Вся наша команда работает удаленно. И моя боль, как и многих старших менеджеров, в том, что мы не можем отследить все происходящие процессы. В этой статье я поделюсь своим опытом: как провести верхнеуровневую оценку проекта, найти проблемы и решить их.
«Маячки» состояния проекта
Проект – сложная система с множеством участников и процессов. Его можно сравнить с механизмом, в котором все взаимосвязано, и, когда ломается одна деталь, выходит из строя вся конструкция. Есть определенные «маячки», по которым можно отслеживать ситуацию на проекте.
Как обнаружить проблему на проекте
Если вы заметили, что с проектом что-то не то, нужно понять, что именно. В этом помогает аудит маржинальности и обратной связи.
Оценка трудозатрат
Если упала маржинальность проекта, значит, мы тратим больше ресурсов, чем оплачивает клиент. Может быть несколько причин низкой маржинальности:
- Плохо выстроены процессы на нашей стороне.
- Неверно согласована стоимость работ: делаем больше, чем платит клиент.
- Квалификация команды не соответствует выделенной зоне ответственности.
Нужно выявить неэффективные задачи, которые не несут пользы проекту, но затратные по ресурсам, для этого мы используем анализ затраченного времени. Все наши сотрудники отмечают потраченное на работу время в специальной системе управления проектами. Сводка по часам помогает увидеть процессы, «съедающие» много ресурсов, а также задачи, на которые уходит больше человеко-часов, чем было прописано в договоре с клиентом. Вот, как выглядит скриншот из программы для трекинга времени:
Если вы не ведете трекинг времени, то поможет четкая договоренность с клиентом. Перед стартом работ важно обговорить все детали: сколько блоков будет в лендинге или символов в тексте, сколько вариантов логотипа нужно, какое количество итераций правок входит в стоимость, какие дополнительные расходы могут возникнуть... В процессе нужно следить за выполнением этих договоренностей, чтобы поддерживать маржинальность.
Сбор обратной связи внутри команды
Иногда проблемы проекта «прячутся» в личной переписке, и руководитель ничего о них не знает. Здесь поможет разговор с командой.
- Созвоны один на один. Бывают ситуации, когда кто-то общается в токсичной форме, что негативно сказывается на микроклимате в команде. Остальные сотрудники это замалчивают, потому что не хотят «жаловаться» на коллегу. Это может длиться месяцами: все друг друга тихо ненавидят, но работают. Созвоны с каждым членом команды помогают этого избежать и раньше узнать о проблемах в коллективе. Руководитель должен быть немного психологом: вовремя заметить неурядицы, узнать подробности и понять, обоснованы ли претензии. Если действительно есть какая-то проблема, необходимо вытащить ее на поверхность и решить.
- Общие встречи с командой. Мы периодически устраиваем созвоны со всеми подразделениями проекта: дизайн, копирайтинг, верстка, менеджмент. Перед встречей просим написать, какие есть вопросы, проблемы или предложения. Часто на таких созвонах вскрываются задачи, которые вызывали сложности и недопонимание в команде, но ни у кого не доходили руки заняться их решением, или просто информация не достигала адресата. На таких собраниях мы часто находим пути оптимизации процессов и прописываем план дальнейших действий, что тоже помогает выявить конфликты на ранней стадии.
- «Опрос 360». Периодически проводим опрос по каждому сотруднику, спрашивая коллег: как он общается, понятные ли ТЗ ставит, присылает ли нужную информацию... Общий срез таких отзывов помогает понять, насколько комфортно членам команды работать вместе.
Сбор обратной связи у клиента
Важно понимать уровень удовлетворенности заказчика, потому что многие из них не делятся обратной связью, а просто ставят задачи. При этом у них может копиться негатив, а вы об этом так и не узнаете. А когда узнаете, будет уже поздно что-то предпринимать.
Мы регулярно, раз в квартал, проводим опрос NPS – вычисляем индекс потребительской лояльности. Каждому клиенту отправляем анкету, где просим оценить от 1 до 10 все направления работы: аккаунтинг, копирайтинг, дизайн, верстку, кампейн и другое. Такой опрос помогает узнать, какие есть проблемы, слабые места, недопонимания. А также оценить, готовы ли рекомендовать наши услуги коллегам.
