Сколько стоит стратегия?

Пожалуй, ни одна область управленческого консалтинга не имеет такого разброса по стоимости выполнения проектов, как разработка стратегии. Очевидным является тот факт, что, чем более брендовая компания выполняет проект, тем выше стоимость оказываемых услуг. Не вполне очевидным даже для многих профессионалов является понимание того, какие другие факторы способны оказывать значительное влияние на стоимость подобных проектов. Целью данной статьи является систематизация факторов, оказывающих влияние на формирование цены проекта по разработке стратегии. Данная статья может быть полезна менеджменту крупных и средних компаний, которые планируют разработку стратегии самостоятельно или с участием внешних консультантов. При написании статьи автор опирался на собственный опыт проектной работы и составления коммерческих предложений для российских компаний из различных секторов экономики. Структура статьи составлена таким образом, чтобы читатель получил представления на каких этапах и каким образом может увеличиваться стоимость проекта, а в заключении все ранее описанные влияющие на цену факторы резюмируются воедино.

Что такое стратегия и для чего она нужна?

Стратегия компании является одним из ключевых факторов, которые определяют ее стоимость. Любая компания, которая не имеет стратегически обоснованных целей, не представляет собой эффективно отлаженный бизнес. В данном случае это всего лишь набор активов, стоимость которых профессиональные оценщики, скорее всего, рассчитают на основе имущественного подхода (например, для промышленного предприятия — на основе ликвидационной стоимости). Целью же любого собственника является повышение так называемой «рыночной премии» (MVA — market value added) за эффективно организованный «стратегический потенциал» компании. Т.о. сумма стоимости активов и «рыночной премии» в период ее максимума как раз и представляют собой целевое значение капитализации компании (наиболее благоприятный момент частичного или полного выхода из бизнеса).

Существует множество определений стратегии, важно понимать следующее: если ключевой задачей вашей компании является ее капитализация (существуют и другие, например, служение государственным интересам или благотворительность), то для вас стратегия не что иное, как обоснованная программа улучшений организации бизнеса в четырех областях:

• конкурентные преимущества;
• организационные преобразования;
• финансовая оптимизация;
• операционные улучшения.

Все эти области взаимосвязаны между собой и зависят от того пути развития, который выбирается по результатам проекта разработки стратегии.

Какова цена ошибки? В отличие от ошибок, допущенных при реализации инициатив по улучшению операционной эффективности (такие ошибки впоследствии легко исправить), стратегические ошибки часто приводят к непоправимым последствиям.

Любой портфельный инвестор никогда не будет инвестировать в компанию, у которой нет:

• стратегии, обосновывающей потенциал роста ее стоимости;
• команды менеджеров, способной реализовать стратегию роста;
• системы корпоративного управления, не ущемляющей права миноритариев;
• механизма выхода из бизнеса в перспективе.

Уже давно предпринимаются попытки написания алгоритма оценки стратегического потенциала. Частично эта задача решена в виде косвенных критериев оценки потенциала компании, к которым могут относиться: индекс удовлетворенности клиентов, динамика выхода новых продуктов, доля затрат на НИОКР, пр. Но даже если такой универсальный алгоритм и будет найден, то он позволит определить лишь текущую рыночную стоимость, ничего не говоря о нахождении путей увеличение этого потенциала.

Следует также учитывать, что разработку стратегии нельзя рассматривать как решение математической задачи с единственно правильным решением. Проект по стратегии — это некая визуализация развития бизнеса компании в соответствии с несколькими альтернативными вариантами. Окончательное решение всегда остается за заказчиком проекта.

Как подготовиться?

Прежде чем приступить к разработке стратегии, собственникам необходимо принять решения как минимум относительно следующих аспектов:

• сформулировать видение развития компании с учетом амбициозности стратегических целей;
• определить факторы, которые являются наиболее критичными с позиции роста стоимости компании;
• определить периметр разрабатываемой стратегии;
• примерно оценить трудозатраты аналитической работы;
• определить будет ли стратегия разрабатываться персоналом компании или внешними консультантами.

В зависимости от результатов решений относительно каждого из вышеперечисленных аспектов, стоимость проекта может значительно меняться. Рассмотрим это подробнее.

Вне зависимости от того, будет ли компания самостоятельно разрабатывать стратегию или прибегнет к помощи внешних консультантов, на самом первом этапе работ необходимо структурировать видение и цели, которые есть у собственника в отношении своего бизнеса. Подобная работа автоматически превращается в техническое задание проекта и впоследствии, на заключительном этапе презентации результатов проекта, позволяет избежать ситуации, при которой заказчик (собственник) и разработчик (менеджмент и/или внешние консультанты), как оказалось, не поняли друг друга. При этом учет степени амбициозности стратегических целей компании — это то, на что стоить обратить наиболее пристальное внимание. Объяснить это можно с помощью существующих подходов к разработке стратегий:

