Время ли думать про бизнес-процессы?

Рост доллара, падение цены нефти, чехарда на фондовых рынках – какое отношение они имеют к большинству наших компаний? Затронет ли Россию и постсоветские государства мировой финансовый кризис? Сегодня уже очевидно, что затронет, и признаки этого мы уже наблюдаем.

Первое, что начал испытывать как мелкий, так и крупный бизнес – это снижение спроса на продукцию и услуги. Бизнес, работающий в секторе b2c (бизнес - физическому лицу), почувствовал на себе это в меньшей степени, т.к. покупательская способность населения по большинству товаров еще находится на уровне начала года. Это объясняется тем, что увольнения и снижение заработных плат еще не коснулись трудоспособного населения так сильно, как в западных странах.

Предприятия же производящие продукты и услуги в секторе b2b (бизнес-бизнесу) уже пожинают первые «плоды» кризиса – падение спроса на сырье, машины и оборудование, услуги уже привело к снижению их производства, объявлению внеочередных каникул и сокращению рабочей недели. В чем причина падения спроса на продукцию? Ответ прост - замораживание или отказ от инвестиционных проектов потребителей продукции, к которым привел в том числе прогноз снижения потребительского спроса, но главную роль сыграл следующий признак.

Второй признак, показывающий, что Россия давно является частью мировой экономики, - это сокращение инвестиций, к которому привело отсутствие доступных кредитов. Неважно, что вы планировали – купить мелкого надоевшего конкурента или новую производственную линию - если вы хотели использовать для этого кредитные деньги, придется об этом забыть.

Итак, если вы руководитель предприятия, которое столкнулось с падением спроса на вашу продукцию, то необходимо учитывать следующее: потребность в Вашей продукции никуда не делась, уменьшилась лишь покупательская способность ваших клиентов. А значит на первое место будет выходить цена товара – клиенты будут более чувствительны к цене и более тщательно, чем раньше, осуществлять выбор поставщиков. Требования к качеству продукции, сроку доставки и послепродажному обслуживанию при этом также возрастут – в условиях кризиса клиенты считают деньги и думают о максимальной эффективности.

Никто не захочет ждать доставку оплаченного товара 1-2 месяца (на что снисходительно смотрели раньше) или ожидать сервисного ремонта оборудования неделями. Тот, кто поймет это первым, тот уже сделает первый шаг к сохранению рыночных позиций. Можно скомпенсировать естественное снижение спроса перетеканием клиентов от ваших конкурентов и даже увеличить свои объемы.

Если говорить про инвестиционные проекты, то очевидно, что фаза экстенсивного роста, которой способствовали доступные кредиты, прекратилась. Если вы планировали расширить производство, то в новых условиях вы будете думать о том, как выжать максимум из имеющихся мощностей, и как повысить прибыльность имеющейся сети. То есть переориентируетесь на развитие своей внутренней среды.

Как решить задачи, поставленные кризисом, наилучшим образом? Выход есть - сейчас наступило наилучшее время подумать о своих бизнес-процессах. Если еще полгода назад эту «роскошь» могли позволить себе немногие компании, имеющие сбалансированную стратегию развития, в которой уделялось внимание не только расширению, но и развитию управления, то сейчас это стало чуть ли не единственным средством выживания и развития в условиях кризиса. Если раньше вы не могли найти времени и разобраться почему у вас 10 менеджеров по продажам ведут 50 клиентов, так как планировали нанять еще 10 менеджеров для работы со следующими 50 клиентами, то сейчас будьте спокойны – время найдется.

Президент России в своем видеоблоге назвал в качестве альтернативы экстенсивному развитию и одной из мер минимизации последствий финансового кризиса борьбу за повышение производительности труда: «…в условиях падающего спроса российские компании будут снижать издержки производственной деятельности. И здесь важно максимально быстро привести структуру производства, технологии и управление в самый современный вид. Таким образом, энергоэффективность и производительность труда могут подняться до уровня, который позволит конкурировать с наиболее успешными зарубежными компаниями…». Остается только присоединиться к словам президента и добавить: учитывая, что ваши конкуренты в данный момент начинают делать тоже самое, есть причины ускориться и сделать это быстрее и эффективнее чем они. Для этого необходимо выполнить два шага.

