какие круги мы прошли первоначально.
Круг-1. Повышение мотивации менеджеров
Менеджеры по продажам недостаточно или неправильно мотивированы? К этому вопросу мы были готовы. Конечно, мы знали, что мотивация не только в деньгах. А еще в профессиональном росте, области знаний, повышении статуса, заинтересованности. Поэтому мы усилили мотивацию по всем направлениям, повысив в том числе бонусную часть. Помогло ненадолго и несущественно.
Круг-2. Улучшение навыков продаж
Менеджеры не умеют вести переговоры? Хорошо. Давайте обучать. Давайте наставничество. В результате, все учатся и даже с удовольствием. Иногда спорят, не соглашаются с техниками продаж. Кому-то эти техники даются с трудом. Кого-то долго приходится «вести за ручку». Нормальный рабочий процесс, вроде. Но чуть отпускаешь продавцов в свободное плавание – они угасают, как будто, теряют заряд. Раз – и все.
Круг-3. Обучение менеджменту и тайм-менеджменту
Эти усилия дали больше всего результатов. Но не в росте объема продаж. Стало проще и легче отслеживать работу сотрудников. Отвалились те, кто не хотел соблюдать правила, остались наиболее «ровные», лояльные. Но где же активные продажи, позвольте?! Их как не было, так и нет. Менеджеры, вроде, что-то делают, но вполсилы. А потребность в контроле за ними со стороны руководства выросла значительно. Тут уже и у руководства началась апатия.
А я, наконец, понял, что дело в головах. Что проблема лежит на более глубоком уровне, чем овладение навыками менеджмента, техниками, скриптами, инструментами. Иначе складывается ощущение, что учишь рубить лес тех, кто всю жизнь живет и будет жить в пустыне. «А зачем нам рубить деревья?» – спрашивают они. Действительно: зачем?
Все дело в установках
Пытаясь повысить мотивацию продажников, улучшить их переговорные навыки, обучить культуре западного менеджмента, мы можем заниматься «строительством фундамента на песке». Опыт нашей компании показал, что «почва» важнее всего. Это психологические установки, которые владеют сотрудниками. Если эти установки направлены против активных продаж, то никакой «тюнинг» навыков не поможет. Сначала нужно научиться воздействовать на установки. Что мы и решили сделать, пойдя на четвертую попытку изменить настроения в отделе продаж.
Круг-4. Работа с установками
Четвертый круг начался с осознания, что своими силами мы не справимся. Мы не психологи. И наняли HR-консультанта, имеющего опыт работы с сейлз-менеджерами. Начал он с диагностики. Вот краткие выводы, сделанные им по итогам анализа установок пяти наших менеджеров.
Установки менеджера-1
|
За продажи |
Против продаж |
|
Работа в продажах – это игра. Нужно всегда выбирать правильный подход. |
Достаточно заработать на прожиточный минимум. Все остальное все равно улетит «на ветер». |
|
Результат взаимодействия установок: Игра с «нулевой суммой». Игра ради игры. Работа в продажах – только процесс, так как материальный (денежный) результат не важен или даже опасен. |
|
Установки менеджера-2
|
За продажи |
Против продаж |
|
Работа в продажах позволяет выходить «за границы». Жизнь и работа – это азарт, азарт – это жизнь. |
В каждой ситуации есть свой сценарий. Каждый новый человек – это «заготовка на полке», поэтому заранее известно, каким он будет. |
|
Результат взаимодействия установок: Ценность – в свободе, в расширении границ. Но эта ценность – опасная. Гораздо лучше и надежнее, когда все предрешено. |
|
Установки менеджера-3
|
За продажи |
Против продаж |
|
Продажи – это построение долговременных отношений. Основа продаж – доверие. |
Хорошие отношения деньгами не заменить. Нельзя менять отношения на деньги. |
|
Результат взаимодействия установок: Опять игра с «нулевой суммой». Продажи не ради результата, а ради отношений. А результат, то есть деньги, даже опасны, так как угрожают хорошим отношениям. |
|
Установки менеджера-4
|
За продажи |
Против продаж |
|
Успех измеряется только в деньгах. В продажах успех достигается индивидуальным подходом к каждому клиенту. |
Пока клиент не созреет, он не купит. Бесполезно бороться против внешних сил. |
|
Результат взаимодействия установок: Лучше жить и работать, плывя по течению. Усилия не дают результата, пока нет помощи свыше. |
|
Установки менеджера-5
|
За продажи |
Против продаж |
|
Жизнь – в игре. Игра – это нарушение границ и правил. |
Продажи – это не профессия, этому не надо учиться. |
|
Результат взаимодействия установок: Продажи – обман, продавец – жулик. Хочу ли я быть жуликом? А что еще остается?! |
|
После анализа этих интервью у меня сложилось ощущение, что в каждом сотруднике есть какое-то «короткое замыкание». Их противоречивые установки конфликтуют и мешают целенаправленно идти хоть к какой-то цели. Я даже стал лучше относиться к людям, у которых есть осознанная цель – просто лежать на диване. Они-то хоть что-то делают последовательно. А тут получается: два шага вперед, потом – отползаем назад.