• Стратегия, основанная на анализе прошлого и последующей экстраполяции. В основе подхода лежит предположение, что динамика развития компании за последние периоды сохранится. Этот подход, пожалуй, самый дешевый с позиции оценки трудозатрат, но, к сожалению, самый нерелевантный с позиции качества получаемых результатов. Подобную работу может проделать любой сотрудник экономической службы компании без обладания дополнительными знаниями в области стратегии. Данный подход применяется в случаях, когда проектная команда может обосновать сохранение существующей клиентской базы компании и текущей рыночной конъюнктуры.
• Стратегия, основанная на ресурсах. В основе подхода лежит построение модели использования уже имеющихся ресурсов компании. Этот подход несколько устарел, поскольку в его основе лежит концентрация усилий на увеличении активов компании и их максимальной загрузке. При этом игнорируется влияние факторов внешней среды, что приводит к отсутствию комплексного стратегического видения. Такой подход часто используют отраслевые лидеры, но не те, которые добились практически монопольного положения благодаря умело разработанной и внедренной стратегии, а те, кому активы достались по наследству в результате отраслевой реорганизации на государственном уровне (например, различные государственные корпорации и холдинги).
• Стратегия, основанная на рыночных условиях. В основе подхода, помимо внутреннего анализа компании, лежит тщательный конкурентный анализ и изучение рыночных тенденций, в том числе с учетом мировой практики развития отрасли (в среднем 70% общих трудозатрат по проекту). Данный подход представляет собой «золотую середину» между сложностью проекта (разработка и реализация стратегии) и получаемыми результатами. Поэтому не случайно этот подход является наиболее часто применимым у профессионалов стратегического консалтинга.
• Стратегия, движимая амбициями. В основе подхода лежит высокая креативность и гибкость стратегических решений. Подход является наиболее трудозатратным и рисковым, но при этом наиболее выигрышным. Заказчик проекта может формулировать очень труднодостижимые на первый взгляд цели. Задача разработчика - показать, что данные цели выполнимы (или не выполнимы) и найти способы их достижения. Такой подход используют только некоторые компании и не только по причине вопроса цены, а скорее по причине возможности компании потом реализовать данную стратегию.

Определение факторов оказывающих наибольшее влияние на рост стоимости компании является крайне важной задачей на первых этапах разработки стратегии. Профессиональный консультант по стратегии начнет проект с определения именно таких драйверов стоимости компании. Универсальными драйверами стоимости, например, согласно широко используемой концепции «экономической добавленной стоимости» (EVA — Economic Value Added) являются:

• повышение выручки;
• сокращение операционных затрат;
• уменьшение оборотного капитала;
• уменьшение стоимости основных средств.

Как показывает практика работать со всеми четырьмя драйверами роста одновременно нет необходимости. Практически в любой компании можно выявить 1-2 драйвера, которые отвечают за 80% возможности роста ее стоимости. И это уже значительная экономия объема работ и стоимости проекта. Задача лишь правильно определить эти драйверы стоимости.

Периметр проекта по разработке стратегии определяет направления и глубину последующих рыночных исследований, результаты которых необходимы для формирования альтернативных путей развития компании. Периметр проекта можно условно представить в виде трехмерного базиса:

• период стратегического планирования;
• цепочка добавленной стоимости (value added chain);
• географический охват.

Объем, а соответственно и стоимость рыночных исследований, определяется произведением числа элементов каждого направления трехмерного базиса. Вот почему стоимость «стратегии, основанной на рыночных условиях» может в несколько раз превышать стоимость «стратегии, основанной на ресурсах».

Оценка трудозатрат аналитической работы для проведения анализа рынка напрямую зависит от количества и доступности материала. Уже на ранних этапах можно оценить достаточно ли материала в отрытом доступе для того, чтобы оценить позиции конкурентов, предпочтения потребителей, отраслевые тенденции, пр. Если материала не достаточно, или он есть только в закрытом доступе, то необходимо заранее учесть это в бюджете проекта.

Последний аспект, по которому необходимо принять решение — это создание проектной команды. На мой взгляд, эффективным может являться только один из трех вариантов:

• выполнение проекта силами штатных сотрудников компании при наличии достаточных компетенций последних;
• выполнение проекта силами штатных сотрудников компании с методологической поддержкой внешнего профессионала;
• выполнение проекта объединенной командой внешних консультантов и штатных сотрудников.

Если принять, что стоимость трудозатрат штатного персонала оценивается по их текущей зарплате, то не очевидно, какой из вариантов наиболее затратный. С одной стороны, внешние ставки профессиональных консультантов довольно высоки, а с другой стороны, привлечение консультантов позволит изначально фокусироваться на ключевых аспектах анализа и избегать тупиковых ситуаций.

Любой проект, в том числе и проект по разработке стратегии, можно либо полностью передать на разработку внешним консультантам, либо частично (например, разработка только финансовой модели или анализа рынка), сохраняя при этом за собой полную ответственность и контроль над ходом работы.