Как исправить трудности на проекте
Оптимизировать процессы
Вы сделали сводку по потраченному времени и нашли неэффективные задачи. Что дальше?
- Детально разобрать каждую задачу, которая регулярно выходит за пределы нормы. Например, вы знаете, что на какую-то типовую задачу должно уходить Х часов, а у сотрудника ушло Y часов. Узнайте, почему так получилось, возможно, он просто забыл вовремя выключить трекер времени. Или задача оказалась сложнее, чем обычно, и стоит пересмотреть норму часов.
- Искать пути оптимизации. Некоторые рутинные задачи, которые вы привыкли делать каждый день и уже перестали их замечать, в итоге складываются в двузначную сумму по часам. Например, ежедневный спринт по задачам на 30 минут суммарно может составить до 11 часов в месяц – а это полтора рабочих дня. Но если внедрить инструменты для самостоятельного контроля задач, можно высвободить это время. К чему я веду? Не стоит бояться пробовать новые инструменты и внедрять свежие решения. Если вы привыкли что-то делать по одному сценарию, это еще не значит, что сценарий верен. Лучше протестировать новый подход, и сделать выводы об эффективности, чем просто оставлять все как есть, потому что к этому привыкли.
- Проверить, что квалификация команды соответствует зонам ответственности на проекте. Если сотрудник раньше не сталкивался с такой задачей, или ему не хватает опыта, то процесс будет идти медленнее, а результат будет не таким качественным. В этой ситуации поможет наставничество или обучение, которое повысит экспертность сотрудника.
Улучшать микроклимат в команде
Микроклимат в команде очень важен, потому что в негативной атмосфере работа переходит в непродуктивное русло и отнимает много энергии. Увеличивается текучка кадров, сотрудники чаще допускают ошибки.
Сбор обратной связи помогает лучше понять каждого члена команды и его интересы, найти к нему подход. Если каждый сотрудник будет заниматься тем, что ему нравится, его вовлеченность и результативность увеличатся. А это благоприятно скажется на атмосфере в команде в целом.
Отработать негатив клиента
В моменте может показаться, что становится только хуже. Пока вы не спросили, заказчик ни на что не жаловался, но когда об этом зашел разговор, он начинает припоминать вам все ошибки. Наша практика показывает, что после проговаривания всех проблемных моментов и обсуждения вариантов решения клиенты понимают, что вы находитесь с ними в одной лодке и тоже заинтересованы в хороших результатах.
Важно выстраивать партнерские отношения с клиентами, потому что вы помогаете друг другу поддерживать и развивать ваши бизнесы и рынок в целом, а значит, одинаково нуждаетесь друг в друге. Такой подход помогает направлять работу в продуктивное русло.
Как поддерживать результат
Итак, вы вовремя заметили, что на проекте проблемы и приняли необходимые меры. Отлично, но не стоит расслабляться. Теперь главная задача – закрепить результат. Как это сделать:
- Все предпринятые меры проводить на регулярной основе, а не только в кризисной ситуации.
- Отслеживать желтые и красные «маячки», разработать план действий по работе с ними.
- Помнить, что нерешаемых проблем и ненастраиваемых процессов не бывает. К каждой команде/партнеру/проекту можно найти свой подход.
Также читайте:
Вопросы автору - если не сложно, чуть подробнее:
Вы говорите о бюджекте проекта или затратах на продукт? Как связаны маржинальность и бюджет проекта?
Из какого бюджета оплачиваются дополнительные ресурсы до завершения проекта? Как общаются менджер проекта и спонсор проекта в случае превышения утвержденного бюджета?
Евгений, добрый день!
Спасибо за ваши вопросы.
Имею в виду ситуацию, когда внутренние затраты на проект превышают изначальные договоренности, что в свою очередь влияет на маржинальность.
Например, если тратится больше часов специалистов, чем это закладывалось при согласовании КП. Если вовремя не среагировать (не понять в чем причина перерасхода) — маржинальность проекта может продолжить падать.