Шаг первый. Запустите деятельность по организационному развитию

Запустите деятельность по организационному развитию – деятельность по улучшению деятельности компании. Можно рассматривать это как разовый проект, можно поставить эту деятельность на регулярную основу. Рекомендую второе: в условиях, когда рост спроса, вызванный доступными кредитными и нефтяными деньгами, остановился, тема эффективности деятельности будет актуальной несколько следующих лет.

Способ организации самого организационного развития можно выбирать. Кто должен руководить этой деятельностью? Найдите квалифицированного сотрудника на рынке труда (в ближайшее время на рынке труда появятся доступные кадры) или среди своих сотрудников - среди тех, кто обладает системным взглядом на деятельность компании и кому вы доверяете. Если у вас небольшая компания – то, видимо, придется взяться за организационное развитие самому. Следующий вопрос: кто непосредственно должен заниматься оптимизацией бизнес-процессов, кто должен анализировать существующую организацию деятельности и думать над способами повышения ее эффективности? В идеальном случае, этим должны заниматься руководители подразделений, если они достаточно компетентны как руководители и обладают вашим доверием. Пообещав выплатить 50% от сокращенных затрат в виде премии, можно резко ускорить их мыслительные процессы. Плюсы такого подхода в возможности распараллелить выполнение оптимизации – одновременно запустить работу по многим бизнес-процессам. В случае, если положиться на руководителей нельзя, то придется самостоятельно заниматься исследованием и изменением неоптимальных процессов.

В любом из приведенных вариантов вам не обойтись без использования соответствующего инструмента – системы бизнес-моделирования. Это обусловлено значительным объемом информации, с которым придется работать. Не верьте тем, кто утверждает, что заниматься оптимизацией бизнес-процессов можно на листке бумаге (на самом деле можно, если речь идет о десятке процессов и о разовом выполнении подобной работы привлеченным консультантом). Лучше спросите компании, которые делают это у себя регулярно – готовы ли они отказаться от используемой системы бизнес-моделирования? А для только начинающих эту деятельность полезными еще окажутся и готовые методология моделирования и шаблоны документов.

Шаг второй. Повышайте эффективность бизнес-процессов

Проводите изменения процессов с целью повышения их эффективности путем снижения издержек, количества задействованных сотрудников, уменьшения времени их выполнения и т.п. Как именно необходимо определять бизнес-процессы, требующие внимания, проводить их изменения и внедрять изменения в жизнь уже достаточно освещено во многих статьях и книгах. Сейчас хочется напомнить о ключевые методах повышения их эффективности.

Реинжиниринг или оптимизация бизнес-процессов

Перестройка бизнес-процесса заключающаяся в коренном (реинжиниринг) изменении его шагов или в некоторой их корректировке (оптимизация). Зачастую такая перестройка возможна только с применением средств автоматизации. Например, возвращаясь к менеджерам по продажам, простым изменением процесса «Выставление счета» можно ускорить его выполнение на 300% и сократить 2 менеджера из 10 в ситуации, когда счета формировала, ставила печать и подписывала бухгалтер (что занимало от 15 мин. до 2 часов времени в зависимости от ее загрузки), а в новом варианте процесса в систему CRМ были добавлены функции автоматической генерации счета уже с подписью и печатью и отправки его по e-mail. Поиск точек и способов повышения эффективности процесса – нетривиальная задача, требующая исследования его текущей организации, знания новых технологий (в т.ч. в области управления) и творческого подхода.

Регламентация бизнес-процессов

Неописанные процессы, которые каждый раз протекают «немного по-другому» имеют право на существование. Но, как правило, их ход зависит от настроения сотрудников и других субъективных факторов, что вряд ли позволяет получить желаемую эффективность. Поэтому достаточно простым способом улучшения параметров таких процессов является их выделение, описание и регламентация. Стоит ли говорить, что использование системы бизнес-моделирования позволит сделать это легко и просто и сэкономить силы самих «описателей»?

Автоматизация бизнес-процессов

Автоматизация является типовым и наиболее часто используемым способом повышения эффективности бизнес-процессов. Если вы планируете использовать готовую систему, то придумывать как изменить свои бизнес-процессы не нужно – обо всем уже давно позаботился производитель информационной системы. Вам лишь необходимо внедрить систему, изменив при необходимости свои бизнес-процессы в соответствии с рекомендациями ИТ-консультантов. Если вы планируете создавать свою или дорабатывать существующую систему, то в самом простом случае изменение бизнес-процессов тоже не потребуется – достаточно будет перенести шаги существующих бизнес-процессов, документы и отчеты в информационную систему.