В голове все время крутились эти «за и «против», «за и «против». И мы выделили несколько проблемных направлений, по которым действуют противоположные установки, создавая страшный мезальянс, зачастую просто психологически разрывающегося человека.
Лучше знакомое зло…
Например, сотрудник хочет выиграть сделку. Он понимает, что для этого нужно применить нестандартный подход. Например, не просто дать скидку, или много раз позвонить одному и тому же человеку, но заручиться поддержкой какого-то другого сотрудника в компании. Или найти альтернативные ценности продукта, которые могут быть более важны этому клиенту. Что это для продавца? Расширение границ, игра не по правилам. И потом у него возникает ощущение: все будет так, как будет, от меня ничего не зависит.
Вот в этот момент и потухает запал. В довесок накрывает апатия, мысли о том, что ничего изменить нельзя. После этого пропадает желание вообще что-то делать. Похоже на логику: лучше умереть стоя, чем жить на коленях. Только применительно к профессиональной деятельности это звучит менее эпатажно: лучше не буду делать ничего, чем сделаю по-другому. Такие настроения бывают не только у людей, работающих в продажах, но речь сейчас именно о них.
Не жили богато, нечего и привыкать…
Менеджеру может нравиться продавать. Может нравиться процесс сам по себе. Нравиться «открывать» людей, как «запечатанные банки». Казалось бы, это ключ к успеху. Но! Ему не нравится результат. Ему не нравятся деньги! Точнее нравятся, но он их боится. Он боится их «бросить на ветер», боится что «деньги навредят», «разбалуют детей».
В такие вещи сложно поверить. Но начинаешь верить, когда анализируешь, как человек чуть ли не в последний момент уклоняется от выгодной сделки. Или когда видишь, как много сил он уделяет заведомо неподъемному проекту, а то, что «лежит под ногами», почему-то просто не берет… И понимаешь: он просто боится перейти на новый финансовый уровень. А вдруг его там «съедят»? Или появится слишком много ответственности?
Силу обухом не перешибешь...
Это тема «большой силы». Человек, например, признает важность нестандартного подхода и понимает, что нужно применить новые методы, если старые не работают. Но не применяет! А знаете, почему? Потому что еще сильнее он верит во внешние обстоятельства, которые все определяют. На этой почве и рождаются стереотипы: «Пока клиент не созреет – не купит», «В России западные методы не работают»...
Покорная вера в «большую силу» – это одна из составляющих предопределенности. Специалист по продажам не верит, что может быть по-другому. И чтобы не испытать разочарование, он старается повесить на всех ярлыки, придерживаться обкатанного сценария. Полная противоположность пресловутому open mind! Как тут что-то продать?! Особенно, на высококонкурентном и меняющемся рынке.
Брат братом, а денежки не родня...
Анализируя один из менеджерских сбоев, заметил: чем лучше отношения между менеджером и клиентом, тем сложнее предлагать клиенту что-то купить. Видимо, срабатывает русское-народное: не имей сто рублей, а имей сто друзей. Или: в деньгах родства нет. Как будто ситуация: имей сто рублей и сто друзей не только трудно достижима, но и является противоречивой. Сразу почему-то вспоминается анекдот: «Русские придумали любовь, чтобы за нее не платить».