В случае выбора внешних консультантов следует учитывать еще один немаловажный аспект. Попытка сокращения сроков разработки проекта, указанной в коммерческом предложении консалтинговой компании, скорее всего, повлечет за собой равное по величине увеличение стоимости проекта. В отдельных случаях, заказчик может мотивировать проектную команду дополнительной премией за вовремя выполненный проект (примерно 10-30% от суммы проекта).

Кто такие консультанты?

Если собственник или руководство компании принимает решение о привлечении к разработке стратегии внешних консультантов, то к выбору консалтинговой компании следует подходить очень ответственно. Можно словно разделить компании, оказывающие услуги по стратегическому консалтингу, на три группы:

• мировые лидеры стратегического консультирования (McKinsey, BCG, Bain, др.);
• известные консалтинговые компании, в продуктовом портфеле которых стратегическое консультирование находится не на последнем месте;
• остальные консалтинговые компании, оказывающие подобные услуги.

Единственным недостатком компаний первой группы является стоимость профессиональных услуг. И причин здесь как минимум две. Во-первых, эти компании берутся только за проекты крупных компаний, для которых стоимость проекта вторична по сравнению с получаемыми результатами (вряд ли в послужном списке лидеров консалтинга найдется значительно число проектов стоимостью менее полумиллиона долларов). Во-вторых, внешние ставки их консультантов примерно в 2 раза выше ставок аналогичного персонала второй и третьей группы. Эти компании в своих внешних ставках учитывают значительную премию за бренд.

Значительным недостатком компаний третьей группы является недостаточный уровень компетенций, который часто не позволяет управлять ожиданиями заказчика проекта.

Очень часто вторая группа консалтинговых компаний является наиболее подходящим вариантом для средних компаний с оборотом от нескольких десятков миллионов долларов в год.

В среднем стоимость одинакового объема консалтинговых услуг для одной и той же компании может отличаться между первой и второй группами в разы, а иногда даже на порядок.

На что следует обязательно обратить внимание при выборе консалтинговой компании:

• практический опыт консалтинговой компании в области разработки стратегии;
• подробное описание работ и результатов по каждому этапу в коммерческом предложении;
• готовность детально рассчитать несколько наиболее вероятных стратегических альтернатив в ходе проекта.

На что следует обратить внимание на этапе выполнения проекта:

• в проекте задействованы консультанты, которые специализируются на стратегическом консультировании;
• стратегические альтернативы формируются на основе тщательного многофакторного анализа.

На что следует обратить внимание на этапе формулирования результатов:

• появление конкретных плановых показателей и плана мероприятий;
• доработка проекта по результатам финальной презентации.

Если проект по стратегии является не первым проектом, который ваша компания заказывает у внешних консультантов, то в зависимости от характера первого проекта цена проекта по стратегии может быть соответственно снижена. Например, если проекту по стратегии предшествовал проект по бизнес-диагностике, то дополнительные данные по внутреннему анализу могут не потребоваться.

Часто внешние консультанты привлекают к участию в проекте экспертов и/или подрядные организации, чьи услуги не дешевы. Эксперты играют роль «консультантов для консультантов проекта». Их внешние ставки, как правило, еще выше, чем внешние ставки консультантов проекта, поскольку это люди с огромным отраслевым опытом и знаниями. Их участие на проекте позволяет в начале проекта выбирать наиболее правильные направления исследований, в середине проекта — формировать допустимые предпосылки, на завершающем этапе — «вычитывать» материалы презентации на предмет логических ошибок.

Перед запуском проекта, как правило, происходит согласование цены коммерческого предложения. В среднем первоначальная стоимость может снижаться до 30%, в отдельных случаях — до 50%. В случае увеличения работ по проекту стоимость проекта возрастает пропорционально увеличенному объему.

Что в итоге?

К сожалению, очень трудно дать объективную оценку (тем более количественную) относительно обоснованности затрат на проект разработки стратегии. Но в качестве иллюстративного примера можно привести некоторые цифры. Допустим, текущая стоимость компании составляет 100 миллионов долларов. В результате разработанной и внедренной стратегии ее капитализация увеличилась на 10% (весьма скромный результат!) только за счет правильно выбранного направления реорганизации. Оплата услуг консалтинговой компании по разработке стратегии составила 0,5 миллионов долларов (достаточно дорогой проект!). Это означает, что на каждый вложенный доллар компания получила дополнительных девятнадцать.

Краткое резюме: На стоимость проекта по разработке стратегии (в предположении привлечения внешних консультантов) влияют следующие факторы:

1.      бренд консалтинговой компании;

2.      амбициозность целей собственника и выбор подхода;

3.      периметр проекта;

4.      количество драйверов стоимости компании;

5.      доступность аналитических материалов;

6.      объем работ проекта, передаваемых консультанту;

7.      стоимость услуг привлекаемых экспертов и подрядных организаций;

8.      наличие других выполненных проектов для вашей компании данным консультантом;

9.      особые требования к срокам выполнения проекта;

10. коммуникативные навыки заказчика и консультанта на этапе согласования цены.

Фото: pixabay.com