Этот, казалось, бы ничего не меняющий шаг, тем не менее, сразу позволит получить эффект от увеличения скорости передачи информации между рабочими местами (информация перемещается мгновенно), времени выполнения операций (отчет не нужно строить в Excel полдня) и снижения количества ошибок и при передаче информации и при ее обработке. Быстро создать необходимые функции информационной системы позволит использование системы бизнес-моделирования с поддержкой формирования Технических заданий на автоматизацию.

Мотивация сотрудников

«Заплатить больше денег, чтобы сэкономить деньги» – не плохой каламбур, а вполне работающий принцип управления человеческими ресурсами. Определите, за что вы готовы платить деньги (иными словами, что представляет для вас ценный результат бизнес-процесса), объясните сотруднику какими показателями (KPI) будет измеряться результативность выполняемых им процессов, и сколько вы готовы платить за их выполнение. После этого необходимость в 20% сотрудников, выполняющих одинаковую работу, может пропасть. Систему KPI удобно создавать в соответствующей системе бизнес-моделирования, которая, в идеале, может сразу выдать перечень KPI сотрудника в его должностную инструкцию.

Избавление от лишних сотрудников

Традиционным средством повышения эффективности деятельности в условиях кризиса является сокращение сотрудников. 52,3% российских компаний подумывают об оптимизации численности персонала (выводы исследователей компании Cornerstone). Для большинства компаний – это не легкий процесс, учитывая что обязанности сотрудников редко бывают задокументированы и возникает риск «уволить сотрудника, который делал то, о чем все и думать забыли, причем одному ему известным способом».

С использованием, например, системы бизнес-моделирования эта деятельность займет 1 день и 1 час (естественно, если у вас уже было описание бизнес-процессов в системе бизнес-моделирования, что еще раз говорит о важности рассмотрения организационного развития как регулярной деятельности):

5 мин.

Вывести отчет, показывающий текущие функции каждого сотрудника.

8 часов

Выявить функции, от которых сейчас можно отказаться, затем найти самых незагруженных сотрудников. Согласовать с их руководителями их высвобождение и перераспределение их функций между другими исполнителями.

10 мин.

Внести корректировку в систему бизнес-моделирования и автоматически заменить исполнителей функций.

15 мин.

Сформировать новые регламентирующие документы.

30 мин.

Ознакомить сотрудников с новыми функциями.

В качестве заключения, хочется сказать, что кризисы приходят и уходят, а многие зарубежные успешные компании «непотопляемы» десятилетиями. Умение не поддаваться эмоциям и сохранять ориентацию на эффективность бизнеса – это те качества, которые отсутствуют у большинства наших компаний и сейчас самое время начать их воспитывать.