Что это означает на практике? Чем лучше у менеджера отношения с клиентами, тем меньше будет продаж. Но разве так должно быть? Доходит уже до абсурдной ситуации: менеджер ходит обиженный на компанию, когда его заставляют продавать друзьям, то есть клиентам, с которыми у него хорошие отношения… Ах, как не хорошо, как нехорошо!
Что делать с этими сценариями?
В результате мы получили четыре сценария взаимодействия установок и контрустановок менеджеров по продажам:
- Предопределенность.
- Страх денег.
- Внешняя сила.
- Брать с друзей деньги нехорошо.
Что дальше делать с этими сценариями? Мы взяли их, как данность, как то, что мы не можем или просто не будем менять. Мы решили «вручную» организовать работу каждого менеджера так, чтобы его сценарий не мешал ему продавать.
Фото: pixabay.com
Спасибо за важную тему: установки продавца. Собственно они лежат в основе того, что он делает каждый день, а не тренинги, системы стимулирования и указания директора.
Их много и в каждой компании могут быть свои. На мой взгляд, один из возможных способов выявить эти установки это попросить продавцов дать определение продажам. Продажа - это .... (как они понимают) Очень важно не заставлять их вспоминать умное определение, а определить самим. Анализ этого определения может помочь понять логику их поведения.
Почему продавцы не хотят продавать больше? Чаще всего потому, что не хватает отрицательной мотивации (хотя есть положительная). Формула из детства: Если уберешь свои игрушки, то получишь конфетку - работает слабо. А формула - если уберешь свои игрушки, то получишь конфету и тебя не будут ругать - работает намного сильнее. Это основная причина - руководители почему то уверены, что можно управлять только на основе положительной мотивации.
Спасибо за интересное изложение темы. Менять продавцов надо, а не "сюсюкаться". Так может дойти, что придётся за них и продавать ещё. Необходимо выстроить систему "кнута" и "пряника" одновременно. Если достигаешь показателей то "пряник", если не достигаешь - "кнут". Дополнительно внедрить грамотную систему конкуренции и ввести стажерство ("свежую кровь"), если стажер показывает результаты лучше (или потенциал его выше), чем работающий продавец, то менять "старого" на "нового".
Замена продавца не решает проблему - новые будут работать не лучше. Люди (продавцы) работают так, как ими управляют. Если что - то менять, то систему управления или руководителей, которые не умеют управлять.
А есть ваш (компании) сценарий? Не проще ли исходя из товара, рынка, конкуренции, интересов руководства, определить работающий сценарий работы с клиентами? Да, это потребует времени, усилий, и взять (руководству) ответственность на себя. Но это окупается. Проще людей встраивать в процесс, нежели подстраиваться под каждого сотрудника. Ведь никто не меняет технологию производства, потому что. например, слесарь что-то не умеет или не любит делать. Продажи - всего лишь работа. И технологии (управления, работы с клиентами) в продажах бьют индивидуальное мастерство.
Вы правы, если говорить не про активные продажи - а про стандартизированное обслуживание. Подчеркну, активные. Я сам большой сторонник технологий, люблю их внедрять, обожаю разрабатывать. Но, если менеджер - не готов психологически - активно продавать, любые технологии - будут использованием реквизита ради реквизита. Увы... а так самому бы хотелось... :)
Наша цель была и есть, как раз обратная - чтобы менеджер взял ответственность на себя. Создать такие условия работы, чтобы уменьшить контроль, и увеличить осознанность.
Пока не готов сказать, насколько это получилось... но, что-то интересное начинает вырисовываться.
Повторюсь, такой подход (имхо) - рентабелен только тогда, когда речь идет про активные продажи. То есть под термином "менеджер" - мы понимаем "управляющего процессами и/или людьми, в том числе самим собой".
"наняли HR-консультанта, имеющего опыт работы с сейлз-менеджерами. Начал он с диагностики."
В какой форме проводилась диагностика?
Были ли подготовлены формализованные листы опроса?
Возможно ли выложить вопросы, ответы на которые дали такие "установки"?
В форме интервью, по выявлению и деконструкции установок.
По всему остальному - пишите в ЛС.
А смысл писать в ЛС?
Мне интересно публичное обсуждение таких невероятно интересных результатов. И так как сами результаты вызывают сильнейшее сомнение, отсюда и возникает вопрос - возможно ли ознакомиться с вопросником?