«Как вернуть утраченную мотивацию и желание продавать менеджерам?» – многие руководители озадачены поиском методического пособия или «волшебной таблетки» с «чисто психологическими аспектами». Все гораздо проще – желание работать приходит с успехом, а для успеха нужно создавать предпосылки.
Выгорание – типичная болезнь всех менеджеров, занимающихся активными продажами, – становится головной болью для руководителей. Предпринимаются различные попытки «поднять боевой дух», от обучения до неформальных корпоративных мероприятий. Наиболее эффективный способ поднятия мотивации – через успешное действие. Исполнитель должен что-то сделать, увидеть результат, получить моральное и материальное удовлетворение результатом и, соответственно, захотеть повторить достигнутый успех. Именно поэтому инвестиции в пересмотр и улучшение системы продаж дают более устойчивый и долговременный эффект, по сравнению с другими способами стимулирования продавцов.
Способ 1. Телеалгоритмы и речевки
Специфика работы активных продаж бывает разная – входящие или исходящие «холодные» звонки. Обработка, как минимум, первого контакта с потенциальным потребителем должна быть отточена и стандартизована в виде блок-схемы. Типичные вопросы и возражения клиента должны быть систематизированы, а ответы на них – четко выверены. Иногда даже перестановка двух-трех слов местами приводит к значительному увеличению продаж. Самый простой способ быстро получить эффект – это самостоятельно разработать телеалгоритм и шпаргалку работы с возражениями и показать ее опытному консультанту по продажам.
Способ 2. Формализация и регламентация процессов продаж
На войне как на войне – бойцы должны знать, куда бежать и в какую сторону стрелять. Есть маневры разрешенные (эффективные), есть маневры запрещенные (неэффективные). Задача руководителя – понять логику продажи, определить этапы и сценарии продаж, научить менеджеров «без нахрапа», без суеты, в несколько этапов, заключать сделки.
Пример формализации этапов продаж при продаже CRM-системы
| Название этапа продажи | Цель | Результат |
| Новый (Не было ни одного контакта) | Выяснить потребность, отправить книгу и КП. | Собрать данные, в обмен выслать книгу «Пять способов увеличить продажи» и КП |
| Активный (Известна потребность или звонят сами) | Узнать, дошло ли КП. Убедить скачать персональную версию | Получил, ознакомился с КП. Скачал персональную версию. |
| Разработка (Скачана однопользовательская версия) | Узнать, будут работать в однопользовательской версии или нет. Продать сетевую версию, дополнительные услуги. | Объяснить, как происходит внедрение/настройка. Выставить счет на Galloper. Предложить «аудит и апгрейд отдела продаж», видеокурсы. |
| Отгрузка (Оплачена многопользовательская версия) | Установить программу. | Проконтролировать отгрузку и ввод в эксплуатацию. Предложить услугу по аудиту настройки карточки/изменению алгоритма составления расписания. |
| Заказчик (Установлена многопользовательская версия) | Информировать о новостях Galloper. Продать семинары и тренинги по Galloper. | Поддержание контакта, обновление ПО, выставление счетов на тренинги. |
| Отработан (Продажа или использование программы невозможны) | Не звонить, экономить время на звонки неперспективным клиентам. | Исключение неперспективного клиента из расписания звонков |
Примечание: Не рекомендуется переходить к следующему этапу без достижения результата на предыдущем.
Способ 3. Контроль процессов
Как бы прекрасно ни были формализованы этапы и процессы в вашем отделе продаж, это не означает, что, во-первых, все менеджеры будут правильно их выполнять, и, во-вторых, что сами этапы и процессы эффективны. Все требует контроля и постоянного пересмотра.
С другой стороны, даже контроль по опережающим показателям (по результатам мелких шагов на пути к завершению продажи) не дает значимого эффекта без контроля исполнения. Часто при наличии отличных телеалгоритмов и формализованных сценариев продаж хорошо обученные менеджеры, прекрасно знающие теоретический материал, прошедшие все экзамены и отлично разыгрывающие ролевые игры, не дают эффекта. Потому что менеджеры не считают нужным применять имеющиеся знания и навыки «в настоящих» продажах. Им кажется, будто они лучше знают, что и в какой ситуации нужно сказать, и в какой последовательности сделать. Выход один – установка системы звукозаписи. В моей практике был случай, когда установка системы звукозаписи увеличила результативность исходящих «холодных» звонков в три-пять раз без изменения телеалгоритма и остальных процедур. Использование системы звукозаписи, интегрированной с CRM-системой, позволяет отслеживать не только исходящие звонки, но и все остальные, поэтому вторая по значимости точка контроля – отслеживание «отработанных» клиентов, тех, кому менеджер поставил диагноз: «никогда не купит». Опытный руководитель отдела продаж, прослушивая такие «завершающие разговоры», может «вытянуть» до 50% потенциально не состоявшихся сделок.