Фото в анонсе: pixabay.com

+1252 Андрей Борисов Руководитель проекта, Москва 28 февраля 2013, 21:19

Извините, но не могу согласиться с Дмитрием Пинаевым… Давно не писал на e-xe, просто не вижу смысла… Но тут, что называется задело: Рассуждения на тему «вот наконец-то пришла пора оптимизации БП», конечно красивы и интересны… но только с точки зрения теории… А если взглянуть на это с точки зрения практики – то данные рассуждения пустая демагогия, которая не учитывает ничего практического. Объясню...: Несомненно, в условиях кризиса, основную роль выживания предприятия будет играть соотношение цена\\качество… С этим выводом спорить сложно, да и лежит он на поверхности. Но вот дальнейшая цепочка рассуждений, в преломлении на СНГ-ую действительность крайне ошибочна. И ошибочна она по причине того, что ставится тождество между оптимальностью процессов работы и затратами компании (что характерно для теоретиков). Для того чтобы понять ошибку нужно вспомнить из чего складывается цена, а если более точно – из чего складывается себестоимость продукции. И окажется, что ваша себестоимость это затраты на сырье, производство, ФОТ и т.п. Те есть процессы «цепляют» себестоимость только косвенно, и только в вопросах организации труда (деятельности персонала). При этом при всем, помимо процессов на данные затраты (себестоимость) очень сильно влияют сами технологии производства, которые обусловлены конкретным оборудованием, оснасткой и т.п. И как бы Вы не хотели, но БП иногда это лишь малая часть затрат, которые можно оптимизировать. Это значит, если у Вас отсталые производственные мощности (оборудование, станки, технологии, оснастка и т.п.) никакая оптимизация БП Вас не спасет – Ваша себестоимость как была заоблачной, так и останется, а те крохи, что Вы выиграете на оптимизации БП Вы даже не заметите. Пример из практики: Есть завод – производит пластик. Основной потребитель ВАЗ. Основная проблема – «бешенная» себестоимость при относительно низком качестве. И проблема даже не в себестоимости, а в том, что ВАЗ регулярно лихорадит и хотелось бы изменить структуру портфеля клиентов (понятно почему). Все бы хорошо, но вот только конкуренты – японцы и корейцы. Первые дороже, но при этом с «заоблачном» качеством. Вторые по цене приблизительно такие же, как мы, а то и дешевле, но качество в разы лучше нашего и немного хуже японского. Соответственно задача: сделать так, чтобы стоить как корейцы, с качеством как японцы, или чуть хуже. Срок, данный директору на реализацию проекта, один год. Выбранная стратегия реализации проекта: оптимизировать бизнес-процессы таким образом, чтобы снизить себестоимость. Предлагаемое решение: проанализировать БП, сократить все возможные процедуры и операции (все какие только можно, оставив основные), сократить персонал, отдать часть освободившихся площадей в аренду ну и т.п. Как бы все логично, но только есть одно но! Когда я начал разбираться с предложенным проектом (принимал решение об участии), первым делом я захотел понять, в чем же разница между Нами, Корейцами и Японцами… и просто прошелся по заводу. Это сразу навело меня на мысль, поднять всю документацию по оборудованию завода, его строительству и т.п. – вывод был интересен: Наш завод работает на оборудовании, собранном теме же японцами в 1954 или 60 году (точно не помню). С тех пор и корейцы, и японцы уже несколько раз полностью реконструировали производство, сократив потери, сократив потребление энергии оборудованием и т.п. А мы как бы ждем чуда от оптимизации БП. В данной ситуации проект по оптимизации БП даст Вам в лучшем случае выигрыш для окупаемости затрат на сам проект и все. Реальная же оптимизации лежит у Вас не в БП – а в инвест проектах по реконструкции производства. Так что никакие улучшения БП Вам здесь не помощник. По-другому: 1) наши компании в период бурного роста тратились на все подряд (Бентли, Самолеты, Консалтинг, Корпоративные праздники в Испании и т.п.) только не на реальные инвестиции. Это раз. 2) оптимизация Бизнес-Процессов это не панацея от всех бед и эффективна только тогда, когда само по себе предприятие «не отсталое» в плане технологий, когда на самом деле есть за что бороться (то есть с производством все хорошо, нужно просто наладить деятельность персонала, взаимодействия, формы передачи данных и т.п.). Это два. 3) взаимодействие (бизнес-процессы) это только доля в затратах и зачастую эта доля конечно большая в абсолютном выражении, но по сравнению с другими составляющими (затратами на электричество, потерями, оборудованием и т.