Если доп.ресурсы необходимы (но по каким-то причинам при согласовании не были учтены / появились новые вводные и т.п.) — предупреждаем заказчика и согласовываем доп.бюджет или ищем пути оптимизации общего бюджета проекта.
Если Вы действительно о проекте, то это обычный случай превышения бюджета относительно базового. Маржинальность вторична.
Но такой факт также говорит о возможных проблемах планирования и необходимости срочной работы над новой версией плана проекта с её последующим согласованием и утверждением спонсором проекта.
Как Вы выбираете и тренируете, если нужно, менеджера проекта? Контроль бюджета, среди прочего, входит в число его основных обязанностей.
У этих причин общая первообразная - отказ от профессионального управления проектами, например PMBoK, в пользу псевдо методик, типа Эджайл, Скрам и тд.д. Т.к. все упомянутые конфликты - конфузы выявляются и устраняются в ходе добросовестного выполнения процессов группы планирования. А те руководители, которые не хотят (не могут) добросовестно планировать, решили не планировать вовсе. И эту усеченную методику назвали Эджайл. Сейчас Вы обсуждаете ее пороки, не имея серьезных шансов избежать такие пороки в будущем....
Хорошая статья, интереснейшая тема!
Меня, как человека старой формации, смущают набившые оскомину слова, например, "токисчный", уж простите. Слово, кторое не является технически правильным, не несёт никакого смысла и не поможет в решении проблем. В остальнеом написано верно.
Заметил бы, что оценивать работу удалённой команды труднее. Тут нужно знать возможности и проблемы каждого участника. Если не знаешь, то дроби команду, делегируй полномочия - типичные в целом приёмы. Планировать загруженность здесь гораздо важнее, чем в реале. Это, на мой взгляд, должна быть первейша я обязанность начальника.
И очень согласен с
В начале проекта не оценивали и не анализировали риски? По бюджету коллеги всё уже прекрасно сказали. Иначе получается, что "начнёт падать, мы поддержим" - так мне сказал один начинающий руководитель проекта. Или: "Что думает пролетающий мимо 10 этажа человек? Пока всё идёт нормально".
Я бы не советовал делать выводы только по программе учёта времени. "Фигню спрашивают - фигню пишем". Кто-то уже пару дней не загружен, но обязан ставить часы. Напомнить руководителю о своей незагрузке боится или просто не хочет. А у кого-то работа после всех других участников и он вынужден ставить себе пустые часы, а потом работать сверхурочно. Бывает так, что начальство "ради прозрачности" устанавливают кучу критериев, в которых народ очень быстро запутывается. Программы учёт времени требуют осторожности. Это явно вспомогательный инструмент.
И автор права - коммуникации в удалёнке - это самое важное и ключевое! Хуже нет, когда руководитель удалённой команды на вечном совещании, митинге, вксе. Его регламент работы должен быть хорошо известен, доступен и подразумевать немедленный ответ.
Среди главных причин провала проектов обычно присутствуют проблемы коммуникаций, управления рисками и содержания проекта (Scope).
Выше уже был задан вопрос о менеджере проекта и его профессиональной подготовке. Всё из перечисленного входит в его основные обязанности и выполняется в ежедневном режиме, отложить на будущее и наверстать упущенное будет слишком дорого или (многда) невозможно. В частности, план коммуникаций, форматы и прочие детали является одним из первых обязательных документов проекта, с которым знакомятся все его участники.
Вы совершенно правы!
Очень часто от молодых коллег можно слышать: "План коммуникаций? Зачем он мне, все в чате решим".
А жаль! Правильные ответы известны десятилетиями.
Как быстрое, простое и дешевое лекарство - небольшие вводные для участников проекта (всех возрастов) после того, как первая редакция плана коммуникаций менеджером проекта подготовлена. Обычно входит в общую внутреннюю презентацию проекта с отдельной секцией ответов на вопросы. После презентации открытых вопросов не должно быть, тем более - на эту тему. Счетчик включён, время пошло.