«Как вернуть утраченную мотивацию и желание продавать менеджерам?» – многие руководители озадачены поиском методического пособия или «волшебной таблетки» с «чисто психологическими аспектами». Все гораздо проще – желание работать приходит с успехом, а для успеха нужно создавать предпосылки.
Выгорание – типичная болезнь всех менеджеров, занимающихся активными продажами, – становится головной болью для руководителей. Предпринимаются различные попытки «поднять боевой дух», от обучения до неформальных корпоративных мероприятий. Наиболее эффективный способ поднятия мотивации – через успешное действие. Исполнитель должен что-то сделать, увидеть результат, получить моральное и материальное удовлетворение результатом и, соответственно, захотеть повторить достигнутый успех. Именно поэтому инвестиции в пересмотр и улучшение системы продаж дают более устойчивый и долговременный эффект, по сравнению с другими способами стимулирования продавцов.
Способ 1. Телеалгоритмы и речевки
Специфика работы активных продаж бывает разная – входящие или исходящие «холодные» звонки. Обработка, как минимум, первого контакта с потенциальным потребителем должна быть отточена и стандартизована в виде блок-схемы. Типичные вопросы и возражения клиента должны быть систематизированы, а ответы на них – четко выверены. Иногда даже перестановка двух-трех слов местами приводит к значительному увеличению продаж. Самый простой способ быстро получить эффект – это самостоятельно разработать телеалгоритм и шпаргалку работы с возражениями и показать ее опытному консультанту по продажам.
Способ 2. Формализация и регламентация процессов продаж
На войне как на войне – бойцы должны знать, куда бежать и в какую сторону стрелять. Есть маневры разрешенные (эффективные), есть маневры запрещенные (неэффективные). Задача руководителя – понять логику продажи, определить этапы и сценарии продаж, научить менеджеров «без нахрапа», без суеты, в несколько этапов, заключать сделки.
Пример формализации этапов продаж при продаже CRM-системы
| Название этапа продажи | Цель | Результат |
| Новый (Не было ни одного контакта) | Выяснить потребность, отправить книгу и КП. | Собрать данные, в обмен выслать книгу «Пять способов увеличить продажи» и КП |
| Активный (Известна потребность или звонят сами) | Узнать, дошло ли КП. Убедить скачать персональную версию | Получил, ознакомился с КП. Скачал персональную версию. |
| Разработка (Скачана однопользовательская версия) | Узнать, будут работать в однопользовательской версии или нет. Продать сетевую версию, дополнительные услуги. | Объяснить, как происходит внедрение/настройка. Выставить счет на Galloper. Предложить «аудит и апгрейд отдела продаж», видеокурсы. |
| Отгрузка (Оплачена многопользовательская версия) | Установить программу. | Проконтролировать отгрузку и ввод в эксплуатацию. Предложить услугу по аудиту настройки карточки/изменению алгоритма составления расписания. |
| Заказчик (Установлена многопользовательская версия) | Информировать о новостях Galloper. Продать семинары и тренинги по Galloper. | Поддержание контакта, обновление ПО, выставление счетов на тренинги. |
| Отработан (Продажа или использование программы невозможны) | Не звонить, экономить время на звонки неперспективным клиентам. | Исключение неперспективного клиента из расписания звонков |
Примечание: Не рекомендуется переходить к следующему этапу без достижения результата на предыдущем.
Способ 3. Контроль процессов
Как бы прекрасно ни были формализованы этапы и процессы в вашем отделе продаж, это не означает, что, во-первых, все менеджеры будут правильно их выполнять, и, во-вторых, что сами этапы и процессы эффективны. Все требует контроля и постоянного пересмотра.
С другой стороны, даже контроль по опережающим показателям (по результатам мелких шагов на пути к завершению продажи) не дает значимого эффекта без контроля исполнения. Часто при наличии отличных телеалгоритмов и формализованных сценариев продаж хорошо обученные менеджеры, прекрасно знающие теоретический материал, прошедшие все экзамены и отлично разыгрывающие ролевые игры, не дают эффекта. Потому что менеджеры не считают нужным применять имеющиеся знания и навыки «в настоящих» продажах. Им кажется, будто они лучше знают, что и в какой ситуации нужно сказать, и в какой последовательности сделать. Выход один – установка системы звукозаписи. В моей практике был случай, когда установка системы звукозаписи увеличила результативность исходящих «холодных» звонков в три-пять раз без изменения телеалгоритма и остальных процедур. Использование системы звукозаписи, интегрированной с CRM-системой, позволяет отслеживать не только исходящие звонки, но и все остальные, поэтому вторая по значимости точка контроля – отслеживание «отработанных» клиентов, тех, кому менеджер поставил диагноз: «никогда не купит». Опытный руководитель отдела продаж, прослушивая такие «завершающие разговоры», может «вытянуть» до 50% потенциально не состоявшихся сделок.
Способ 4. Саморазвивающаяся система продаж и процедуры контроля
Руководителю совершенно необязательно отслеживать все контрольные точки и прослушивать все записи переговоров. Как правило, ошибки у всех типовые, и менеджеры могут самостоятельно проводить работу над ошибками. Эффективно зарекомендовала себя практика проведения утренних планерок. На каждой планерке выбирается какой-то один менеджер, чья работа будет анализироваться, а другой менеджер назначается ведущим и ответственным за работу над ошибками и предоставление отчета руководителю. Присутствующие на планерке менеджеры по продажам анализируют чужую практику, учатся и помогают друг другу советами, как завершить сделки. Руководителю остается только выборочно проверять результаты отчетов.
В идеальном случае вы должны придумать такие процессы и процедуры контроля, чтобы ваша система продаж анализировала и корректировала сама себя без вашего участия, тогда качество сервиса будет постоянно повышаться, и клиенты будут дольны.