п.), в процентном выражении – такой мизер! Вывод: Оптимизация бизнес-процессов для отсталых компаний (как правило, это компании стоящие на гране банкротства) – это чушь(!), то есть эффект будет неощутим. И это мое основное несогласие с Дмитрием! НЕЛЬЗЯ ВСЕХ ЧЕСАТЬ ПОД ОДНУ ГРЕБЕНКУ! КАЖДОЙ ТЕХНОЛОГИИ СВОЕ ВРЕМЯ И СВОЕ ПРИМЕНЕНИЕ! ПРИМЕНЕНИЕ ОПТИМИЗАЦИИ БП – НЕ ВСЕГДА ОПРАВДАНО! Оптимизация БП это терапия легкого больного или больного средней тяжести. Тем, кому кроме лоботомии уже ничего не поможет – применять легкую терапию (оптимизацию БП) конечно можно, если Ваша цель поглумиться. Других целей ее применения в данном случае я не вижу. Ну, правда, часто смотришь на все это и не знаешь смеяться или плакать: Заниматься оптимизацией бизнес-процессов на заводе, на котором рядом с тобой стоит и РАБОТАЕТ стан на котором написано 1901 год и других НЕТ, это конечно круто… Можно конечно и стамеской лестницу на 9-ый этаж выстукивать, тоже дело почетное, только жуть идиотское! ЭТО НЕ ЗНАЧИТ, ЧТО ТЕХНОЛОГИЯ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА НЕ НУЖНА! ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ПОНЯТЬ КОМУ И КОГДА ОНА НУЖНА, НУЖНО ПОНЯТЬ ПОТРЕБНОСТИ И УСЛОВИЯ КОМПАНИЙ В СЛОЖИВШЕЙСЯ СИТУАЦИИ. Считаю следующее: 1. В кризис (и это очень скоро: Февраль 2009 – Февраль 2010, а скорее всего еще больше!) все компании разобьются на три четко выделенные группы (за редким исключением). Эти группы можно условно разделить следующим образом: a) Компании «Монстры» – которые будут заниматься поглощениями всего и вся. К данной группе в основном относятся государственные и около государственные компании (Газпром, ГазпромБанк и т.п.), а также зарубежные монстры типа Юнилевера. Хотя, если компаниям из этих подгрупп придется «воевать» между собой (за ту или иную компанию), последние будут проигрывать, так как фактически, в стране началась скрытая национализация (зайдите на сайты средних ком.банков и посмотрите историю с их акциями: через сложную цепочку, они поглощаются окологосударственными банками). b) «Средние» компании с «разумным управлением» и, может быть, небольшой «финансовой подушкой безопасности». Подобные компании не будут «хватать звезд с неба», но при этом вполне нормально будут жить и явно переживут кризис, если будут продолжать «разумную» политику управления (из серии «каждой технологии, свое время и место применения», то есть четко понимающие как управлять). Скорее всего эти компании конечно «подзатянут пояса» (сократят персонал, долгосрочные затраты, долгосрочные проекты и т.п.), но при этом «жизненоважные проекты» и проекты «разумного недалекого будущего» они осуществлять будут. c) Компании «Банкроты» - то есть компании, которые «загибаются» в условиях кризиса, с отрицательной рентабельностью и т.п. Данную группу нужно делить на две части: одни банкротятся сознательно либо «Монстрами», либо государством (что, наверное, одно и тоже. Вспомните историю со ставкой рефинансирования). Вторые – сами попали в эту яму, ввиду отсталости оборудования, технологий, продуктов, продукции и т.п. (заметьте – попали в яму не из-за процессов, точней в основном не из-за БП) 2. У данных сегментов будут совершенно разные потребности: 3. Компании «Монстры» будут нуждаться в проектах, скорее всего, средне- и долгосрочной результативности, то есть проектах, которые ДАДУТ ОТДАЧУ через ГОД, ТРИ, и главное ПОСЛЕ КРИЗИСА. То есть текущая эффективность конечно хорошо, но… : Зачем оптимизировать затраты, если я всегда возьму за них деньги с клиента? (это дешевле, проще и т.д.). Поэтому НИКАКАЯ ОПТИМИЗАЦИЯ БП им нафиг НЕ будет НУЖНА, если только для «галочки», чтобы отчитаться перед высоким начальством (впрочем, как и раньше). Они будут рубить «по-крупному»: a) Стратегическое планирование; b) Внедрение ЕРП-систем; c) Кроме того, их будут интересовать сами проекты поглощения (с расчетами, схемами, ПЕРЕГОВОРАМИ и т.д. – яркий пример предоставления таких услуг компания Тройка Диалог); d) И т.д. 4. Компании «Середняки» будут нуждаться в проектах, которые ДАДУТ ОТДАЧУ в КОРОТКОЙ перспективе, так как с учетом того, что «хрен его знает что будет утром», проекты, которые может дадут эффект, а может и «сори, не вышло» их интересовать не будут. Денег и надежности у таких компании и так не очень много, чтобы рискуя последним вкладываться «в журавля в небе». Поэтому таким компании явно будут неинтересны «общие» проекты, а именно: a) Проекты постановки стратегий развития и т.п. (с учетом того, что вся стратегия для них в условиях кризиса: «сокращение затрат» и «держания носа по ветру» - зачем еще «огород городить»?); b) Может быть, стратегического планирования (может быть, потому что смотря какого. Если четкого, конкретного, проекта, на среднесрочную перспективу, с учетом основных потребностей компании, ее реальных ограничений, реального рынка и т.