Способ 4. Саморазвивающаяся система продаж и процедуры контроля
Руководителю совершенно необязательно отслеживать все контрольные точки и прослушивать все записи переговоров. Как правило, ошибки у всех типовые, и менеджеры могут самостоятельно проводить работу над ошибками. Эффективно зарекомендовала себя практика проведения утренних планерок. На каждой планерке выбирается какой-то один менеджер, чья работа будет анализироваться, а другой менеджер назначается ведущим и ответственным за работу над ошибками и предоставление отчета руководителю. Присутствующие на планерке менеджеры по продажам анализируют чужую практику, учатся и помогают друг другу советами, как завершить сделки. Руководителю остается только выборочно проверять результаты отчетов.
В идеальном случае вы должны придумать такие процессы и процедуры контроля, чтобы ваша система продаж анализировала и корректировала сама себя без вашего участия, тогда качество сервиса будет постоянно повышаться, и клиенты будут дольны.
А стратегия по возврату утраченной мотивации простая:
Шаг 1: качественно улучшить эффективность системы продаж (предпосылка).
Шаг 2: выжать результат (закрепить в сознании успех и желание повторить результат).
И помните: «Еж – птица гордая! Не пнешь – не полетит!».
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 19 мая 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Насчет поста Максима Горбачева отмечу следующее - прежде чем мотивировать сотрудника таким образом, спросите у него, а оно ему надо?
В моей практике были две ситуации: очень сильный менеджер работал весьма успешно, но время шло, выгорание физически было необратимо. И вот начальство решило повысить в должности, расширить полномочия. Решило - сделало. А менеджер принес заявление об увольнении. Он НЕ ХОТЕЛ руководить. Хороводы вокруг него поводили, поуговаривали, дали трехмесячный оплачиваемый отпуск, кредит на ремонт и путевку от компании на семью из 3 человек ... остался. Работает, также успешно. Наша птица Феникс сгорела и восстала заново.
А насчет мотивации переводом на горизонтальном уровне, тем более на новое, неразработанное направление - это, конечно, метод эффективный! Особенно для персонала в возрасте до 25 лет, с ограниченным опытом работы и объемом компетенции. Для тех, кто старше и уже, по их мнению, да и по мнению окружающих, профессионально из себя не только что-то изображает, а и реально представляет, так вот для них такой перевод - это просто кидалово.
Мы проводили опрос. 75% сотрудников предприятий различных форм собственности в возрасте 26-35 лет и занимающие должности на уровне офисного планктона и среднего управленческого звена сообщили, что их раздражают действия начальства по их переводу с одного проекта на другой. И тем сильнее, чем более разработанным является направление, с которого переводят, и менее разработанным то, на которое переводят.
А уж если из моего личного опыта - то меня это не просто раздражает, а сверх раздражает, что кидают в самые гиблые места чтобы я их вытягивала, а как только там удается все систематизировать и оптимизировать, когда уже можно запускать различные интересные программы с поставленным на ноги продуктом или освоенным сегментом рынка, так обязательно находят новую задницу, и со словами ''никто, кроме тебя!'' и ''ты тут уже явно застоялась'' снова отправляют пахать на ниве ассенизаторского труда... Обидно, господа. И такова реакция многих менеджеров на данный метод ''мотивации''...
Уважаемый Максим,
мы пинаем своих сотрудников вполне доброжелательно! И у них есть свобода выбора различных вариаций речевок. Для нас главное - чтобы была донесена ключевая идея сообщения. Проявление индивидуальности сотрудника в общении с клиентами только приветствуется!
Но контроль за ними необходим!
Вы уверены в том, что Ваши клиенты слышат именно то, что они должны услышать? И что принятие ими решения о покупке аргументируется менеджерами достаточно эффективно?
Мы когда-то тоже сомневались в целесообразности и необходимости применения этого метода. Но потом просто попробовали и сравнили с результами до.
Результаты после были достаточно высоки, чтобы побудить нас совершенствовать систему.
К тому же, мы используем эти записи переговоров с клиентами и в случае возникновения прений и противоречий с клиентами. Оосбенно с дебиторами, отказывающимися платить! У нас почти на 30% сократилось количество обращений в суд, потому как на большинство руководителей как ушат холодной воды действовала прокрученная им запись разговора его зама, или другого сотрудника с просьбой предоставить нашу услуга, поставить товар, слезные просьбы на тему ''очень надо!'', ''оплату гарантируем!'', ''директор в отъезде/ отпуске, а потребность сииииильнаяяяяя...'' и прочее нытье.
В общем, рекордер дисциплинирует не только наших менеджеров, но и тех клиентов, которые знают о практикуемой нами записи переговоров. Вариант ''а в прошлый раз вы мне 45% скидки обещали'' у нас не проходит сразу по нескольким причинам. И главная из них - мы всегда можем подтвердить, что у нашего менеджера язык не повернулся обещать такую скидку...
В общем, жить эта штука помогает, и зарабатывать тоже... и развиваться...