А стратегия по возврату утраченной мотивации простая:
Шаг 1: качественно улучшить эффективность системы продаж (предпосылка).
Шаг 2: выжать результат (закрепить в сознании успех и желание повторить результат).
И помните: «Еж – птица гордая! Не пнешь – не полетит!».
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 19 мая 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Надежда добрый вечер,[U]новые и сильные[/U] - не много разные вещи. Команды звезд крайне редко бывают успешнее команд из обычных людей, но правильно построенных. Есть в звездных командах такой 'синдром Аполлона' - от проектов NASA. Его очень не просто преодолевать.Надо брать подходящих для команды и роли, в тех кого вы верите, пусть даже без релеватного опыта, но с понятным настроем на работу. Навыки можно привить, персональность не исправить ни когда.[U]По не простым решениям:[/U]Любой коллектив можно разложить на 20% top-peformer, 70%-solid performer, 10%- underperform. Как правило менеджер тратит большую часть своего времени на 10%, а надо наоборот - на сильных, помогая стать им еще сильнее. Именно они дают вам большую часть прибыли, закрывают большинство сделок и т.п.Второе следствие - в любом коллективе численность сотрудников можно уменьшить на 10% без ущерба для бизнеса.По 10% Underperform - разбираемся с ситуацией, отделяя человека от его поведения, не устраивающего нас. Проводим черту - ты парень хороший, но вот это и это в твоей работе/отношении к делу не устраивает. Что ты собираешься изменить? Какие препятствия надо преодолеть? в чем я как руководитель могу помочь? [B]Что мы будем делать если через месяц улучшения не будет?[/B]Бывают личные и иные обстоятельства, которые без поддержки человек не решит.На практике это не часто встречается. Подобный разговор 1-1 переведет их в конкретное русло (или грустим и убиваемся, или боремся и действуем). Сотрудник, задвигающий работу своим дурным примером сводит на нет всю работу менеджера с другими сотрудниками. Они видя - вот так можно и без всяких последствий.Лучше с ним расстаться, работу распределить как и деньгим на всех остальных, но убрать поганку, чтобы всех не отравить его пофигизмом и прочим 'не спортивным поведением'.Про мотивацию есть такая грустная шутка ' Максимальная мотивация у человека присутствует в момент написания заявления о приеме на работу. В дальнейшем менеджер может только не уронить мотивацию до 0.'Все что вы делаете - это нормально и даже must. Но это гигиенические факторы, устраняющие текучку. Мотвация - это действие на конкретный результат. Хорошо описано у Херцберга.[U]Поиск людей[/U] - к сожалению, это постоянный процесс. Не все будут вывешивать свое резюме, но будут откликаться на интересные вакансии.
С удовольствиен вспоминаю наше общение и ваших коллег по цеху....А Новосибирское бизнес-сообщество нечто просто эксклюзивное на мой взгляд!Жаль все это слишком далеко от темы дискуссии...
От ''выгорания'' менеджеров по продажам помогает еще один способ под названием ''верх или в сторону'', когда продажника либо повышают в должности (например ''старший менеджер по продажам'' с расширенным функционалом), либо ''кидают'' на новый участок (например, прорабатывать новый регион). На прошлых выходных проводил тренинг по продажам в одной региональной ИТ-компании. ''Продажник'', которого направили на ''разработку'' сложного региона был самым активным в ходе обучения (задавал вопросы во время тренинга и в перерывах, сам вызывался участвовать в ролевых играх). Был бы он так активен, если бы руководиство не поставило ему БАЦ (Большую Амбициозную Цель) :?: Я думаю вряд ли
Согласен, особенно с Михзаилом Горбачевым, мой опыт по переориентации целей ''утухшего'' специалиста по работе с клиентами, такой же: другая задача или чуть другая, и человек уже оторвал голову от земли, смотрит вперед и вверх.
спасибо, мы мыслим примерно одинаково.
коллеги, статья то была не про выгорание, а про ''волшебный пендаль'' :)
Насчет ''волшебного пенделя'' - полностью согласна с Андреем Веселовым! Нужен, важен, помогает!
Запись звонков с последующей проработкой ошибок менеджеров действительно стреляет в две руки - и стимулирует менеджеров, повышая их уровень отвественности в работе, и позволяет контролировать их и регулярно пинать, если вдруг на следующий день после оперативки и презентации новой речевки, нового информационного повода или иного обращения к клиенту они не прослушиваются.
Вот только практику ежедневных утренних оперативок с ''разбором полетов'' мы заменили вечерними 15-минутными посиделками и глобальным смакованием наиболее типичных ошибок 1 раз в неделю на оперативке со всеми продажниками.
До ухода в декрет корпоративного тренинг-менеджера она прослушивала выборочно звонки менеджеров продолжительностью более 3 минут (с учетом специфики нашего продукта этого вполне хватает), типологизировала замечания, собирала сотрудников и прорабатывала с ними алгоритмы и схемы. Когда она ушла, прослушкой занимались по очереди генеральный директор, коммерческий директор и я, начальник отдела маркетинга и рекламы. Поскольку всем ежедневно общаться с менеджерами было не досуг, прямо в CRM в планере заданий каждого оплошавшего менеджера писали свои замечания и пожелания. Отслеживали в дальнейшем динамику. И ведь что важно - динамика явно присутствует! Метод работает! :D
Рекомендую всем ставить и CRM, и рекордер, и не жалеть время на прослушку. Уверена, на первых порах сами удивитесь тому, как интерпретируют информацию о продукте (услугах) ваши продажники! Но все в ваших руках, уважаемые коллеги!