п., до уровня конкретных задач и мероприятий – то, наверное, и будут); c) Проекты по концепциям внедрения ЕРП (потому как то куда мы идем – это конец 90-ых, а, следовательно, с учетом появления 8.0 – 1С форева!). А для 1С не нужны концепции (потому как они дороже самой 1С); d) Орг.проектирование (в широком смысле); e) И т.п., то есть то, что не дает конкретного результата (отдачи) в крако- и среднесрочной перспективе!!!! 5. «Середняков» будут интересовать проекты: a) Оптимизация затрат и издержек (вплоть до аудита оборудования, энерго аудита, аудита технологий и процессов и т.п., с вполне измеримым выхлопом); b) Оптимизация (сокращение) персонала; c) Оптимизация структуры и ОПТИМИЗАЦИЯ «ОСОБО КРИТИЧНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ» (то есть не вся оптимизация, а выборочная. И вот в этом как раз и основное отличие от существующего подхода к оптимизации БП на сегодняшний день). d) Оптимизация налогообложения и вообще всего, что связано с финансами (аудиты и т.п.); e) Внедрение и оптимизация специальных методик и технологий (планирования логистики, производства и т.п. – то есть системы планирования; оптимизация логистической системы и т.д.). Причем РЕИНЖИНИРИНГ в данных проектах (из серии нужно строить новый склад) интересовать их не будет! 6. Компании «Банкроты» будут нуждаться в проектах, которые ДАДУТ ОТДАЧУ в кратко- и среднесрочной перспективе, причем им будет плевать какие это будут проекты (оптимизация или фигация – все равно), главное чтобы в общей сумме они дали такой эффект, который выведет компанию хотя бы в 0. Причем проекты могут быть настолько продолжительными, насколько сильные гарантии получат «банкроты» на спасение. Из серии «слабые гарантии» – отдача через месяц (условно) и не более, «сильные гарантии» - да хоть год, главное спасение! Это называется кризисное управление, когда приходят антикризисные управляющие, со своей командой разрабатывают антикризисный план (последовательность осуществления тех или иных проектов) и т.д. (не будут углубляться, ибо в РФ таких управляющих все равно нет, по крайней мере, я таких не знаю). Замечу, что вот таким компаниям очень может быть, что понадобиться реинжиниринг (именно реинжиниринг, а не оптимизация, в отличие от «середняков»). Именно реинжиниринг (в чистом его понимании) и есть один из инструментов кризисного управления (из серии «с чистого листа», «до основания» и т.п., в отличие от «оптимизации», в которой я сначала смотрю на существующую деятельность, то есть продвигаюсь поступательно «снизу вверх» от того, что уже есть). Реинжиниринг – метод кризисного управляющего. А вот «оптимизация» - это не их метод. Что-то оптимизировать тут уже поздно и «себе дороже». «Обычная терапия» уже не поможет – лоботомия (реинжиниринг), путь таких компаний (выживут – клево, не выживут – ну значит не вышло). Последнее что хочу сказать по данной группе: нужно понимать, что для первой подгруппы «банкротов» (те которых специально банкротят «Монстры») – никакие проекты и антикризисные управляющие не нужны. «Монстры» сами знают, что делают и если в этой ситуации и нужна какая-то помощь, то не «банкротам», а «монстрам» (см. потребности для данной группы). Для второй подгруппы «банкротов» (те которые угодили в эту яму сами) нужны грамотные и жесткие кризисные управляющие, которых у нас нет. Да и были бы – без толку, потому как если компании в «хорошие времена» не вкладывали в свое производство и развитие, надеется на то, что они это сделают сейчас – нет, ну попробуйте конечно, но я не могу себе такого представить! Они может и хотели бы, да не могут. А раз так – то как производили они дорогой и фиговый пластик (см. пример выше), так и будут его производить, пока не «загнуться» либо пока не пойдут с поклоном к «царю» (правда такой путь дарован избранным, типа АвтоВАЗа, с его «отсталой» и при этом дорогой продукцией и многосерийной эпопеей с ввозными пошлинами). Так что никакой эры оптимизации, бизнес-процессов и т.п., уважаемый Дмитрий, нет, и ей даже не пахнет. Ибо за тот период, когда компании могли и должны были хоть как-то развиваться – они «в носу ковырялись» (не все конечно, те кто сидели на плотных ком.рынках (молочники и т.п.) – очень даже развивались, просто рынков у нас таких мало). Поэтому никакой основы, фундамента строительства стройного здания управления не заложено. Был красивый фасад, с гнилыми стенами и перекрытиями, и сейчас это все рушится и рухнет так, что мало не покажется. И никакие БП остановить это разрушение не смогут. Вот в принципе и все, что хотел сказать, Извините за многа букв, С уважением, А.Борисов